< Предыдущая		Оглавление		Следующая >

2.2. Ключевые цели и задачи организации

Цели организации, часто называемые корпоративными целями, отличаются от стратегической установки тем, что они гораздо более конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры дивидендов или оценочная стоимость акций. Однако могут встречаться и не имеющие финансового эквивалента цели, например степень удовлетворения персонала от работы, и процесс достижения таких целей труднее контролировать.

Цели традиционно рассматриваются как формальное выражение ожиданий держателей акций или других собственников. Они также могут представлять ожидания других заинтересованных в успехе организации лиц, например, работников, покупателей, поставщиков и т.п. Цели организации обычно формулируются собранием акционеров, членами правления или президентом (генеральным директором) компании.

В качестве целей корпорации могут, например, выдвигаться следующие предложения:

- получить прибыль на используемый капитал в размере не менее 30% (до вычета процентов и налогов);

- сохранять рост прибыли, по крайней мере, пропорциональный росту объема продаж;

- доход акционеров должен расти пропорционально росту чистой прибыли;

- поддерживать качество существующих активов, инвестируя ежегодно не менее 5% от объема продаж.

Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отношение к отдельным частям организации (например, они могут быть задачами какого-либо подразделения организации или ее филиала).

Возможно также присутствие задач в целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделениям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как конкретные задачи производственного подразделения, отдела маркетинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании. Связь между миссией, целями и задачами организации показана на рис. 2.1.

2.3. Природа стратегических решений

Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем. Исследователями выделяются две ключевые стадии в процессе принятия решений в организации.

1. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация об условиях обстановки и самой организации с целью определить уровни эффективности и выявить причину недостатков.

2. Решение проблемы. Рассматриваются альтернативные варианты действий, и выбирается и внедряется один вариант.

Рис. 2.1. Соотношение между миссией, целями и задачами организации

Известный американский экономист Г. Саймон предложил различать запрограммированные и незапрограммированные решения. Запрограммированные решения имеют следующие характеристики:

- они повторяются и четко определены;

- в организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой;

- имеется полная информация по текущим показателям, характеризующим проблему;

- проблема хорошо структурирована;

- легко определяются альтернативы (варианты) решения;

- вероятность успеха высока.

Организации выполняют очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. Например, это оплата больничных листов или наложение взыскания за прогул. Запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например составление годового отчета отдела или определение бюджета.

Незапрограммированные решения могут быть охарактеризованы следующим образом:

- они новые, нечетко определены и нет алгоритма для их решения;

- информация о проблеме неполная;

- нет четких критериев оценки решения как лучшего, оптимального;

- альтернативы решений неясны;

- существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий.

Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие, как реорганизация структуры организации или системы премирования.

Важные организационные управленческие решения, т.е. тс, которые являются незапрограммированными и затрагивают всю организацию или значительную ее часть, имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности таких:

- они обычно не принимаются единолично одним управляющим;

- затрагивают работу многих подразделений, порождают множество точек зрения и ожиданий, которые лежат вне сферы контроля лица, принимающего решения;

- включают большой объем информации, который не вписывается в границы компетентности и профессиональной подготовки отдельных менеджеров;

- порождают значительную политическую активность, борьбу за перераспределение властных полномочий и создание коалиций.

< Предыдущая		Оглавление		Следующая >