< Предыдущая   Оглавление   Следующая >

2.9. Бенчмаркинг и бизнес-разведка

Бенчмаркинг (англ. benchmarking) - это процесс определения и адаптации имеющегося опыта эффективного функционирования какой-либо организации ("лучшая практика") для улучшения работы данной (собственной) организации.

Он включает в себя процессы:

1) оценивание - исследовать и оценить лучшую организацию;

2) сопоставление - сравнить с данной организацией;

3) применение - адаптировать и использовать в данной организации.

Виды бенчмаркинга.

1. Конкурентный бенчмаркинг - в качестве организации с "лучшей практикой" применяется более успешный конкурент.

2. Внутренний бенчмаркинг - оценивается и тиражируется "лучшая практика" подразделений, работников, бизнес-процессов внутри организации.

3. Функциональный бенчмаркинг - оценивается как лучшее выполнение определенной функции, например функции подбора персонала, и перенимается в свою организацию. При этом организация с "лучшей практикой" может принадлежать другой отрасли.

4. Бенчмаркинг-качества. При таком варианте использования бенчмаркинга основой для сравнения служат стандарты качества, прежде всего это стандарты ISO, относительно которых фирма оценивает свою деятельность и ее результаты. Специалисты по сертификации здесь выполняют роль консультантов.

По развитию выделяют ряд поколений бенчмаркинга (рисунок 7).

При этом под глобальным бенчмаркингом понимается процесс международного обмена знаниями и опытом, прежде всего, с использованием современных интернет-коммуникаций.

Сама идея бенчмаркинга появилась в конце 1950-х гг., когда японские менеджеры начали активно изучать опыт ведущих компаний Западной Европы и США. На Западе бенчмаркинг начали активно использовать лишь в конце 70-х гг. Первой удачной операцией бенчмаркинга считается опыт компании "Ксерокс", которая четверть века тому назад переживала не лучшие времена. Чувствуя большие дефекты в своей логистике,

Рисунок 7 - Поколения бенчмаркинга

специалисты компании обратились за "передовым опытом" в фирму "Л. Л. Бин", занимающуюся продажами готового платья по почте. Используя ее опыт, компания "Ксерокс" резко улучшила работу своих складских и транспортных структур.

В России бенчмаркинг до сих пор не нашел достаточного применения, несмотря на общепризнанную эффективность этого подхода.

Причины слабой развитости бенчмаркинга в России.

1. На российских предприятиях не собираются либо не структурируются внутренние данные в виде, пригодном для дальнейшего анализа и сравнения. Особенно это относится к данным о бизнес-процессах предприятия, так как не используется их моделирование, технологии выполнения бизнес-процессов определяются исполнителем, не нормируются и не оцениваются.

2. Засекреченность имеющихся данных о самих предприятиях, результатах и эффективности их деятельности, отсутствие данных в свободном доступе в открытых источниках.

3. Отсутствие квалифицированных специалистов, способных выполнять бенчмаркинг, пренебрежение этим подходом к организационному совершенствованию и развитию со стороны руководителей.

4. Отсутствие отработанных методик, инструментов осуществления бенчмаркинга.

5. Затратность бенчмаркинга.

Это интересно - бенмаркинг в России.

В России уже несколько лет существует Клуб бенчмаркинга "Деловое совершенство". Его лозунгом является: "Лучший опыт - для лучшей жизни!". В 2004 г. клуб стал полноправным членом Глобальной сети бенчмаркинга (СВЫ), основанной в 1994 г. Соглашения о ее создании были подписаны центрами бенчмаркинга Италии, Великобритании, США, Швеции и Германии. Интернет-адрес клуба benchmarkingclub.ru

Выделяют основные принципы бенчмаркинга.

1. Взаимность. Должно быть обеспечено взаимное доверие, взаимный интерес обеих сторон, участвующих в процессе бенчмаркинга, на основе установленных договоренностей.

2. Аналогия. Исследуемые и сравниваемые организации или процессы должны быть схожи между собой. Однако при функциональном бенчмаркинге для того, чтобы создать процессную инновацию, может быть изучен схожий процесс, но выполняемый в организации с другой отраслевой принадлежностью, с другим видом и масштабом деятельности.

3. Измерение. Должна быть создана система показателей и технология их измерения. Целесообразно использование информационных технологий.

4. Достоверность. Используемые в бенчмаркинге данные должны быть достоверны, объективны, достаточны, своевременны.

5. Контекстность. Полученные данные должны быть привязаны к контексту (содержанию) той проблемы, которую стремятся решить с помощью бенчмаркинга.

Целесообразно освоение бенчмаркинга начать со своей организации, осуществляя внутренний бенчмаркинг. Такую деятельность можно организовать в форме соревнований, что дает подразделениям и сотрудникам дополнительный стимул к совершенствованию и повышению эффективности работы. При этом выявляются наиболее передовые подразделения и сотрудники, опыт которых может быть тиражирован различными способами: оформлением новаторских предложений, стажировками и ротациями, созданием внутрифирменных стандартов, организацией семинаров и конференций, созданием базы знаний с использованием интранет-технологий. Фактически внутрифирменный бенчмаркинг является эффективным инструментом системы управления знаниями организации.

Внутренний бенчмаркинг особенно эффективен в крупных компаниях с большим количеством отделений, филиалов, которые занимаются одинаковой или схожей деятельностью, но специализируются по географическому, потребительскому или товарному признаку.

Преимуществами внутреннего бенчмаркинга являются:

1. Вовлеченность персонала.

2. Более низкие затраты по сравнению с внешним бенчмаркингом.

