Управление изменениями стратегии развития вертикально-интегрированной нефтегазовой компании тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Татаринова, Дина Владимировна |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2006 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Управление изменениями стратегии развития вертикально-интегрированной нефтегазовой компании"
На правах рукописи
ЗОВТОЭ5
Татаринова Дина Владимировна
УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННОЙ НЕФТЕГАЗОВОЙ КОМПАНИИ
08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленности)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Москва - 2006
003067095
Работа выпонена в Российском государственном университете нефти и газа им. И.М. Губкина
Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор
Крайнева Э. А.
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор
Брагинский О. Б.
кандидат экономических наук, Исмагилов А. Ф.
Ведущая организация: Татарский научно-исследовательский и проектный институт нефти ОАО Татнефть имени В.Д. Шапшна (ТатНИПИнефть)
Защита состоится 2007 г. в ^ч. _^мин.
на заседании диссертационного совета Д.212.200.13 при Российском государственном университете нефти и газа имени И. М. Губкина по адресу: 117917, Москва, Ленинский проспект, 65.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Российского государственного университета нефти и газа им. И. М. Губкина.
Автореферат разослан Л- 2006 г.
Ученый секретарь диссертационного совета, доктор экономических наук, профессор
В.Д. Зубарева
I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность исследования. Укрупнение и диверсификация бизнеса в настоящее время является устойчивой тенденцией в мировой нефтяной и газовой промышленности. Укрупнение собственности по цепочке добыча сырья - переработка и производство продукции - сбыт способствует оптимизации технологической структуры работы нефтегазового комплекса, повышает возможность привлечения крупных инвестиций, позволяет более эффективно влиять на глобальную конъюнктуру. К основным недостаткам укрупнения бизнеса следует отнести угрозу снижения гибкости и эффективности системы стратегического управления вертикально интегрированной нефтегазовой компании (ВИНК), в результате чего снижается эффективность деятельности ВИНК и образуется рассогласование между интересами головной компании, дочерних обществ и общегосударственными интересами.
Все это может привести к частичной потере допонительных потенциальных преимуществ вертикальной интеграции и снижению конкурентоспособности ВИНК в будущем. Решением данной проблемы может стать создание многоуровневой системы формирования стратегии развития компании и обеспечение руководителей различных уровней управления современными и эффективными технологиями оптимизации стратегических решений, ускоряющими поиск и реализацию новых конкурентных возможностей и повышающими качество стратегического управления ВИНК.
Продуманная и прошедшая определенные процедуры утверждения стратегия является основой составления системы бизнес-планов и бюджетов компании. При этом быстро меняющаяся внешняя среда, жесткая конкуренция на фоне благоприятной конъюнктуры мировых цен на нефть побуждают руководство ВИНК все больше внимания уделять управлению изменениями стратегии развития компании с целью достижения лучших результатов и более высоких показателей деятельности.
В сложившейся ситуации особое значение приобретает внедрение рыночных подходов и технологий оптимизации стратегических решений для систем и подсистем различного уровня корпоративного управления в приложении к решению задач эффективного развития ВИНК.
В этой области имеется ряд нерешенных научных проблем. В частности, существует потребность в разработке современных отраслевых рекомендаций по практическому использованию рыночных моделей и методов принятия решений, которые, с одной стороны, были бы эффективны при использовании руководителями различных организационных уровней управления компании, а с другой стороны, отвечали бы основным задачам стратегического управления ВИНК.
Необходимость исследования проблем оптимизации стратегических решений в процессе управления изменениями стратегии развития ВИНК объясняется следующими причинами: интеграцией предприятий нефтегазового
комплекса и образованием сложных структур корпоративного типа, как одной из важнейших современных тенденций управления нефтегазовыми компаниями; недостаточной научной разработанностью проблем многоуровневого стратегического управления ВИНК; чрезвычайно быстрыми изменениями деловой среды, связанными с развитием конкуренции, использованием передовых технологий, глобализацией бизнеса.
В связи с этим решаемая в диссертации научная задача разработки организационно-методических механизмов оптимизации стратегических решений в процессе управления изменениями стратегии развития ВИНК является актуальной, новой научной задачей, имеющей важное практическое значение для повышения конкурентоспособности и экономической эффективности российских ВИНК.
Объект исследования: процессы стратегического планирования в системе стратегического управления ВИНК.
Предмет исследования: методы и инструменты оптимизации стратегических решений руководителями различных уровней в процессе управления изменениями стратегии развития ВИНК.
Цель и задачи исследования. Цель исследования состоит в разработке технологии оптимизации стратегических решений руководителями различных уровней в процессе управления изменениями стратегии развития ВИНК и рекомендаций по ее практическому применению, как необходимого условия существенного повышения эффективности стратегического управления ВИНК.
Исходя из целевой установки диссертационной работы, сформулирован комплекс взаимосвязанных задач и предложена система их решения:
Х проанализировать основные стратегические проблемы и возможности ВИНК в условиях реструктуризации российского нефтегазового комплекса и показать влияние динамики отечественного и мирового рынков энергоресурсов на стратегическое развитие ВИНК;
Х исследовать и обобщить существующие подходы зарубежных и отечественных ученых к стратегическому управлению и определить их сущность и значение для вертикально интегрированных компаний НТК;
Х провести сравнительный анализ существующих подходов и методов решения задачи оптимизации стратегических решений, выявить их достоинства и недостатки с точки зрения эффективности применения в системе стратегического управления ВИНК;
Х разработать организационно-методические основы технологии оптимизации стратегических решений в процессе управления изменениями стратегии развития ВИНК и сформулировать предложения по ее практическому использованию;
Х апробировать технологию оптимизации стратегических решений на примере управления изменениями стратегий развития двух крупных российских ВИНК с целью экспериментального обоснования преимуществ
предложенной технологии и выявления путей дальнейшей реструктуризации ВИНК;
Х разработать научно обоснованные методические и практические рекомендации, предложения и обобщенные выводы по совершенствованию процесса оптимизации стратегических решений в системе стратегического управления российских ВИНК.
Теоретической и методологической базой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам стратегического управления, современным проблемам теории принятия решений, анализу конъюнктуры мирового рынка нефтегазовых ресурсов, особенностям формирования вертикально интегрированных организационных структур, современному состоянию и перспективам развития российских ВИНК, системному анализу и математическому моделированию, математической статистике, анализу хозяйственной деятельности, макроэкономике.
Теоретическим и методологическим аспектам стратегического управления посвящено множество специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли И. Ансофф, X. Мескон, Г. Минцберг, М. Портер, Т. Саати, А. Томпсон, Г. Хемел и др.
Среди работ российских учёных необходимо выделить труды по вопросам стратегического управления В.А. Баринова, О.С. Виханского, В.А. Воденникова, О.Н. Воковой, B.C. Ефремова, Б.З. Мильнера, А.Н. Петрова, Л.О. Прокопчук, P.A. Фатхутдинова; по теории принятия решений Е.П. Голубкова, Б.Г. Литвака, A.C. Рыкова, A.M. Чавкина, И.Г. Черноруцкого; по исследованию теоретических вопросов управления ВИНК В.Ю. Алекперова,
A.Ф. Андреева, A.A. Арбатова, Н.Х. Атаяна, О.Б. Брагинского, О.Г. Гордеева,
B.Ф. Дунаева, Е.В. Евтушенко, A.A. Конопляника, А.Э. Конторовича, Э.А. Крайновой, К.Н. Миловидова и др.
Информационной базой исследования послужили законодательные и нормативные документы РФ, справочные материалы органов управления и научно-исследовательских институтов, публикации отечественных и зарубежных ученых и специалистов по изучаемым вопросам, материалы научно-практических конференций. Источником первичной информации являются аналитические отчеты, годовые и ежеквартальные отчеты о деятельности ОАО Лукойл и ОАО Татнефть - российских ВИНК, действующих в различных природно-климатических, геологических и экономических условиях.
В работе предложено и экспериментально апробировано использование ряда моделей, методов и агоритмов оптимизации стратегических решений в процессе управления изменениями стратегии развития ВИНК. В основу предложенной технологии оптимизации стратегических решений положено сочетание системного и ситуационного подходов, методов логического анализа и математического моделирования, методов экспертных оценок.
Обоснованность и достоверность научных результатов, выводов и рекомендаций, сформулированных в диссертации, определяется корректным применением концепций стратегического управления, теории принятия решений, теории управления организацией, методов финансового и экономического анализа и экономико-математического моделирования. Выводы и предложения диссертационной работы не противоречат известным теоретическим и практическим результатам, опубликованным в отечественной и зарубежной литературе по стратегическому управлению, вопросам организации и управления В ИНК.
Научная новизна диссертации заключается в разработке и обосновании организационно-методических основ технологии оптимизации стратегических решений в процессе управления изменениями стратегии развития В ИНК как важного направления повышения конкурентоспособности В ИНК.
В диссертации получены следующие основные результаты, имеющие научную новизну и отражающие личный вклад автора в решение поставленных задач:
Х Проведенный анализ деятельности российских ВИНК позволил выявить необходимость и целевые предпосыки процесса управления изменениями стратегии развития ВИНК, призванного обеспечить своевременность. принимаемых стратегических решений и их эффективную последующую ' реализацию.
Х Систематизированы и уточнены основные элементы и методы процесса стратегического управления в ВИНК, обоснованы концептуальные основы и базовые принципы многоуровневой системы формирования стратегии развития ВИНК.
Х Разработана и обоснована концепция бизнес-процесса управления изменениями стратегии развития ВИНК как встроенного механизма адаптации компании к постоянным изменениям факторов внутренней и внешней среды.
Х Сформулированы недостатки и противоречия используемых на практике методов принятия стратегических решений. Обоснован выбор метода решения поставленной задачи оптимизации стратегических решений -метода анализа иерархий (МАИ), в наибольшей степени удовлетворяющего характеристикам стратегического управления ВИНК.
Х Разработана технология оптимизации стратегических решений на основе МАИ, являющаяся ключевым элементом бизнес-процесса управления изменениями стратегии развития ВИНК. Обоснованы средства, методы, базовые и поддерживающие элементы данной технологии. Предложены комплексные организационно-методические рекомендации по практическому применению технологии руководителями ВИНК.
Х С помощью технологии оптимизации стратегических решений проведена оценка Существующих стратегий развития двух крупных российских ВИНК,
действующих в различных природно-климатических, геологических и экономических условиях, и реализован процесс управления их изменениями, в результате чего сформированы новые сценарии развития компаний, соответствующие параметрам деловой среды в момент реализации процесса.
