< Предыдущая		Оглавление		Следующая >

2.3. Факторы, влияющие на отношения "клиент-консультант"

Наиболее критичным и наименее уловимым элементом консультационных услуг являются отношения сторон к самому процессу консультирования, которые зависят от черт характера, ситуации и интерпретации. Поэтому рассмотрим отдельно отношения со стороны клиента к процессу и назовем их отношения "клиент-консультант" и стороны консультанта к процессу консультирования - отношения "консультант-клиент". Эти отношения подвержены влиянию многих факторов, основные из которых будут рассмотрены ниже.

Нет необходимости говорить о том, что приглашенный консультант должен быть добросовестным профессионалом - это обязательное условие. Однако существует ряд принципиальных факторов, обусловливающих успех взаимодействия клиента с консультантами.

Правильный подбор консультанта. Ни один консультант не может знать всего: одни хороши для решения одних видов проблем, другие - для других. Поэтому правильный подбор консультанта под конкретную проблему является крайне важным моментом. При этом необходимо учитывать, что известное имя не всегда гарантирует правильность подбора. Существует много узкоспециализированных и просто малоизвестных консультантов, о которых клиент не может знать, пока не столкнется с проблемой, требующей их участия. Главное здесь-оценить методологию и практический опыт, которые предлагает консультант для решения проблем клиента.

Предположим, клиент-заказчик обладает полным списком консультантов и имеет возможность провести переговоры с каждым. Определив наиболее приемлемый подход консультирования (и ограничив тем самым список), целесообразно следующим этапом выбрать тип консультанта, которому будет поручено задание. Реально выбирать можно между независимым консультантом, отечественным консультационным агентством и иностранным агентством, действующим на территории России.

У независимого консультанта имеются следующие преимущества:

- наиболее индивидуальный подход к проблеме заказчика;

- относительно низкие гонорары (до 70% от гонораров консультационных агентств);

- возможность работы в штате предприятия;

- несколько лучшие возможности в специальных областях, чем у консультационного агентства;

- независимый консультант не обязан ограничиваться штатом.

Недостатки:

- его свободное время непредсказуемо;

- часто при консультировании нужна единая команда, которую трудно составить из независимых консультантов, ранее не работавших вместе.

Российское консультационное агентство имеет следующие преимущества:

- возможность параллельного осуществления работ по всему комплексу проблем привлечением нескольких консультантов одновременно;

- возможность предоставления клиенту-заказчику дополнительных гарантий (финансовая ответственность).

Недостатки:

- более высокие гонорары, включающие гонорары штатных или привлеченных независимых консультантов, издержки и прибыль консультационного агентства;

- более стандартизованный подход к проблеме клиента;

- обучение стажеров в процессе консультирования клиента. Иностранное консультационное агентство обладает рядом

преимуществ:

- международный авторитет: членство в некоторых международных организациях невозможно без предварительного аудита известной иностранной компанией;

- максимальная проработка теории и значительный практический опыт консультирования предприятий многих стран.

Недостатки:

- еще более высокие гонорары;

- максимальное применение "домашних заготовок";

- широкое использование стажеров;

- иногда недостаточный учет российской специфики.

В общем случае использование независимых консультантов целесообразно для мелких и средних (до 500 чел. численности) предприятий для задач всех типов, для крупных пред приятий-только для локальных задач. Использование отечественных агентств целесообразно для средних и крупных предприятий для задач всех типов.

Использование иностранных агентств целесообразно для крупных предприятий, нуждающихся в международном признании.

Поскольку результат консультирования зависит от сотрудничества клиента-заказчика и консультанта, необходимо оценить возможность такого сотрудничества. Консультант должен быть симпатичен заказчику, вызывать доверие и уметь объясниться на понятном для заказчика языке (с минимальным привлечением специальной терминологии).