3. Меньшие сроки освоения передового опыта.

4. Использование такого вида бенчмаркинга является основой для непрерывного совершенствования организации.

Даже если организация планирует использовать внешний бенчмаркинг, то, прежде чем найти организацию с "лучшей практикой", необходимо провести анализ собственной организации и ответить на вопросы: "Что в нашей организации требует улучшения в первую очередь?", "Насколько мы способны к изменениям в этой области?", "Какой собственный опыт здесь мы имеем?".

Трехэтапный подбор организации для бенчмаркинга называется процессом STC (skim, trim, cream).

Первый этап - S - беглый обзор (от англ. to skim - бегло прочитать, пробежать глазами), когда делают общий обзор имеющихся источников информации.

Второй - Т - приведение в порядок (от англ. to trim - отделывать, шлифовать, приводить в порядок), подробное описание имеющихся к этому моменту сведений.

Третий этап - С - выбор лучших (от англ. to cream - снимать сливки), выбор самой лучшей организации.

Такой бенчмаркинг очень схож с анализом конкурентоспособности организации, но является гораздо более углубленным. Он не ограничивается конкурентной оценкой, а проводит, насколько это возможно, тщательный анализ деятельности организации, ее подразделений и сотрудников.

Однако для получения данных по "лучшей практике" в сторонних организациях должна быть их открытость и определенная заинтересованность либо необходимо привлечение специалистов конкурентной разведки.

Конкурентная разведка (англ. competitive Intelligence, сокр. CI) - это сбор и предварительная обработка данных о конкурентах, их продуктах и деятельности, полученных из разных источников, проводимые в рамках закона и с соблюдением этических норм. Другие определения этого понятия: бизнес-разведка, деловая, экономическая, коммерческая разведка.

Этический кодекс консультанта по бизнес-разведке.

1. Любая, даже самая важная, информация не стоит репутации фирмы.

2. Консультант не использует противозаконные, нелегальные или неэтичные методы добывания конкурентной информации. Этим бизнес-разведка отличается от промышленного шпионажа. Однако грань между этичными и неэтичными методами ведения бизнес-разведки остается очень размытой.

3. При сборе конкурентной информации не выдавать себя за другое лицо или организацию.

4. Соблюдать этические нормы поведения, принятые в определенном регионе страны или в определенной стране.

5. Не предпринимать попыток захвата чужой коммерческой тайны.

6. Возвращать владельцу конфиденциальную и частную информацию, полученную случайно или непреднамеренно и, соответственно, не разглашать ее. В случае получения конфиденциальной правительственной информации государственные органы должны быть уведомлены о нарушении государственной безопасности.

Ведущая американская компания в области деловой разведки Fuld & Company опубликовала свои собственные этические правила поведения, названные "Десять заповедей легального сбора разведывательной информации". По этим заповедям сотрудники компании не должны:

1. Лгать, когда представляетесь.

2. Нарушать официальную генеральную линию вашей компании.

3. Записывать на диктофон разговор с собеседником без его разрешения.

4. Предлагать взятки.

5. Устанавливать подслушивающие устройства.

6. Умышленно вводить собеседника в заблуждение при переговорах.

7. Получать от конкурента и передавать ему ценную конфиденциальную информацию.

8. Распространять дезинформацию.

9. Воровать промышленные секреты.

10. Осознанно давить на собеседника с целью получения требуемой информации, если это может подвергнуть опасности его жизнь или репутацию.

Основной целью конкурентной разведки является сбор разнохарактерных данных из всевозможных источников. При этом осуществляется предварительный контекстный анализ данных, их структуризация, проверка на достоверность, полноту, устаревание. Особое внимание уделяется выявлению дезинформации. Полученные и предварительно обработанные данные поступают для целевого анализа заинтересованным службам и лицам фирмы, прежде всего это служба маркетинга.

Классификация методов конкурентной разведки.

1. Методы прямого сбора - это методы получения интересующей информации непосредственно из отчетов, публикаций фирмы-конкурента.

2. Методы дополнительных расчетов - это методы, которые на основании полученных данных путем привлечения и сведения дополнительной информации из разных источников, сделанных предположений, экспертных оценок, экономико-математических расчетов, причинно-следственного анализа позволяют получить другие, интересующие фирму данные. Это могут быть данные о реальном, а не декларируемом положении фирмы-конкурента.

3. Мониторинг фирмы-конкурента. Этот метод предполагает постоянное внешнее наблюдение, отслеживание поведения фирмы на рынке, ее отношений с партнерами и государственными органами, происходящих в ней изменений, поведения ее руководителей, ведущих специалистов, их перемещений, контактов, высказываний и проч.

4. Изучение фирмы-конкурента изнутри. Это может быть информация, полученная от сотрудников фирмы-конкурента в ходе официальных и неофициальных встреч, например на научных конференциях, семинарах, корпоративных мероприятиях. Источниками информации могут быть консалтинговые, инжиниринговые, страховые и другие фирмы, осуществлявшие деловые услуги для конкурента, а также их деловые партнеры, например поставщики.

5. Частные методы:

- метод "тайного покупателя" (таинственный покупатель, от англ. mystery shopper/secret shopper), при использовании которого обращение к конкуренту осуществляется от лица реального или потенциального "покупателя", которым является сотрудник фирмы или определенные доверенные лица;

- метод анализа публикаций и патентной активности конкурента;

- методы анализа интернет-активности конкурентов, отслеживание их трафика;

- методы интернет-опросов о продуктах и услугах определенного потребительского назначения, в том числе и продуктах фирмы-конкурента.

< Предыдущая   Оглавление   Следующая >