Практическая значимость результатов исследования. Разработанная технология оптимизации стратегических решений доведена до уровня прикладных рекомендаций и может стать надежным инструментом при решении практических задач реструктуризации многоуровневых систем стратегического управления и систем поддержки принятия стратегических решений в ВИНК. Отдельные разработки и предложения носят типовой характер и могут быть использованы в вертикально-интегрированных компаниях других отраслей промышленности, а также в учебном процессе при изучении дисциплин Стратегический менеджмент, Менеджмент, Разработка управленческих решений и др.
Апробация результатов исследования. По теме диссертации опубликовано 6 печатных работ общим объемом 1,5 п. л. Автор выступил с докладами на 6-й научно-технической конференции-выставке Актуальные проблемы состояния и развития нефтегазового комплекса России 26-27 января 2005 г. и на 6-й Всероссийской конференции молодых ученых, специалистов и студентов по проблемам газовой промышленности России Новые технологии в газовой промышленности 27-30 сентября 2005 г.
Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 156 наименований, и 3 приложений. Общий объем работы 169 страниц машинописного текста, включая 23 рисунка и 27 таблиц.
П. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ
Во введении обоснована актуальность, цели и задачи научного исследования, дана общая характеристика разработанной технологии оптимизации стратегических решений для руководителей различных уровней управления ВИНК, а также полученных основных теоретических и практических результатов исследования.
В первой главе Ключевые особенности стратегического развития компаний российского нефтегазового комплекса рассмотрены основные исторические этапы реструктуризации нефтегазового комплекса России и выявлены связанные с ними проблемы становления и развития ВИНК, проанализированы результаты деятельности и качественные тенденции развития новой модели НТК. Обоснована необходимость разработки эффективных механизмов оптимизации стратегических решений для руководителей различных уровней управления, позволяющих осуществлять своевременные изменения стратегии развития ВИНК. '
Сложный этап реструктуризации НТК сопровождася кризисными тенденциями в политической и экономической жизни страны, а также колебаниями мировой конъюнктуры цен на нефть. В результате вновь созданные российские ВИНК стокнулись в 90-х гт. XX в. с такими стратегическими проблемами, как: резкое падение объемов добычи нефти, высокая изношенность основных производственных фондов, низкое качество продуктов переработки нефти, отставание от общемирового уровня технико-технологического прогресса, неэффективность системы управления и организационной структуры.
В настоящее время нефтегазовая промышленность России находится на подъеме, что обусловлено благоприятной конъюнктурой мировых цен на нефть и завершением реструктуризации НТК. В течение последних лет показатели добычи, переработки и экспорта нефти и газа имели положительную динамику, улучшились качественные показатели нефтепереработки. Крайне благоприятная ситуация для экспортеров на мировых рынках энергетического сырья помогла ВИНК существенно укрепить свое финансовое положение, повысися международный инвестиционный рейтинг российских компаний. Практика слияний и поглощений привела к созданию стратегически выгодных альянсов с крупными западными нефтегазовыми корпорациями.
Благоприятная ценовая конъюнктура внешних рынков в сочетании с позитивными внутренними факторами развития экономики создали впечатление, что основные проблемы НТК России уже решены. Однако более глубокий анализ состояния и тенденций развития российских ВИНК показывает, что многие важные стратегические проблемы отрасли продожают оставаться нерешенными.
При этом наблюдается устойчивая закономерность в том, что подавляющее большинство отклонений от нормального функционирования возникает из-за просчетов в прошлые периоды, т.е. происходит эффект накопления влияния предыдущих ошибок на текущее функционирование ВИНК. Поэтому важно вести учет возникающих отклонений и их причин за длительный период для того, чтобы своевременно принимать эффективные меры по корректировке стратегии развития ВИНК с учетом влияния множества факторов, как внутренних, так и внешних.
Сегодня критериями конкурентоспособности на мировом рынке нефтегазовых ресурсов являются не только запасы ресурсов, объемы добычи и численность работников, но и наличие эффективной системы управления, собственных технологических разработок, реализация глобальных проектов, показатели эффективности инвестиций, рыночная стоимость компании, величина заработной платы и жизненный уровень сотрудников, респектабельный имидж корпорации, успешность ведения диверсифицированных проектов, эффективность операций на фондовом рынке. Поэтому перед руководителями российских ВИНК стоит задача обеспечения
устойчивого стратегического развития компании и реализации преимуществ вертикальной интеграции с использованием вышеперечисленных факторов.
Дальнейшее повышение конкурентоспособности российских ВИНК требует наращивания производственно-технического потенциала, реализации крупных инвестиционных проектов, связанных с геологоразведкой, разработкой новых крупных месторождений, модернизацией и строительством современных нефтеперерабатывающих мощностей, социальными и экологическими программами.
С учетом сложности стоящих задач одним из ключевых факторов успешной деятельности ВИНК является повышение качества системы стратегического управления. Благодаря этому дожны быть обеспечены условия наиболее поной реализации потенциала ВИНК. Изменения в системе стратегического управления призваны способствовать притоку идей и предложений от руководителей и специалистов различных уровней управления, профессионализм и компетенция которых смогут обеспечить рост конкурентоспособности и устойчивое развитие ВИНК.
Сегодня важным ориентиром для руководителей ВИНК при оптимизации стратегических решений служит Энергетическая стратегия России на период до 2020 года. Преимуществом Энергетической стратегии России является то, что она решила важную задачу - заложила общие основы государственной энергетической политики на длительную перспективу. К сожалению, даже такой основополагающий документ в области стратегического управления не учитывает все потенциальные возможности повышения эффективности российских ВИНК в будущем.
Во многом недоработки и слабые места Энергетической стратегии России связаны с тем, что обстановка в стране и мире изменяется так быстро, что постоянно требуется вносить в этот документ все новые и новые коррективы. Это обусловило необходимость разработки нового варианта Энергетической стратегии России, который в настоящее время находится в редакции.
Чтобы знать свои сильные и слабые стороны, и своевременно реагировать на возникающие возможности и угрозы внешней среды, российские ВИНК могут использовать систему постоянного сбора и анализа информации. Внутренняя и внешняя информация дожна своевременно поступать в распоряжение руководителей соответствующих уровней управления ВИНК и находить отражение в принимаемых ими стратегических решениях. Тем самым процесс управления изменениями стратегии ВИНК будет осуществляться путем своевременного пересмотра и оптимизации стратегических решений в целях обеспечения устойчивого стратегического развития ВИНК и завоевания новых конкурентных преимуществ.
Во второй главе Обоснование методологического подхода к управлению изменениями стратегии развития ВИНК раскрыто содержание стратегического управления в ВИНК, предложена многоуровневая система
формирования стратегии развития ВИНК, разработана концепция управления изменениями стратегии развития ВИНК, исследованы существующие методы принятия стратегических решений, разработана технология оптимизации стратегических решений на основе метода анализа иерархий (МАИ).
Современная концепция стратегического управления базируется на основе гибких экстренных решений, когда многие задачи возникают настолько неожиданно, что их невозможно заранее предусмотреть. Изучение особенностей развития российских вертикально-интегрированных компаний нефтегазового комплекса показало, что в последние годы роль стратегического управления в системе управления ВИНК усилилась в условиях возросшего уровня неопределенности внешней среды и жесткой конкуренции на мировых рынках. Возросла потребность в профессиональном подходе к принятию и оптимизации стратегических решений.
В целях повышения эффективности стратегического управления в настоящее время компании используют специальные документы по управлению, регламентирующие управленческую деятельность в соответствии с принципами и правилами рациональной технологии управления. Однако этой регламентации в большинстве случаев, как показывает практика функционирования ВИНК, оказывается недостаточно. Кроме документов по регламентации управления необходимо иметь набор методов и моделей, позволяющих в короткие сроки отбирать наиболее рациональные варианты стратегических решений и прогнозировать их последствия для функционирования компании.
Один из существующих подходов предполагает формирование стратегии развития диверсифицированной компании, исходя из уровня принятия решений. При таком подходе выделяется несколько уровней разработки стратегии развития компании. Использование этой концепции целесообразно при исследовании вопросов стратегического управления в ВИНК. Модель разработки четырехуровневой стратегии развития ВИНК приведена на рис. 1. Разработка стратегии развития ВИНК на четырех организационных уровнях (корпоративная стратегия, стратегии сегментов, стратегии подразделений (управлений) внутри сегментов, операционные стратегии) способствует повышению управляемости компании и развитию стратегического мышления у руководителей компании.
Реализация вышеупомянутого подхода предполагает, что поток данных будет направлен от высшего уровня управления к хозяйственным сегментам, и затем на функциональный и операционный уровни. Высшее руководство ВИНК определяет миссию компании, ее стратегические цели и корпоративную стратегию и информируют о них руководителей нижестоящих уровней управления компании. Руководители низших уровней могут принимать эффективные стратегические решения, только хорошо зная и понимая догосрочные приоритеты развития компании и стратегии более высокого уровня.
Уровень 4
Ответственность руководителей операционных единиц
Рис. 1. Многоуровневая система формирования стратегии развития В ИНК
Стратегию развития В ИНК рекомендуется рассматривать как комбинацию запланированных и новых стратегических решений по адаптации стратегии развития ВИНК к изменениям внешней и внутренней среды. Таким образом, задача формирования стратегии включает в себя ее разработку и последующую адаптацию к изменяющейся ситуации рынка.
В условиях роста конкуренции перед руководителями ВИНК остро стоят проблемы, связанные с поиском новых возможностей в бизнесе - ключевых компетенций - конкурентных преимуществ нового типа. Компетенции более высокого порядка в максимальной степени участвуют в формировании потребительской стоимости продукции, предлагаемой компанией.
Так, компетенция Управление изменениями стратегии развития компании является ключевой компетенцией первого порядка, так как в свою очередь позволяет реализовать компетенции низших уровней (например Маркетинг + Технология, Оперативность испонения и др.) в рамках отдельных бизнес-процессов с помощью новых (или скорректированных) стратегических решений.
Процесс взаимодействия бизнес-процесса Управление изменениями стратегии развития компании с другими бизнес-процессами ВИНК приведен на рис. 2.
1 4- 1 ---2 м.....3 I
Где 1 - Наличие эффективной составляющей во всех бизнес-процессах
2 - Направление достижения ключевой компетенции
3 - Процесс управления изменениями стратегии развития В ИНК
КПЭ - Ключевые Показатели Эффективности
Рис. 2. Взаимодействие ключевой компетенции первого порядка с основными
бизнес-процессами ВИНК
Изучение научных работ отечественных и зарубежных авторов по различным вопросам стратегического управления позволило разработать модель бизнес-процесса Управление изменениями стратегии развития ВИНК, включающую элементы и методы, соответствующие основным этапам стратегического управления в ВИНК (рис. 3).