Надежный в принципе метод определения квалификации - проверка рекомендаций от бывших заказчиков - малоприменим именно для выбора консультанта. Причины этому следующие:

- разнородность задач, решаемых консультантом для различных предприятий. Достижение одинаковой цели, например увеличения сбыта, на разных предприятиях может осуществляться чуть ли не противоположным способом;

- конфиденциальность. Часто консультант не имеет права назвать предприятие, для которого выполнялся проект, и почти никогда - суть проекта. Равно как и бывшие заказчики не готовы комментировать, какого рода работа и каким образом была выполнена.

Если речь идет о консультационной фирме, то и получение рекомендаций не всегда позволяет определить, какие конкретно специалисты участвовали в проекте. Не имеет смысла определять квалификацию консультанта по формальным признакам. Сертификат международного образца от солидной иностранной консультационной компании на сегодня может получить любой желающий, заплатив 300 долл. и прослушав девятидневный курс. Членство в ФЕАКО - европейской ассоциации консультантов, возможное через членство в отечественной ассоциации, - стоит примерно столько же, хотя и сопряжено с дополнительными формальностями.

Таким образом, при выборе консультанта руководителю приходится полагаться в основном на здравый смысл. Предложенные консультантом версии служат для косвенной оценки его квалификации.

Для любой работы по проекту консультант еще до начала работ объявляет ее стоимость. Исключение составляют режим консультирования и иногда сопровождения, для которых оговаривается повременная оплата. Если задача многоэтапна, и объем последующих этапов зависит от выполнения предыдущих (например, первым этапом идет разработка стратегий, следующим - оптимизация оргструктуры), то для первого этапа устанавливается определенная цена, а для последующих - вилка цен. Предложение консультантом повременной оплаты проекта без установления сроков - свидетельство непрофессионализма.

Наиболее результативным методом выбора может явиться эксперимент. Консультант, отобранный с помощью интервью, приглашается для выполнения разовой работы: например, для экспресс-диагностики (выработки первоначальных версий о проблемах). Выводы консультанта рассматриваются руководителем вместе с исходными посылками. На основании положительной оценки качества выполнения работы и возможности сотрудничества (о последнем руководитель уже будет иметь примерное представление), консультант может быть приглашен для выполнения полномасштабного проекта. (К этому времени консультант сможет адекватно определить объем и сложность задачи, что тоже является плюсом) При неудачном выборе консультанта для "экспериментального" задания негативных последствий для предприятия практически не ощущается: консультант еще не произвел вмешательства. Стоимость эксперимента невысока.

Не следует, однако, предлагать консультанту искусственно созданные или уже решенные проблемы для целей эксперимента. Профессионал моментально распознает подделку, а его отношение к действительным проблемам предприятия девальвируется.

Отметим также некоторые особенности ситуации на предприятии, связанные с решением о привлечении консультанта. При наличии определенных проблем руководитель предприятия заинтересован в их решении максимально эффективным способом (почему, собственно, и принимается решение о консультировании). Руководители следующего уровня, в чьем ведении находятся проблемные области, в большей степени заинтересованы в решении проблем собственными силами. В консультанте они могут видеть не помощника, а конкурента. (До того их квалификация не вызывала сомнений, а теперь будет с чем сравнить.) Вследствие этого решение о привлечении консультанта часто встречает сопротивление на предприятии. И по этой же причине делегирование функции выбора консультанта руководителям проблемных областей нецелесообразно.

Если консультационные фирмы еще занимаются продвижением своих услуг через публикацию рекламы (обычно, от случая к случаю), то независимые консультанты практически никогда этого не делают. Реклама для продвижения консультирования малоэффективна. Не существует и единого справочника консультантов, создающаяся база данных ассоциации консультантов не полна.

О консультантах обычно узнают через знакомых, из статей в экономических журналах, подготовленных с их участием, и из книг (последнее редко). Также используются консультантами письма-предложения, обычно отправляемые руководителям предприятий по факсу. При этом принимаются во внимание следующие факторы.

