< Предыдущая		Оглавление		Следующая >

5.9. Консультирование по вопросам организационных изменений и развития

Междисциплинарный подход, получивший название "организационное развитие" (Organizational Development - OD), возник в США и Великобритании в 50-е гг. прошлого века и в настоящее время бурно развивается, оказывая влияние на представления об эффективных организациях и управление во всем мире.

Это интересно - цитата.

Все можно сделать лучше, чем делалось до сих пор (Генри Форд).

К консультанту, который занимается организационным развитием, предъявляются следующие требования:

1. Универсальные знания, умения и навыки ("широкий" специалист).

2. Способность к быстрому обучению, получению и практическому использованию новейших знаний.

3. Системность, гибкость и креативность мышления.

4. Умение устанавливать продуктивные социальные отношения.

5. Значительный практический опыт.

В основу OD-подхода положено представление об организации как социотехнической системе. Таким образом, оказывается возможным интегрировать как собственно системные знания, получившие развитие в кибернетике и экономике, так и социально-психологические представления об организации как группе людей, накопленные в социологии, психологии и культурологии.

С этой точки зрения можно выделить несколько базовых положений подхода:

1. Организация представляет собой открытую развивающуюся систему и подчиняется всем законам и принципам, характерным для таких систем.

2. В организации всегда существуют, реализуются два вида деятельности: текущее функционирование и развитие. Текущее функционирование - это преобразование входных ресурсов в конечный результат, которое осуществляется в относительно стабильных условиях внешней и внутренней среды. Развитие - это переход на более высокий уровень функционирования в связи с новыми требованиями внешней и внутренней среды.

3. Организационно развитие может осуществляться как непрерывное совершенствование - мягкое и как радикальные изменения - жесткое.

4. Поскольку организация представляет собой социальную, экономическую и техническую систему, то развитие осуществляется:

- как изменение социальных отношений;

- экономических отношений (в том числе и управленческих);

- технико-технологических параметров.

При этом каждое из трех видов изменений может быть инициирующим (инновацией) и приводить к изменениям в оставшихся двух сферах. Так, технические инновации приводят к экономическим и социальным изменениям. Например, создание и применение роботов на производстве повышает производительность труда, качество, снижает издержки - экономические изменения. И при этом меняются социально-психологические требования к работникам, их взаимоотношениям, происходит также высвобождение работников.

Возможна и обратная ситуация - социальные инновации приводят к экономическим и технико-технологическим изменениям. Например, инновации в образовании ведут к росту научно-технических достижений и далее к изменениям в экономике.

При проведении организационных изменений выделяют целевые (плановые) и поддерживающие изменения. Например, если проведение технико-технологической инновации является плановым, то в организации необходимо осуществление поддерживающих изменений социального и экономического характера, например изменение условий труда, социально-психологической и экономической мотивации. То есть организационные изменения должны носить системный характер.

Базой для проведения целевых организационных изменений является стратегия развития организации: концентрированного и интегрированного роста, диверсификации. То есть изменения должны обеспечить выполнение стратегии.

Теория организационного развития указывает, что существуют четыре системообразующих фактора, которые определяют возможности развития организации:

1. Цели и интересы лидеров - владельцев, менеджеров высшего уровня.

2. Цели и интересы персонала.

3. Требования и ограничения, задаваемые самой отраслевой деятельностью, т. е. видом продукта, технологией его производства и реализации (товара, услуги), состоянием рыночной инфраструктуры.

4. Требования среды: экономические, политические, социальные и т. п.

Кроме целевых существуют так называемые проблемные изменения, которые связаны с необходимостью решения определенных проблем или эффективного использования внутреннего потенциала сотрудников. Согласно теории диалектического развития в основе изменений находится определенное противоречие, проблема, диагностика и разрешение которой и обеспечивают организационное развитие.

В настоящее время существует несколько подходов к эффективному управлению изменениями. Так, американский менеджер Лэрри Грейнер разработал модель успешного управления организационными изменениями. Процесс управления разделен на шесть этапов:

1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. В наибольшей степени это касается высшего руководства. Под давлением понимается воздействие внешних и внутренних факторов.

2. Посредничество и переориентация внимания. Осознав необходимость перемен, руководство должно сделать следующий шаг и сменить точку зрения на ситуацию и ее проблемы, для того чтобы уйти от стереотипов, шаблонов, мешающих проведению изменений. Здесь, возможно, появится необходимость в специалисте со стороны - консультанте, способном объективно и беспристрастно оценить ситуацию.

3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает необходимую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения соответствующего положения. Этот процесс начинается сверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организации. Затем он опять должен подняться кверху, иначе руководство рискует неправильно определить проблему и ее решение. Во многих случаях этот процесс начинается снизу, например информация может идти от покупателей к продавцам, от рабочего к мастеру и далее согласно иерархии на высшие уровни.

В развитых странах существует разветвленная сеть консультантов по управлению, которые имеют преимущества перед менеджерами организации вне зависимости от руководства, непредвзятости оценки, опыте решения подобных проблем в других организациях.

4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: "Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применять старые решения к новым проблемам". Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа - генерация новых, нестандартных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти. Остается добавить, что более всего необходимо заручиться поддержкой будущих исполнителей решения.

5. Эксперимент и выявление. В случае необходимости проведения крупных изменений рискованно осуществлять их разом, поэтому вначале проводятся испытания планируемых изменений и выявляются скрытые трудности. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогут решить возникшую проблему, на основании этого корректирует свои планы, чтобы добиться большей эффективности.

6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать сотрудников организации, чтобы они приняли эти изменения. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, "можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет меры, с помощью которых осуществляются эти изменения".

Несколько другой подход к модели, разработанной психологом Куртом Левиным. Процесс осуществления нововведений в организацию состоит также из нескольких этапов:

1. Подготовительный этап

Он включает анализ действующих в организации сил. Курт Левин выделил три группы сил:

- движущие силы - причины, обстоятельства, внешние или внутренние факторы, требующие проведения изменений в организации (освоение нового продукта, необходимость разрешения проблемы, конфликта, изменения сложившихся обстоятельств, новые экономические законы, новые идеи, активные сотрудники);

- сдерживающие силы - причины, обстоятельства, внешние или внутренние факторы, препятствующие проведению изменений в организации (те или иные причины сопротивления сотрудников, недостаток ресурсов, отсутствие опыта в новом деле, экономический кризис);

- потенциал - скрытые, неиспользованные силы, способные стать движущими силами (неиспользованные творческие способности людей, финансовые запасы, которые можно использовать для экономического стимулирования, какие-то дополнительные меры поощрения - гибкий режим дня, улучшение условий труда).

2. Основной этап

Он состоит из трех процедур:

- размораживание - сообщение сотрудникам о предстоящих переменах, их психологическая подготовка, выбор стратегии проведения изменений, мер и методов;

- изменение - осуществление организационных изменений;

- замораживание - закрепление изменений с помощью официальных законов, правил, методик. Создание новых традиций.

3. Оценка изменений

Оценка эффективности. Выявление вновь возникших проблем, отрицательного и положительного опыта.

Для преодоления сопротивления изменениям рекомендуется использовать ряд принципов:

- вовлечение, т. е. создание среды, "втягивающей" каждого сотрудника в процесс изменений;

- подкрепление, т. е. создание системы стимулов, поощряющих участие в изменениях;

- информированность, т. е. сообщение сотрудникам о предстоящих изменениях и о ходе проведения изменений;

- кооптация - предоставление лицу, которое может оказать наибольшее сопротивление переменам, ведущей роли;

- поэтапное внедрение ("малыми шагами").

< Предыдущая		Оглавление		Следующая >