Ключевым элементом бизнес-процесса является оптимизация стратегических решений на основании полученной информации. Внесение изменений в стратегию развития ВИНК происходит на этапе стратегического планирования. Обобщение точек зрения различных авторов позволило сделать вывод, что. особенностями процесса оптимизации стратегических решений в системе стратегического управления ВИНК являются такие характеристики, как догосрочный характер принимаемых решений, их изменение (корректировка) под влиянием внутренних и внешних факторов, а также формирование собственного сценария развития компании, приближающего ее к достижению желаемых целей.
Другим важным элементом данного бизнес-процесса является наличие обратной связи - механизма, инициирующего внесение изменений в стратегию развития ВИНК при получении допонительной информации об условиях реализации стратегии или об изменении внутренних и внешних условий функционирования ВИНК.
Этапы Элементы Методы
бизнес-процесса бизнес-процесса бизнес-процесса
Рис. 3. Структура бизнес-процесса Управление изменениями стратегии
развития В ИНК
Стратегические решения, принимаемые в современных нефтегазовых компаниях, отличаются большим количеством стратегических задач с широким диапазоном переменных и сложным характером их зависимостей, а также наличием множества случайных факторов. В задачах зачастую преобладают качественные характеристики, поэтому они могут быть решены только с помощью допонительной информации, получаемой непосредственно от руководителей В ИНК и базирующихся на их профессиональных знаниях и интуиции, что предъявляет соответствующие требования к выбору метода оптимизации стратегических решений в ВИНК.
Особую роль в оптимизации стратегических решений в условиях неопределенности играют методы экспертных оценок, позволяющие представлять профессиональный опыт, знания и интуицию руководителей ВИНК в количественной форме.
В рамках управленческого анализа существует множество методов экспертных оценок, которые можно использовать для оптимизации стратегических решений, среди них в процессе исследования были рассмотрены - метод анализа иерархий (МАИ), метод Дельфи, метод отладки и тестирования стратегических предположений (ОТСП), метод мозгового штурма, теория многомерной полезности (ТМП) и некоторые другие.
Проведенный анализ показал, что методом, в наибольшей степени подходящим для решения задачи оптимизации стратегических решений в ВИНК, является метод анализа иерархий (МАИ). МАИ обходит слабости дельфийского метода и одновременно использует его сильные стороны, связанные с усовершенствованием процедур принятия решений в условиях неопределенности. В отличие от метода Дельфи, в МАИ поддерживается групповое взаимодействие и дискуссии. Таким способом появляются новые и важные знания. Достоинством МАИ по сравнению с методом ОТСП являются структурные требования группирования сходных элементов в группы и расположения групп по уровням, что вносит ясность в связь между различными элементами. Если при использовании метода мозгового штурма в рассмотрение берутся все высказываемые суждения, то МАИ позволяет выбрать из совокупности суждений самые значимые и количественно обосновать этот выбор. В отличие от ТМП, иерархическое структурирование проблемы является основой МАИ.
Основным преимуществом этого метода является то, что он охватывает как этап формирования целей и структурирования проблемы, так и этап оценки альтернатив и принятия решений, что значительно упрощает процедуру оптимизации стратегических решений в ВИНК. Построение модели стратегического развития ВИНК с помощью МАИ обеспечивает непрерывное взаимодействие между целями и стратегическими решениями, что позволяет эффективно управлять изменениями стратегии развития ВИНК.
Основные этапы технологии оптимизации стратегических решений на основе МАИ приведены на рис. 4.
1. Формирование иерархии первого прямого процесса оптимизации стратегических решений Действия:
Х определение логического будущего, действующих сил, их целей, альтернативных стратегических решений
Х определение глобальных приоритетов (вклада в достижение логического будущего) для всех элементов иерархии.
Х расчет интегральной оценки обобщенного логического исхода (совокупности стратегических решений) на основании заранее определенных критериев Примечания:
Х по величине глобальных приоритетов элементов иерархии можно судить о целесообразности использования данного элемента при выпонении последующих этапов планирования
Х для каждого уровня иерархии проводится оценка согласованности суждений
4. Сравнительный анализ интегральных оценок обобщенных логических и желаемого исходов Действия:
На этом этапе определяется расстояние между логическим и желаемым будущим. Здесь будет происходить переход к следующему обратному процессу, до тех пор, пока не будет обеспечена высокая степень сближения логического и желаемого будущего компании.
2. Формирование иерархии первого обратного процесса оптимизации стратегических решений Действия:
Х определение желаемого будущего, альтернативных стратегических решений, ведущих к достижению желаемого состояния системы, действующих сил, их целей
Х определение глобальных приоритетов (вклада в достижение логического будущего) для всех элементов иерархии
Х расчет интегральной оценки обобщенного желаемого исхода (совокупности стратегических решений) на основании заранее определенных критериев
3. Формирование иерархии второго прямого процесса оптимизации стратегических решений Действия:
В новую иерархию могут быть добавлены действующие силы, цели и решения из предыдущих прямого и обратного процессов, либо совершенно новые.
Рис. 4. Последовательность шагов технологии оптимизации стратегических решений на основе МАИ
При формировании стратегии руководители нефтегазовой компании стакиваются с задачей достижения намеченных результатов в условиях внутренней ситуации в компании и перспектив ее развития. Важной миссией руководителей становится максимально эффективное использование ключевой компетенции для реализации таких изменений стратегии развития ВИНК, которые обеспечат наилучшие результаты деятельности компании в будущем.
Для решения этой задачи при использовании предлагаемой технологии процесс оптимизации стратегических решений происходит в двух направлениях - прямом, от настоящего к вероятному (логическому) будущему, и в обратном - от желаемого будущего к настоящему.
При прямом процессе рассматриваются соответствующие факторы настоящего, цели и воздействия, которые приводят к определенному логическому состоянию компании в будущем. Обратный процесс начинается с желаемого будущего состояния, затем исследуются необходимые воздействия, посредством которых можно реализовать это состояние.
Проводится несколько повторений прямого и обратного процессов с учетом требуемых изменений. Каждое повторение обоих процессов сближает логическое и желаемое будущее ВИНК. Повторения также предоставляют возможность руководителям нефтегазовой компании укрепить свою уверенность в том, что они знают, какие состояния управляемой системы желательны, и своевременно скоординировать цели развития ВИНК.
При построении иерархии первого прямого процесса оптимизации стратегических решений в вершине иерархии устанавливается основная цель развития компании Фп, которая определяет вероятное (логическое) будущее ВИНК (рис. 5). Уровень 2 будет состоять из действующих сил (Ак), являющихся факторами внешней и внутренней среды компании. В третий уровень включаются частные цели (Ц) каждой из действующих сил. Уровень 4 содержит возможные стратегические решения (И), за которые борется каждая действующая сила, как за способ реализации своих целей. Последний, пятый, уровень иерархии будет определен как обобщенный исход (ОИф), который включает в себя реализацию всех стратегических решений четвертого уровня.
Рис. 5. Схема первого прямого процесса оптимизации стратегических решений
Для каждого уровня иерархии определяются глобальные вклады (весовые коэффициенты) элементов в достижение основной цели развития ВИНК - Фц.
Каждый уровень иерархии процесса оптимизации стратегических решений может рассматриваться как своеобразное множество альтернатив, оцениваемых с точки зрения критериев, которыми являются элементы вышестоящего уровня. Расчет производится с помощью специальных матриц, которые составляются на основании экспертных оценок в ходе попарного сравнения элементов каждого уровня иерархии относительно критериев -элементов вышестоящего уровня. С помощью специальной шкалы бальных оценок (отражающей качественные различия в величине сравниваемых объектов) компонентам матрицы присваиваются соответствующие значения.
Затем для каждой матрицы рассчитывается собственный вектор на основе среднего геометрического взвешенного. Нормализация элементов собственного
вектора матрицы (приведение к единице) позволяет получить вектор приоритетов для элементов рассматриваемого уровня иерархии относительно элемента вышестоящего уровня (критерия). Приведение векторов приоритетов элементов в соответствии с весовыми коэффициентами критериев позволяет оценить глобальные вклады элементов данного уровня иерархии в достижение основной цели развития ВИНК.
В процессе назначения оценок попарных сравнений может быть нарушена численная согласованность, что приведет к искаженным выводам. Согласованность суждений экспертов оценивается с помощью отношения согласованности (ОС), рассчитываемого по специальной формуле. Допустимым считается уровень ОС < 0,10. В противном случае экспертам предлагается пересмотреть суждения и заново сформировать матрицу.
Завершается первый прямой процесс оптимизации стратегических решений оценкой обобщенного исхода ОИ^ц. Здесь используется подход, основанный на том, что каждое стратегическое решение в отдельности и обобщенный исход в целом могут быть количественно охарактеризованы множеством критериев, которые отражают различные аспекты решений -политические, экономические, социальные, экологические, технологические. Эти критерии также имеют свои веса, рассчитанные на основании экспертных оценок. Количественная оценка решений по множеству критериев с использованием шкалы разностей представляет собой оригинальный метод оценки эффективности принимаемых решений.
Планирование в обратном направлении осуществляется по иерархии, составленной в обратном порядке - она включает фокус, отражающий желаемое будущее компании, стратегические решения, которые ведут к достижению этого желаемого будущего, действующие силы, которые эти решения реализуют, и их частные цели.
После определения значений приоритетов относительной важности для элементов всех уровней иерархии и расчета величины обобщенного исхода первого обратного процесса оптимизации стратегических решений, осуществляется переход ко второму прямому процессу. В него включаются самые эффективные стратегические решения из двух предыдущих процессов.
По окончании выпонения второго прямого процесса проводится сравнительный анализ интегральных оценок обобщенных исходов первого ОИо)! и второго ОИ
Если от первого повторения не наблюдается приближение логического будущего к желаемому, то проводится второе повторение процесса. Процедура длится до тех пор, пока не будет исчерпана возможность поиска путей сближения логического и желаемого будущего, что будет обозначать максимальное увеличение эффективности набора решений, составляющих стратегию развития ВИНК (принята приемлемая степень сближения >95%).
На основании проведенных научных исследований был сделан вывод о том, что технология оптимизации стратегических решений на основе МАИ:
Х предполагает использование качественных и количественных критериев, благодаря чему ее можно применять даже при высоком уровне неопределенности факторов внешней среды;
Х учитывает влияние основных действующих сил и их противоречивых интересов, что отвечает современному подходу к управлению нефтегазовой компанией как открытой системой;
Х дает возможность оценивать совокупность итогового набора стратегических решений с помощью заранее заданных критериев, что позволяет сравнивать различные сценарии развития нефтегазовой компании и корректировать их в соответствии с изменяющимися экономическими условиями внешней и внутренней среды ВИНК.