Уровень подготовки. Рекомендации приносят эффект, только будучи внедренными. Но для того чтобы использовать рекомендации консультанта, клиенту порой необходимо обладать соответствующим минимальным уровнем подготовки. Внедрение самых подробных управленческих рекомендаций требует определенного уровня управленческой подготовки, так же как и внедрение даже детально расписанного технологического процесса требует определенного уровня технической подготовки. Следовательно, необходимо принять дополнительные меры для ее обеспечения.

Понимание целей и задач. Бывают ситуации, когда клиент неясно представляет, чего именно он хочет, но твердо намерен этого добиться, что вызывает серьезные проблемы во взаимодействии клиента с консультантом. Поэтому необходимо совместными усилиями определиться с целями и задачами и только затем приступать к работе.

Время. В зависимости от того, насколько велик запас времени на решение конкретной проблемы, делается выбор в пользу того или иного подхода. Как правило, любая проблема вносит свои временные ограничения. Обычно экспертное консультирование является наиболее приемлемым, если приглашенный консультант обладает наработанными методиками решения подобных проблем.

Трудовые ресурсы. Каждая проблема требует трудовых ресурсов, затрачиваемых на ее решение. Когда масштаб проблемы достаточно велик, бывает довольно трудно выделить людей, которые будут заниматься исключительно ее решением, учитывая, что у всех штатных сотрудников клиента есть свои повседневные обязанности в рамках текущей деятельности. Вместе с тем нанимать и держать особый штат специалистов на любой случай, как это иногда предпочитают делать некоторые компании, экономически нецелесообразно. Консультанты должны быть дополнительным трудовым ресурсом, который доступен, когда необходим, и удаляется, когда необходимость в нем прошла.

Деньги. Привлечение консультантов требует затрат. В зависимости от того, какие денежные ресурсы клиент может выделить, выбирается тот или иной подход консультирования. Как правило, обучающее консультирование является наиболее дешевым способом решения проблем, если у клиента есть необходимые трудовые ресурсы и время на обучение.

Знания. Уровень специальных знаний является не менее важным фактором, чем время или деньги. Безусловно, знания можно получать путем самообразования, однако степень их закрепления и навыки практического применения будут уже Другими. Не случайно эффективность очного обучения выше, чем заочного. Кроме того, самообразование - это учеба на собственных ошибках, а привлекая консультантов, можно учиться на чужих.

Принятие решений. Консультант, как правило, не может принимать решения за клиента. Клиент сам несет ответственность за свой бизнес, ответственность перед собственниками, контрагентами, персоналом и самим собой, и должен принимать окончательные решения самостоятельно. Консультант лишь предлагает варианты решений, дает рекомендации по принятию оптимального решения, но ни в коем случае не принимает их.

Формальные результаты. Целью консультационного содействия является решение проблем клиента, а не написание консультационного отчета. Задачей деятельности консультанта не должно быть создание красивых по скорме и пустых по содержанию отчетов, "фантиков", которые используются для создания видимости полезной управленческой деятельности. Поэтому не стоит приглашать консультанта для написания такого отчета, который будет затем храниться в ящике стола, и время от времени его будут доставать оттуда для демонстрации - это слишком дорогой и неоправданный способ производить впечатление.

Отношение к консультанту, фирме, услугам долгое время строится как результат многих событий. Первое впечатление усилится благодаря количеству выполненных заданий, хотя клиент может изменить свое восприятие в процессе работы. Клиент почти всегда рассматривает внешнее оформление при составлении мнения о консультанте, фирме и услуге.

Принципы, которыми должны руководствоваться клиенты, выражены М. Кубром. Они получили название "Десять заповедей клиента":

- Узнайте все о консультировании и консультанте.

- Определите проблему.

- Определите цель.

- Выберите себе подходящего консультанта.

- Разработайте совместную программу действий.

- Активно участвуйте во всех стадиях консультирования.

- Привлекайте консультанта к внедрению предложений.

- Следите за ходом выполнения задания.

- Оцените полученные результаты и консультанта.

- Остерегайтесь попасть в зависимость от консультанта.

< Предыдущая		Оглавление		Следующая >