В третьей главе Формирование экономического механизма управления изменениями стратегии развития ВИНК разработаны рекомендации по практическому применению технологии оптимизации стратегических решений, проведен анализ особенностей деятельности двух российских ВИНК, проведена оценка направлений их стратегического развития, обоснован выбор актуальных стратегических решений, способствующих эффективному развитию компаний.
Реализация предложенной технологии оптимизации стратегических решений предполагает использование метода экспертных оценок (МАИ). Рекомендуется, чтобы такая экспертиза была групповой. Колективные экспертные оценки обеспечивают большую обоснованность и большую эффективность принимаемых решений. Возглавлять группу экспертов могут первые лица компании, если речь идет о разработке стратегии на корпоративном уровне, либо, если подход применятся на уровне структурных подразделений ВИНК, группу экспертов может возглавлять первый руководитель подразделения, хорошо осведомленный о корпоративной стратегии компании и обладающий видением направления ее развития и места подразделения в структуре ходинга. В качестве экспертов желательно использовать руководителей специализированных направлений, а также наиболее компетентных специалистов (руководителей структурных единиц более низкого уровня). Процедурное обеспечение данного процесса может быть возложено на специалиста отдела стратегического планирования ВИНК, который сможет предоставить рекомендации по применению данной технологии, а также произведет необходимые математические расчеты.
Практическая реализация разработанной технологии оптимизации стратегических решений на различных уровнях управления ВИНК была осуществлена на примере двух ведущих российских ВИНК - ОАО ЛУКОЙЛ и ОАО Татнефть, работающих в различных природно-климатических, геологических и экономических условиях. Обе компании входят в группу крупнейших российских ВИНК и вносят важный вклад в развитие российского
нефтегазового комплекса. Подвергаясь сходному воздействию политических, социально-экономических, научно-технических и прочих факторов макроокружения с момента своего образования, компании в то же время имеют существенные различия по ряду факторов микроокружения и внутренних условий деятельности. Каждая компания имеет свою историю развития, четко обозначенную миссию, цели и стратегию роста.
Апробация предложенной технологии носит экспериментальный характер и позволяет обеспечить желаемый уровень согласованности корпоративных стратегий каждой из двух ведущих российских ВИНК с учетом возможных изменений стратегического развития этих компаний.
Оптимизация стратегических решений в ходе апробации предложенной технологии базировалась на анализе публикаций и отчетов о деятельности компаний, а также на экспертных мнениях руководящих работников данных ВИНК и других специалистов, работающих в данной области.
На рис. 6 представлен первый прямой процесс оптимизации стратегических решений на примере ОАО ЛУКОЙЛ (логическое будущее). В соответствии с методологией сначала строится иерархия (модель) процесса. В вершине иерархии устанавливается существующая цель развития компании, на следующих уровнях - основные действующие силы внешней и внутренней среды ВИНК, их цели и стратегические решения, за реализацию которых они борются. Каждое стратегическое решение может способствовать достижению нескольких целей одновременно, но с разной степенью воздействия. Это учитывается при проведении парных сравнений стратегических решений относительно каждой цели путем присвоения элементам специальных матриц соответствующих оценочных балов.
Обобщенный исход первого прямого процесса содержит шесть стратегических решений, причем все они являются значимыми (проведенные расчеты показали, что максимальное значение глобального приоритета относительной важности составляет 31%, минимальное - 11,7%). Это означает, что логическое будущее диктует одновременную реализацию шести серьезных программ, что впоне обоснованно для данной компании.
Переход к первому обратному процессу предполагает уточнение цели развития компании - определение желаемого будущего ВИНК (рис. 7). Учитывая миссию и стратегические цели, к достижению которых стремится компания ЛУКОЙЛ, представляется целесообразным уточнить сценарий развития компании. Новая (желаемая) цель развития компании была сформулирована следующим образом: Трансформация в глобальную международную энергетическую компанию, эффективно использующую свои активы.
С учетом полученных результатов, в иерархию первого обратного процесса были включены четыре стратегических решения первого прямого процесса, имеющие наибольшие значения глобальных приоритетов относительной важности, и добавлено одно новое решение.
_Логическое будущее_
ТранаЬоумаиш в международную энергетическую компанию
Действующие силы
Высшее руководство Акционеры Потребители
0,637 0,258 0,105
Цели
Стабильное удовлетворение внешнего и внутреннего спроса на продукты переработки нефти и газа повышенного качества Обеспечение устойчивого развили компании за счет диверсификации бизнеса Увеличение рыночной капитализации компании за счет роста стоимости нефтегазовых активов Обеспечение стабильного догосрочного темпа роста добычи нефти и газа Повышение эффективности управления активами компании путем оптимизации корпоративной системы управления Обеспечение экологической безопасности производства нефти и нефтепродуктов
0,095 0,112 0,312 0,269 0,139 0,073
J L
Стратегические решения
Развитие сегмента нефтегазопере-работки за счет модернизации производства и улучшения технико-экономических показателей предприятий Создание взаимовыгодных стратегических альянсов с крупными западными компаниями Повышение эффективности деятельности компании за счет оптимизации портфеля активов Гармонизация производственной струюуры между секторами Добыча-Переработка-Сбыт Оптимизация системы управления компании через переход на новые бизнес-схемы ведения деятельности Повышение квалификации персонала компании в области менеджмента качества
0,143 0,158 0,310 0,117 0,142 0,132
_Обобщенный исход процесса_
_3,004_
Рис. 6 Иерархия первого прямого процесса оптимизации стратегических решений на примере ОАО ЛУКОЙЛ
Как видно из рис. 7, величина обобщенного исхода увеличилась по сравнению с первым прямым процессом в 1,15 раза (с 3,004 до 3,448). Такая степень эффективности набора стратегических решений идеальна и в реальности труднодостижима - так как иерархия обратного процесса строится в обратном порядке, и решения формируются исходя из основной цели развития компании, без учета влияния интересов действующих сил. В то же время такая степень эффективности стратегии ВИНК является важным ориентиром при формировании набора стратегических решений в следующем прямом процессе.
Желаемое будущее
Трансформаиия в глобальную международную энергетическую компанию, эффективно использующую свои активы
Стратегические решения
Развитие сегмента нефтепереработки за счет модернизации производства и улучшения технико-экономических показателей предприятий Повышение эффективности деятельности компании за счет оптимизации портфеля активов Оптимизация системы управления компании через переход на новые бизнес-схемы ведения деятельности Создание взаимовыгодных стратегических альянсов с крупными западными компаниями Повышение стоимости компании за счет коммерциализаци и запасов газа и введения в эксплуатацию газовых месторождений
0,114 0,426 0,177 0,142 0,142
Действующие силы
Высшее руководство Акционеры Потребители
0,452 0,328 0,220
Обобщенный исход процесса
Рис. 7 Иерархия первого обратного процесса оптимизации стратегических решений на примере ОАО ЛУКОЙЛ
Второй прямой процесс оптимизации стратегических решений на примере ОАО ЛУКОЙЛ помог скорректировать вероятное будущее компании с учетом возросшего вклада акционеров и потребителей компании (по результатам первого обратного процесса) в достижение желаемого будущего ВИНК. Иерархия второго прямого процесса представлена на рис. 8.
Величина обобщенного исхода второго прямого процесса значительно превысила величину, полученную в результате первого прямого процесса (она повысилась с 3,004 до 3,357). Это свидетельствует о заметном повышении эффективности набора стратегических решений по сравнению с исходной стратегией. Своевременное изменение (корректировка) стратегии способствует повышению конкурентоспособности компании и укреплению ее позиций на внутреннем и внешнем рынках.
Ключевой показатель эффективности (КПЭ) оптимизации качества формируемой стратегии - степень приближения логического будущего к желаемому (рассчитанный как отношение обобщенного исхода второго прямого к первому обратному процессу) - составил 97%, что позволило сделать вывод о возможности прекращения процесса повторений.
_Логическое будущее_
Трансформаиия в глобальную международную энергетическую компанию. эффективно использующую свои активы
Действующие силы
Высшее руководство Акционеры Потребители
0,452 0,328 0,220
Цели
Стабильное удовлетворение внешнего и внутреннего спроса на продукты переработки нефти и газа повышенного качества Обеспечение устойчивого развития компании за счет диверсификац ии бизнеса Увеличение рыночной капитализации компании за счет роста стоимости нефтегазовых активов Обеспечение стабильного догосрочного темпа роста добычи нефти и газа Повышение эффективности управления активами компании путем оптимизации корпоративной системы управления Обеспечение экологической безопасности производства нефти и нефтепродуктов
0,143 0,104 0,262 Ч' 0,258 0,139 0,094
Стратегические решения
Развитие сегмента нефтегазоперера-ботки за счет модернизации производства и улучшения технико-экономических показателей предприятий Создание взаимовыгодных стратегических альянсов с крупными западными компаниями Повышение эффективности деятельности компании за счет оптимизации портфеля активов Повышение стоимости активов компании за счет коммерциализации запасов газа и введения в эксплуатацию газовых месторождений Оптимизация системы управления компании через переход на новые бизнес-схемы ведения деятельности Повышение квалификации персонала компании в области менеджмента качества
0,140 0,173 0,277 г-1 0,154 0,133 0,122
Обобщенный исход процесса _3,357_
Рис. 8 Иерархия второго прямого процесса оптимизации стратегических решений на примере ОАО ЛУКОЙЛ
Аналогично был построен экспериментальный сценарий процесса оптимизации стратегических решений для компании ОАО Татнефть.
Результаты применения технологии оптимизации стратегических решений для компаний ОАО ЛУКОЙЛ и ОАО Татнефть приведены в табл. 1 и 2 соответственно. Необходимо отметить, что применение предложенной технологии позволило реализовать ключевую компетенцию первого порядка -в процессе управления изменениями стратегий развития данных В ИНК были выявлены новые стратегические направления развития компаний. Необходимость изменения стратегий была обусловлена динамикой параметров внешней и внутренней среды компаний - как видно из примера, в действующих
стратегиях скорректированы приоритеты уже существовавших стратегических решений, а устаревшие стратегические решения (наименее значимые) заменены новыми, актуальными решениями.
Таблица 1
Результаты управления изменениями стратегии развития компании ОАО ЛУКОЙЛ
Исходная стратегия Действующая стратегия
Стратегическое решение Приоритет, % Стратегическое решение Приоритет, %
Повышение эффективности деятельности компании за счет оптимизации портфеля активов 31,0 Повышение эффективности деятельности компании за счет оптимизации портфеля активов 27,7
Создание взаимовыгодных стратегических альянсов с крупными западными компаниями 15,8 Создание взаимовыгодных стратегических альянсов с крупными западными компаниями 17,3
Развитие сегмента нефтепереработки за счет модернизации производства и улучшения технико-экономических показателей предприятий 14,3 Повышение стоимости активов компании за счет коммерциализации запасов газа и введения в эксплуатацию газовых месторождений 15,4
Оптимизация системы управления компании через переход на новые бизнес-схемы ведения деятельности 14,2 Развитие сегмента нефтепереработки за счет модернизации производства и улучшения технико-экономических показателей предприятий 14,0
Повышение квалификации персонала компании в области менеджмента качества 13,2 Оптимизация системы управления компании через переход на новые бизнес-схемы ведения деятельности 13,3
Гармонизация производственной структуры между секторами Добыча-Переработка-Сбыт 11,7 Повышение квалификации персонала компании в области менеджмента качества 12,2
Таблица 2 Результаты управления изменениями стратегии развития компании ОАО Татнефть
Исходная стратегия Действующая стратегия
Стратегическое решение Приоритет, % Стратегическое решение Приоритет, %
Расширение и диверсификация ресурсной базы за пределами региона за счет приобретения прибыльных активов 35,6 Расширение и диверсификация ресурсной базы за пределами региона за счет приобретения прибыльных активов 26,0
Развитие и укрепление сегмента нефтепереработки 23,5 Развитие и укрепление сегмента нефтепереработки 20,1
Проведение работ по повышению эффективности эксплуатации старого фонда скважин 21,1 Расширение системы оптовой и розничной реализации нефтепродуктов на территории РФ и за рубежом 19,6
Реализация программ обеспечения экологической безопасности на старых месторождениях 10,9 Проведение работ по повышению эффективности эксплуатации старого фонда скважин 19,0
Повышение эффективности системы управления активами компании за счет реструктуризации организаций нефтяного сервиса 8,9 Реализация программ обеспечения экологической безопасности на старых месторождениях 15,3
Экспериментальная апробация предложенной технологии оптимизации стратегических решений подтвердила ее эффективность по сравнению с существующими подходами к принятию стратегических решений в В ИНК. На основе метода анализа иерархий автором разработана сравнительно простая и эффективная технология оптимизации стратегических решений, удобная для практического применения в процессе стратегического управления ВИНК. Главным преимуществом технологии оптимизации стратегических решений на основе МАИ является то, что она позволяет опыт и профессиональные знания руководителей-практиков представить в виде наглядной модели сценария стратегического развития ВИНК. На основании созданной модели формируется оптимальная совокупность обоснованных стратегических решений, каждое из которых имеет определенный уровень значимости в соответствии со степенью вклада в развитие компании. Этот эффективный и научно-обоснованный способ структурирования проблемы и представления качественных оценок стратегических решений в количественном виде обеспечивает высокий уровень адекватности полученных результатов благодаря комплексному использованию ряда научных концепций из смежных областей знаний.
В ходе апробации были подтверждены следующие достоинства предложенной технологии оптимизации стратегических решений на основе МАИ:
Х благодаря иерархическому структурированию проблемы руководитель ВИНК приобретает четкое понимание ситуации, стратегических альтернатив и их приоритетов;
Х данную технологию можно использовать для разработки стратегических решений на различных уровнях организационной иерархии нефтегазовой компании, что повышает качество стратегического управления в ВИНК;
Х иерархическая структура МАИ объединяет основные этапы разработки стратегических решений: структурирование проблемы (анализ ситуации), определение стратегических целей, разработку и выбор альтернатив, что значительно упрощает процесс управления изменениями стратегии развития ВИНК;
Х данная технология позволяет разрабатывать стратегии, приближающие логическое будущее компании к желаемому, благодаря чему руководители компании могут выстраивать оптимальный сценарий стратегического развития нефтегазовой компании.
На основании анализа результатов проведенной апробации был сделан вывод, что технологию оптимизации стратегических решений на базе МАИ можно использовать для дальнейшего управления изменениями стратегий развития структурных подразделений ВИНК низшего уровня.
В заключении в обобщенном виде представлены основные выводы и рекомендации, сущность которых раскрыта в освещенном выше содержании диссертации.
П1. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ
В результате проведенных исследований в диссертации сформулированы следующие выводы и рекомендации:
1. На основании изучения особенностей стратегического развития компаний российского НТК сделан вывод, что изменения внутренней и внешней среды ВИНК дожны своевременно находить отражение в стратегии развития компании. Показано, что данная задача может быть реализована через бизнес-процесс Управление изменениями стратегии развития ВИНК, направленный на повышение догосрочной конкурентоспособности ВИНК.
2. В ходе исследования выявлено, что недостатком вертикальной интеграции является снижение управляемости ВИНК, что затрудняет поиск и реализацию новых конкурентных преимуществ. Обоснована необходимость повышения эффективности системы стратегического управления ВИНК посредством использования многоуровневой системы формирования стратегических планов, охватывающей все уровни управления компании.
3. В процессе исследования работ по стратегическому управлению зарубежных и отечественных специалистов проанализированы основные этапы развития концепций стратегического управления, уточнено содержание процесса стратегического управления, определены основные этапы процесса управления изменениями развития стратегии ВИНК, сформулированы требования к технологии оптимизации стратегических решений.
4. Проведен сравнительный анализ методов экспертных оценок и сделан вывод, что метод анализа иерархий (МАИ) в наибольшей степени подходит для реализации процесса оптимизации стратегических решений в ВИНК. Основные понятия и научные подходы, на которых базируется МАИ, уточнены и адаптированы в соответствии с целями исследования.
5. Разработаны организационно-методические механизмы технологии оптимизации стратегических решений на основе МАИ, позволяющие руководителям пересматривать стратегию развития ВИНК, своевременно реагируя на изменения деловой среды компании. Предложены рекомендации по практическому применению технологии оптимизации стратегических решений.
6. С помощью технологии оптимизации стратегических решений на основе МАИ реализовано управление изменениями стратегий развития ОАО Лукойл и ОАО Татнефть - двух крупных российских ВИНК, действующих в различных природно-климатических, геологических и экономических условиях. В процессе пересмотра стратегических
перспектив этих ВИНК уточнен набор стратегических решений, заново определены их приоритеты, и на основании проведенной апробации сделан вывод о целесообразности и практической ценности использования предложенной технологии в системе стратегического управления ВИНК.
IV. ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ
По теме диссертации опубликованы следующие печатные работы:
1. Татаринова Д.В. Совершенствование процесса управления качеством на нефтеперерабатывающих предприятиях. / Тезисы докладов научной конференции аспирантов, молодых преподавателей и сотрудников ВУЗов и научных организаций Молодежная наука - нефтегазовому комплексу 30-31 марта 2004 г. / Москва, 2004. - с. 50.
2. Татаринова Д.В. Методика формирования стратегии нефтеперерабатывающего предприятия на основе прямого и обратного планирования. / Тезисы докладов 6-ой научно-технической конференции Актуальные проблемы состояния и развития нефтегазового комплекса России 26-27 января 2005 г. - с. 355-356.
3. Татаринова Д.В. Разработка организационно-методической модели принятия стратегических решений. / Тезисы докладов шестой всероссийской конференции молодых ученых, специалистов и студентов по проблемам газовой промышленности России Новые технологии в газовой промышленности 27-30 сентября 2005 г. / Москва, 2005.-с.8.
4. Татаринова Д.В. Разработка механизма формирования стратегии в компаниях нефтегазового комплекса. / Межвузовский сборник научных трудов Современные проблемы экономической теории и практики. - Уфа: Изд-во УГНТУ, 2006. - Вып. 5; т.2. - с.176-183.
5. Крайнова Э.А., Татаринова Д.В. Управление изменениями стратегии развития вертикально-интегрированной нефтегазовой компании. // Нефть, газ и бизнес, 2006. - №11. - с. 34-38.
6. Крайнова Э.А., Татаринова Д.В. Технология принятия стратегических решений в вертикально-интегрированной нефтегазовой компании. // Нефть, газ и бизнес, 2006. - №12. - с. 8-14.
Соискатель
Татаринова Д.В.
Принято к испонению 12/12/2006 Испонено 13/12/2006
Заказ №1046 Тираж: 100 экз.
Типография л11-й ФОРМАТ ИНН 7726330900 115230, Москва, Варшавское ш., 36 (495) 975-78-56 www.autoreferat.ru
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Татаринова, Дина Владимировна
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. КЛЮЧЕВЫЕ ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИЙ РОССИЙСКОГО НЕФТЕГАЗОВОГО КОМПЛЕКСА
ГЛАВА 2. ОБОСНОВАНИЕ МЕТОДОЛОГИЧЕСКОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ВИНК
1.1. ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ ВЕРТИКАЛЬНО ИНТЕГРИРОВАННЫХ КОМПАНИЙ В УСЛОВИЯХ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ НЕФТЕГАЗОВОГО КОМПЛЕКСА
1.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ВНЕШНЕЙ ДЕЛОВОЙ СРЕДЫ ВЕРТИКАЛЬНО ИНТЕГРИРОВАННЫХ НЕФТЕГАЗОВЫХ КОМПАНИЙ (ВИНК)
1.3. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ ВИНК
1.4. ВЫВОДЫ К ПЕРВОЙ ГЛАВЕ
2.1. ОБЩИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РЕШЕНИЮ ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ВИНК
2.2. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ИЗМЕНЕНИЯМИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ВИНК
2.3. ТЕХНОЛОГИЯ ОПТИМИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
2.4. ВЫВОДЫ КО ВТОРОЙ ГЛАВЕ
ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ВИНК
3.1. РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ ПРОЦЕССА ОПТИМИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ВИНК
3.2. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОАО ЛУКОЙЛ
3.3. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОАО ТАТНЕФТЬ
3.4. ВЫВОДЫ К ТРЕТЬЕЙ ГЛАВЕ
Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление изменениями стратегии развития вертикально-интегрированной нефтегазовой компании"
Укрупнение и диверсификация бизнеса в настоящее время является устойчивой тенденцией в мировой нефтяной и газовой промышленности. Укрупнение собственности по цепочке добыча сырья - переработка и производство продукции - сбыт способствует оптимизации технологической структуры работы нефтегазового комплекса, повышает возможность привлечения крупных инвестиций, позволяет более эффективно влиять на глобальную конъюнктуру. К основным недостаткам укрупнения бизнеса следует отнести угрозу снижения гибкости и эффективности системы стратегического управления вертикально интегрированной нефтегазовой компании (ВИНК), в результате чего снижается эффективность деятельности ВИНК и образуется рассогласование между интересами головной компании, дочерних обществ и общегосударственными интересами.
Все это может привести к частичной потере допонительных потенциальных преимуществ вертикальной интеграции и снижению конкурентоспособности ВИНК в будущем. Решением данной проблемы может стать создание многоуровневой системы формирования стратегии развития компании и обеспечение руководителей различных уровней управления современными и эффективными технологиями оптимизации стратегических решений, ускоряющими поиск и реализацию новых конкурентных возможностей и повышающими качество стратегического управления ВИНК.
Продуманная и прошедшая определенные процедуры утверждения стратегия является основой составления системы бизнес-планов и бюджетов компании. При этом быстро меняющаяся внешняя среда, жесткая конкуренция на фоне благоприятной конъюнктуры мировых цен на нефть побуждают руководство ВИНК все больше внимания уделять управлению изменениями стратегии развития компании с целью достижения лучших результатов и более высоких показателей деятельности.
В сложившейся ситуации особое значение приобретает внедрение рыночных подходов и технологий оптимизации стратегических решений для систем и подсистем различного уровня корпоративного управления в приложении к решению задач эффективного развития ВИНК.
В этой области имеется ряд нерешенных научных проблем. В частности, существует потребность в разработке современных отраслевых рекомендаций по практическому использованию рыночных моделей и методов принятия решений, которые, с одной стороны, были бы эффективны при использовании руководителями различных организационных уровней управления компании, а с другой стороны, отвечали бы основным задачам стратегического управления ВИНК.
Необходимость исследования проблем оптимизации стратегических решений в процессе управления изменениями стратегии развития ВИНК объясняется следующими причинами: интеграцией предприятий нефтегазового комплекса и образованием сложных структур корпоративного типа, как одной из важнейших современных тенденций управления нефтегазовыми компаниями; недостаточной научной разработанностью проблем многоуровневого стратегического управления ВИНК; чрезвычайно быстрыми изменениями деловой среды, связанными с развитием конкуренции, использованием передовых технологий, глобализацией бизнеса.
В связи с этим решаемая в диссертации научная задача разработки организационно-методических механизмов оптимизации стратегических решений в процессе управления изменениями стратегии развития ВИНК является актуальной, новой научной задачей, имеющей важное практическое значение для повышения конкурентоспособности и экономической эффективности российских ВИНК.
Объект исследования: процессы стратегического планирования в системе стратегического управления ВИНК.
Предмет исследования: методы и инструменты оптимизации стратегических решений руководителями различных уровней в процессе управления изменениями стратегии развития ВИНК.
Цель и задачи исследования. Цель исследования состоит в разработке технологии оптимизации стратегических решений руководителями различных уровней в процессе управления изменениями стратегии развития ВИНК и рекомендаций по ее практическому применению, как необходимого условия существенного повышения эффективности стратегического управления ВИНК.
Исходя из целевой установки диссертационной работы, сформулирован комплекс взаимосвязанных задач и предложена система их решения:
Х проанализировать основные стратегические проблемы и возможности ВИНК в условиях реструктуризации российского нефтегазового комплекса и показать влияние динамики отечественного и мирового рынков энергоресурсов на стратегическое развитие ВИНК;
Х исследовать и обобщить существующие подходы зарубежных и отечественных ученых к стратегическому управлению и определить их сущность и значение для вертикально интегрированных компаний НГК;
Х провести сравнительный анализ существующих подходов и методов решения задачи оптимизации стратегических решений, выявить их достоинства и недостатки с точки зрения эффективности применения в системе стратегического управления ВИНК;
Х разработать организационно-методические основы технологии оптимизации стратегических решений в процессе управления изменениями стратегии развития ВИНК и сформулировать предложения по ее практическому использованию;
Х апробировать технологию оптимизации стратегических решений на примере управления изменениями стратегий развития двух крупных российских ВИНК с целью экспериментального обоснования преимуществ предложенной технологии и выявления путей дальнейшей реструктуризации ВИНК;
Х разработать научно обоснованные методические и практические рекомендации, предложения и обобщенные выводы по совершенствованию процесса оптимизации стратегических решений в системе стратегического управления российских ВИНК.
Теоретической и методологической базой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам стратегического управления, современным проблемам теории принятия решений, анализу конъюнктуры мирового рынка нефтегазовых ресурсов, особенностям формирования вертикально интегрированных организационных структур, современному состоянию и перспективам развития российских ВИНК, системному анализу и математическому моделированию, математической статистике, анализу хозяйственной деятельности, макроэкономике.
Теоретическим и методологическим аспектам стратегического управления посвящено множество специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли И. Ансофф, X. Мескон, Г. Минцберг, М. Портер, Т. Саати, А. Томпсон, Г. Хемел и др.
Среди работ российских учёных необходимо выделить труды по вопросам стратегического управления В.А. Баринова, О.С. Виханского, В.А. Воденникова, О.Н. Воковой, B.C. Ефремова, Б.З. Мильнера, А.Н. Петрова, JT.O. Прокопчук, Р.А. Фатхутдинова; по теории принятия решений Е.П. Голубкова, Б.Г. Литвака, А.С. Рыкова, A.M. Чавкина, И.Г. Черноруцкого; по исследованию теоретических вопросов управления ВИНК В.Ю. Алекперова,
A.Ф. Андреева, А.А. Арбатова, Н.Х. Атаяна, О.Б. Брагинского, О.Г. Гордеева,
B.Ф. Дунаева, Е.В. Евтушенко, А.А. Конопляника, А.Э. Конторовича, Э.А. Крайновой, К.Н. Миловидова и др.
Информационной базой исследования послужили законодательные и нормативные документы РФ, справочные материалы органов управления и научно-исследовательских институтов, публикации отечественных и зарубежных ученых и специалистов по изучаемым вопросам, материалы научно-практических конференций. Источником первичной информации являются аналитические отчеты, годовые и ежеквартальные отчеты о деятельности ОАО Лукойл и ОАО Татнефть - российских ВИНК, действующих в различных природно-климатических, геологических и экономических условиях.
В работе предложено и экспериментально апробировано использование ряда моделей, методов и агоритмов оптимизации стратегических решений в процессе управления изменениями стратегии развития ВИНК. В основу предложенной технологии оптимизации стратегических решений положено сочетание системного и ситуационного подходов, методов логического анализа и математического моделирования, методов экспертных оценок.
Обоснованность и достоверность научных результатов, выводов и рекомендаций, сформулированных в диссертации, определяется корректным применением концепций стратегического управления, теории принятия решений, теории управления организацией, методов финансового и экономического анализа и экономико-математического моделирования. Выводы и предложения диссертационной работы не противоречат известным теоретическим и практическим результатам, опубликованным в отечественной и зарубежной литературе по стратегическому управлению, вопросам организации и управления ВИНК.
Научная новизна диссертации заключается в разработке и обосновании организационно-методических основ технологии оптимизации стратегических решений в процессе управления изменениями стратегии развития ВИНК как важного направления повышения конкурентоспособности ВИНК.
В диссертации получены следующие основные результаты, имеющие научную новизну и отражающие личный вклад автора в решение поставленных задач:
Х Проведенный анализ деятельности российских ВИНК позволил выявить необходимость и целевые предпосыки процесса управления изменениями стратегии развития ВИНК, призванного обеспечить своевременность принимаемых стратегических решений и их эффективную последующую реализацию.
Систематизированы и уточнены основные элементы и методы процесса стратегического управления в ВИНК, обоснованы концептуальные основы и базовые принципы многоуровневой системы формирования стратегии развития ВИНК.
Разработана и обоснована концепция бизнес-процесса управления изменениями стратегии развития ВИНК как встроенного механизма адаптации компании к постоянным изменениям факторов внутренней и внешней среды.
Сформулированы недостатки и противоречия используемых на практике методов принятия стратегических решений. Обоснован выбор метода решения поставленной задачи оптимизации стратегических решений -метода анализа иерархий (МАИ), в наибольшей степени удовлетворяющего характеристикам стратегического управления ВИНК.
Разработана технология оптимизации стратегических решений на основе МАИ, являющаяся ключевым элементом бизнес-процесса управления изменениями стратегии развития ВИНК. Обоснованы средства, методы, базовые и поддерживающие элементы данной технологии. Предложены комплексные организационно-методические рекомендации по практическому применению технологии руководителями ВИНК. С помощью технологии оптимизации стратегических решений проведена оценка существующих стратегий развития двух крупных российских ВИНК, действующих в различных природно-климатических, геологических и экономических условиях, и реализован процесс управления их изменениями, в результате чего сформированы новые сценарии развития компаний, соответствующие параметрам деловой среды в момент реализации процесса.
Практическая значимость результатов исследования. Разработанная технология оптимизации стратегических решений доведена до уровня прикладных рекомендаций и может стать надежным инструментом при решении практических задач реструктуризации многоуровневых систем стратегического управления и систем поддержки принятия стратегических решений в ВИНК. Отдельные разработки и предложения носят типовой характер и могут быть использованы в вертикально-интегрированных компаниях других отраслей промышленности, а также в учебном процессе при изучении дисциплин Стратегический менеджмент, Менеджмент, Разработка управленческих решений и др.
Апробация результатов исследования. По теме диссертации опубликовано 6 печатных работ общим объемом 1,5 п. л. Автор выступил с докладами на 6-й научно-технической конференции-выставке Актуальные проблемы состояния и развития нефтегазового комплекса России 26-27 января 2005 г. и на 6-й Всероссийской конференции молодых ученых, специалистов и студентов по проблемам газовой промышленности России Новые технологии в газовой промышленности 27-30 сентября 2005 г.
Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 156 наименований, и 3 приложений. Общий объем работы 169 страниц машинописного текста, включая 23 рисунка и 27 таблиц.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Татаринова, Дина Владимировна
3.4 Выводы к третьей главе
1. Реализация предложенной технологии оптимизации стратегических решений предполагает использование групповых экспертных оценок. К успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов и искусства руководителей компании правильно понять и оценить ситуацию. Задача специалиста по стратегическому планированию состоит в технической и методической поддержке процесса регулярного пересмотра стратегии развития ВИНК.
2. Технология оптимизации стратегических решений включает как технический, так и тактический инструментарий. Корректное использование математического инструментария МАИ является основой получения качественных результатов на выходе. Но необходимо также учесть влияние человеческого фактора. Тактическое обеспечение технологии оптимизации стратегических решений включает: открытое обсуждение альтернативных вариантов, допонительный обмен информацией между экспертами, согласование противоположных точек зрения, поиск компромисса.
3. В ходе исследования была практически апробирована технология оптимизации стратегических решений на примере двух крупных российских ВИНК - ОАО ЛУКОЙЛ и ОАО Татнефть, действующих в различных природно-климатических, геологических и экономических условиях. Необходимость управления изменениями корпоративных стратегий этих ВИНК обусловлена динамикой параметров внешней и внутренней среды. В действующих стратегиях были скорректированы приоритеты уже существовавших стратегических решений, а устаревшие стратегические решения заменены новыми, актуальными решениями.
4. Расчеты, произведенные в ходе управления изменениями корпоративных и стратегий ОАО ЛУКОЙЛ и ОАО Татнефть, показали, что основное воздействие на развитие этих двух компаний оказывает высшее руководство. Вместе с тем, при переходе от логического к желаемому будущему заметно повысися вклад акционеров и потребителей в развитие компании, что соответствует наметившейся тенденции перехода от внутреннего к внешнему фокусу в управлении российскими ВИНК.
5. Практическое применение технологии оптимизации стратегических решений на основе МАИ показало, что она в поной мере удовлетворяет требованиям, определенным в Главе 2, и отвечает задачам стратегического управления в ВИНК при высоком уровне нестабильности параметров внутренней и внешней среды компании.
6. В данной главе был подробно рассмотрен процесс формирования корпоративной стратегии ВИНК, что соответствует первому организационному уровню разработки стратегии в вертикально интегрированной компании. Так как стратегическое мышление дожно охватывать все уровни управления компании, необходима дальнейшая разработка деловых, функциональных и операционных стратегий на соответствующих организационных уровнях ВИНК.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В диссертационной работе обоснована концепция управления изменениями стратегии развития ВИНК под влиянием внутренних и внешних факторов, сформулирована и решена новая, имеющая существенное практическое значение научная задача разработки технологии оптимизации стратегических решений на различных уровнях управления ВИНК.
Решение задачи организационно-методического обеспечения системы стратегического управления ВИНК способствует не только повышению экономической эффективности нефтегазовых компаний, но и росту благополучия других участников рынка ключевого национального ресурса страны - стабильному удовлетворению внутренних и внешних потребностей в нефти и нефтепродуктах, стабилизации социально-экономического положения в стране, упрочению положения России среди стран мирового сообщества.
В результате проведенных исследований в диссертации сформулированы следующие выводы и рекомендации:
1. В ходе исследования выявлено, что недостатком вертикальной интеграции является снижение управляемости ВИНК, что затрудняет поиск и реализацию новых конкурентных преимуществ. Обоснована необходимость повышения эффективности системы стратегического управления ВИНК посредством использования многоуровневой системы формирования стратегических планов, пронизывающей все уровни управления компании.
2. На основании исследования работ по стратегическому управлению зарубежных и отечественных специалистов сделан вывод, что изменения внутренней и внешней среды дожны своевременно отражаться в стратегии развития компании. Показано, что данная задача может быть реализована через бизнес-процесс Управление изменениями стратегии развития ВИНК, направленный на повышение догосрочной конкурентоспособности ВИНК.
3. Проанализированы основные этапы развития концепций стратегического управления, уточнено содержание процесса стратегического управления, выявлены основные характеристики стратегических решений, определены требования к технологии оптимизации стратегических решений.
4. С помощью сравнительного анализа методов экспертных оценок сделан вывод, что метод анализа иерархий (МАИ) в наибольшей степени подходит для реализации процесса оптимизации стратегических решений в ВИНК. Оптимизации стратегических решений с помощью МАИ обеспечивает руководителей ВИНК возможностью разрабатывать и пересматривать стратегию, своевременно реагируя на изменения деловой среды компании.
5. Разработаны организационно-методические рекомендации по практическому применению технологии оптимизации стратегических решений и описаны ключевые этапы процесса управления изменениями стратегии развития ВИНК, позволяющего руководителям своевременно корректировать цели развития ВИНК и оптимизировать стратегические решения, обеспечивающие их достижение.
6. С помощью технологии оптимизации стратегических решений на основе МАИ осуществлено управление изменениями стратегий развития ОАО Лукойл и ОАО Татнефть - двух крупных российских ВИНК, действующих в различных природно-климатических, геологических и экономических условиях. В процессе пересмотра стратегических перспектив этих ВИНК уточнен набор стратегических решений, заново определены их приоритеты, и на основании проведенной апробации сделан вывод о целесообразности и практической ценности использования предложенной технологии в системе стратегического управления ВИНК.
По результатам диссертационной работы были сделаны следующие основные выводы:
В условиях быстроменяющейся ситуации на рынке и объективной ненадежности прогнозирования важнейших факторов, главными ориентирами развития вертикально интегрированных компаний нефтегазового комплекса дожны стать не заранее заданные контрольные цифры объемов добычи и переработки нефти и газа, а заложенная в стратегиях развития ВИНК возможность отвечать постоянно возникающим внутренним и внешним изменениям. В связи с этим задача формирования стратегии включает в себя разработку стратегических решений и их адаптацию к непрерывно изменяющейся ситуации.
В сложившихся условиях важное значение для устойчивого развития российского нефтегазового комплекса приобретает бизнес-процесс Управление изменениями стратегии развития ВИНК. Практику ежегодной корректировки стратегических планов и программ можно наблюдать сегодня как на общегосударственном уровне, так и на уровне отдельных компаний.
Стратегия компании представляет собой совокупность стратегических планов, выработанных руководителями различных уровней организационной иерархии. В ВИНК эффективна разработка и оптимизация стратегии на четырех организационных уровнях: корпоративная стратегия, деловая стратегия, функциональная стратегия, операционная стратегия. Возможны и другие варианты, на что в первую очередь влияет организационная структура компании, а также цели высшего руководства в области управления.
Главную ответственность за разработку и осуществление стратегии несут оперативные руководители. Роль Совета директоров компании заключается в контроле над процессом осуществления стратегического управления. Задача отдела стратегического планирования состоит в сборе и обработке информации, необходимой руководителям для управления изменениями и оптимизацией стратегии развития ВИНК.
Стратегические решения, принимаемые в современных нефтегазовых компаниях, отличаются большим количеством стратегических задач с широким диапазоном переменных и сложным характером их зависимостей, а также наличием множества случайных факторов. В задачах зачастую преобладают качественные характеристики, поэтому они могут быть решены только с помощью допонительной информации, получаемой непосредственно от руководителей ВИНК и базирующихся на их профессиональных знаниях и интуиции, что предъявляет соответствующие требования к выбору метода оптимизации стратегических решений в ВИНК.
Поэтому особую роль в оптимизации стратегических решений в условиях неопределенности играют методы экспертных оценок, позволяющие отображать профессиональный опыт, знания и интуицию руководителей ВИНК в количественной форме.
Проведенный анализ показал, что методом, в наибольшей степени подходящим для реализации концепции управления изменениями стратегии развития ВИНК, является метод анализа иерархий (МАИ).
Оптимизация стратегических решений на основе МАИ обеспечивает непрерывное взаимодействие между целями и другими элементами процесса стратегического управления. Технология оптимизации стратегических решений на основе МАИ отвечает требованиям к стратегическому управлению как к непрерывному, динамическому процессу, так как понятия, элементы иерархии, альтернативные варианты решений и их приоритеты при использовании данной технологии постоянно пересматриваются и уточняются, что обеспечивает приближение стратегии к желаемому сценарию развития компании. Благодаря этому предлагаемая технология носит обучающий характер, позволяя руководителям компании укрепить свое знание о том, какие будущие состояния управляемой системы желательны, и выявить благоприятные возможности, обеспечивающие достижение целей.
Технологию оптимизации стратегических решений на основе МАИ можно эффективно применять на любых уровнях управления компании - в частности, она подходит как для управления изменениями корпоративной стратегии ВИНК, так и для управления изменениями стратегии развития отдельных подразделений и структурных единиц компании.
Использование данной технологии для управления изменениями корпоративной стратегии ОАО ЛУКОЙЛ показало, что логическое развитие несколько отличалось от стратегической цели развития компании на догосрочную перспективу. Это было связно с изменением внутренних и внешних условий деятельности компании, что обусловило необходимость уточнения стратегической цели развития компании и построения наиболее близкого к желаемому стратегического сценария развития ОАО ЛУКОЙЛ.
Управление изменениями корпоративной стратегии ОАО Татнефть было осуществлено аналогичным образом. Сравнение полученных результатов показало определенные различия в наборе стратегических направлений развития этих двух российских ВИНК, обусловленные внутренними особенностями деятельности компаний.
На основании анализа результатов проведенной апробации был сделан вывод, что технологию оптимизации стратегических решений на базе МАИ можно использовать при дальнейшем пересмотре стратегий низшего уровня для структурных подразделений ВИНК.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Татаринова, Дина Владимировна, Москва
1. Абакин Л.И., Аганбелян А.Г., Брезгин Б.Е. Энергетический сектор в среднесрочной программе развития экономики России. - М., 1997. - 73 с.
2. Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации. М.: Сирин, 2002. -256 с.
3. Алафинов С.В. Прогнозирование и планирование в транснациональной нефтяной компании: Принятие стратег, решений в условиях неопределенности. М.: Дело, 1999. - 326 с
4. Алекперов В.Ю. Вертикально интегрированные нефтяные компании России: Методология формирования и реализация. М., 1996 - 294 с.
5. Алекперов В. Ю. В поисках конкурентных преимуществ. // Нефть России. 2005. - №2. - с. 10-15.
6. Алекперов В. Ю. Государственные задачи частного бизнеса. // Нефть России. 2004. - №6. - с. 11-15.
7. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2003. - 246 с.
8. Алексеенков С.О. Конкурентная среда в топливно-энергетическом комплексе России. // Нефть, газ и бизнес. 2005. - №5.- с. 19-22
9. Андреев А.Ф. Экономика и управление в газовой промышленности: В 3 т.: Учеб. пособие для системы непрерыв. фирм. проф. образования рук. и специалистов Рос. АО "Газпром"; Под ред. В.А. Дятлова. -М.: Academia, 1997.
10. Ю.Андрианов В. Столетний новорожденный. // Нефть России. 2004. -№12.-с. 46-49.
11. ЬАнисимов О.С. Методологический словарь для управленцев. М., 2002.
12. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер Ком, 1999. -416 с.
13. З.Арбатов А.А. Отрасль в сослагательном наклонении. // Нефть России. -2005.-№1,-с. 5-7.
14. Атаян Н.Х. Организация управления нефтегазовой производственной системой в условиях ФПГ. М.: Недра, 1996. - 495 с.
15. Байбаков Н.К., Байков Н.М., Басниев К.С. Вчера, сегодня, завтра нефтяной и газовой промышленности России. М., 1995. - 447 с.
16. Байрамов Р. Отходы приносят доходы. // Нефть России. 2004. - №10. -с. 88-89.
17. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: Учебное пособие. М.: КНОРУС, 2005. - 240 с.
18. Баттрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. СПб.: Питер, 2006. - 416 с.
19. Батурин Ю.Е. Методика дифференциации налогообложения на добычу углеводородов (нефти) // Нефтяная и газовая промышленность. 2005. -№2. - с. 24-26.
20. Башмаков И. Болезни роста ВВП. // Нефть России. 2004. - №10. - с. 3033.
21. Белова М., Григорьев Л., Фейгин В. Под знаком заоблачных цен. // Нефть России. 2005. - №12. - с. 5-10
22. Блэк Дж. Экономика: Токовый словарь: Англо-русский. М.: ИНФРА-М, Издательство Весь Мир, 2000. - 840 с.
23. Бояров А. Что по силам менеджеру? // Нефть России. 2004 г. - №3 - с. 80-82.
24. Брагинский О.Б. Мировой нефтегазовый комплекс. Рос. акад. наук, Центр, экон.-мат. ин-т. М.: Наука, 2004. - 605 с.
25. В самые глубины нефти. // Нефть России. 2004. - №10. - с. 41-49.
26. Виноградова О. Мировые итоги'2004. // Нефтегазовая вертикаль 2005. -№3.-с. 28-33.
27. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 160 с.
28. Виханский О.С. Стратегическое управление.: учебник 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономист, 2005. - 296 с.
29. Воденников В.А. Стратегический менеджмент в компании на российском рынке (на примере нефтеперерабатывающих предприятий) / Авт. дис. на соискание уч. степени канд. эк. наук. Москва. - 2000. - 30 с.
30. Воков В.П., Ильин А.И., Станкевич В.И. и др. Экономика предприятия: Учеб. пособие / Под общ. ред. А.И.Ильина, В.П.Вокова. М.: Новое знание, 2003. - 672 с.
31. Вокова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. М.: Финансы и статистика, 2005. - 272 с.
32. Волынская А., Газеев М.Х., Гужновский Л.П. Энергоэффективная стратегия развития экономики России. СПб.: Наука, 2002. - 111 с.
33. Воронов Ю.П., Добров А.П. Латентность стратегических решений и новые инструментальные средства. Новосибирск, 2005. - 124 с.
34. Гаврилов В.П., Дворецкий П.И., Дунаев В.Ф. Геология и нефтегазоносность Московской и Мезенской синеклиз. М.: Недра, 2000. - 144 с.
35. Гажур А.В. Организационно-методическое обеспечение стратегии развития промышленного предприятия (на примере предприятий ВПК) / Авт. дис. на соискание уч. степени канд. эк. наук. Иваново. - 2004. - 18 с.
36. Гайсин Р. Лидер российской нефтепереработки. // Нефть России. 2004. -№11.-с. 42-43.
37. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. -М.: Омега-Л, 2004.-472 с.
38. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана; Юнити, 2004. - 499 с.
39. Глебов С.Л., Андреев А.Ф. Проблемы реструктуризации нефтеперерабатывающих предприятий. // Нефть, газ и бизнес. 2005. -№5.-с. 23-25
40. Глудкин О.П., Горбунов А.И., Гуров А.И., Зорин Ю.В. Всеобщее управление качеством. М.: Горячая линия - Телеком, 2001. - 599 с.
41. Глухов В.В. Барков А.А. Стратегическое управление в нефтяной компании. СПб, 1999. - 116 с
42. Гмурман В.Е. Теория вероятностей и математическая статистика. Учеб. пособие для вузов. Изд. 7-е, стер. М.: Высш. шк., 1999. - 479 с.
43. Годовой отчет ОАО Татнефть за 2004 год / www.tatnefl.ru
44. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений. М.: Издательство Дело и сервис, 2005. - 544 с.
45. Гордеев О.Г. Современное состояние и перспективы развития нефтедобывающей отрасли России. // Нефтяное хозяйство. 2005. - №9. -с. 128-132
46. Данников В. Почем компания? // Нефть России. 2004. - №10. - с. 78-81.
47. Данников В. Приятного аппетита! // Нефть России. 2006. - №2. - с.82-84
48. Дебердиева Е.М. Организационно-экономическое обеспечение внутрифирменного планирования в корпоративных структурах нефтедобывающего профиля / Авт. дис. на соискание уч. степени канд. эк.наук. Тюмень, 1999. - 27 с.
49. Деятельность ОАО Лукойл в 2004 г. и перспективы на 2005 г. // Нефтяное хозяйство. 2005. - №2. - с. 40-43.
50. Джамбулатов З.И. Стратегическое планирование развития производства с учетом экологических факторов: Дисс. канд. эк. наук: 08.00.05. М., 1996.- 130 с.
51. Дробозина Л.А., Окунева Л.П., Андросов Л.Д. Финансы. Денежное обращение. Кредит: Учебник для вузов / Под ред. проф. Л.А. Дробозиной. М.: ЮНИТИ, 2000.-479 с.
52. Дубов Ю. А., Травкин С.И., Якимец В.Н. Многокритериальные модели формирования и выбора вариантов систем. М.: Наука. Гл. ред. физ.-мат. лит., 1986.-296 с.
53. Дунюшкина Р., Смирнова Л. Когда рассеивается туман статистики. // Нефть России. 2004. - №10. - с. 36-39.
54. Евтушенко Е.В. Формирование концепции и механизмов реструктуризации предприятий нефтеперерабатывающего и нефтехимического профиля: Автореф. дисс. на соискание уч. степени док. экон. наук: 08.00.05. Уфа, 2005. - 47 с.
55. Евтушенко Е.В. Модели и технологии реструктуризации нефтеперерабатывающего предприятия. М.: Химия, 2003. - 286 с.
56. Ершов Ю. ТЭК в тумане. // Нефть России. 2004 г. - №10. - с. 5-10.
57. Ефремов B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах. М.: Финпресс, 2001.-238 с.
58. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник. М.: Экономист, 2005.-416 с.
59. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. М.: ИНФРА-М, 2002.-384с.
60. Иконников Ю. Требуется продуманная политика. // Нефть России. 2004.- №9. с. 90-91.
61. Иконников Ю. Сервис Лукойла. // Нефтегазовая вертикаль. 2006. -№1.-с.56-57.
62. Инерция развития. // Нефтегазовая вертикаль. 2005. - №3. - с. 14-22.
63. Интервью В.Ю. Алекперова Российской газете // Российская газета, 12.07.2006.
64. Ишмияров М.Х, Крайнова Э.А. Реструктуризация как экономический механизм повышения эффективности нефтегазового производства: методология и практика. М.: ГУП Изд-во "Нефть и газ" РГУ нефти и газа им., 2003. - 235 с.
65. Каплан Р.С., Нортон Д.О. Организация, ориентированная на стратегию. -М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005. 392 с.
66. Кациева А.М Формирование стратегии экономического развития вертикально-интегрированных нефтяных компаний. С.-Петербург, 2005.- 174 с.
67. Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями / 2-е изд., перераб. и доп. СПб: КультИнформПресс, 2002. -239 с.
68. Конопляник А.А. Россия на формирующемся евроазиатском энергетическом пространстве: проблемы конкурентоспособности. М.: ООО Нестор Академик Паблишерз, 2004. - 590 с.
69. Конторович А., Коржубаев А., Курников А. На переломе. Стратегия развития нефтяной промышленности России в первые десятилетия XXI века. // Нефть России. 2004. - №4. - с. 7-14.
70. Конторович А., Коржубаев А., Курников А. На переломе. Стратегия развития нефтяной промышленности России в первые десятилетия XXI века. // Нефть России. 2004 г. - №5. - с. 10-14.
71. Конторович А., Коржубаев А., Эдер JI. Портрет на фоне мирового рынка. // Нефть России. №10. - 2004. - с. 12-17.
72. Коробов А.А. Совершенствование экономического механизма природопользования и охраны окружающей среды в нефтедобывающей промышленности. / Авт. дис. на соискание уч. степени канд. эк. наук. -Москва.-2001.-20с.
73. Коршак А.А., Шаммазов A.M. Основы нефтегазового дела. Учебник для вузов. Издание 2-е, допоненное и исправленное: Ч Уфа.: ООО ДизайнПолиграфСервио, 2002 544 с.
74. Котлер Ф. Основы маркетинга. С.-Петербург, АО Коруна, АОЗТ Литера плюс, 1994. - 698 с.
75. Крайнова Э.А. Экономическая оценка производственных рисков при эксплуатации фонда скважин. / Сборник материалов 6-го международного форума ТЭК России Forum Proceedings. 11-03.04.06, Санкт-Петербург, 2006, с. 38-40.
76. Круглов А.В. Методология формирования эффективных управленческих решений и обеспечения устойчивого развития предпринимательских структур. / Под ред. д-ра экон. наук, профессора Л.С. Тарасевича. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. - 264 с.
77. Кутузова М. Нефтяные оракулы. // Нефть России. №12. - 2005. - с. 1419
78. Лавущенко В.П. Корпоративное управление нефтегазовым комплексом (на примере ОАО Татнефть). М.: 2003 г.
79. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. М.: ОАО Типография Новости, 2002. - 432 с.
80. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. 2-е изд. - М. Дело, 2001.-392 с.
81. Лобанов И. Оценка стоимости запасов углеводородного сырья как основного актива. // Нефть, газ и бизнес 2004. - №5. - стр. 48-53.
82. Мастепанов A.M. Энергетическая стратегия России: этапы формирования и результаты реализации. // Нефтяное хозяйство. 2005. - №5. - с. 16-19
83. Мельник А. Н. Стратегическое планирование деятельности фирмы на этапе перехода к рыночным отношениям. СПб., 1996. - 102 с.
84. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1998. - 704 с.
85. Мешакин В.П., Дови' В.Г., Марсанич А. Стратегия управления логистическими цепями химической продукции и устойчивое развитие. -М.: РХТУ им. Д.И. Менделеева, 2003. 650 с
86. Мигранова Л.Р. Система интегрированного принятия управленческого решения в корпорации. / Авт. дис. на соискание уч. степени канд. эк. наук. Саратов. - 2005. - 22 с.
87. Милов В. 10 лет, которые научили Российские ВИНК добывать и экспортировать нефть и не научили перерабатывать. // Нефть России. -2005.-№1.-с. 16-23.
88. Милов В. 10 лет, которые научили Российские ВИНК добывать нефть и не научили искать. // Нефть России. -2004. - №11. - с. 14-21.
89. Милов В. 10 лет, которые научили Российские ВИНК добывать нефть и не научили искать. // Нефть России - 2004. - №12. - стр. 16-20
90. Миловидов К.Н. и др. Стратегия развития нефтегазовых компаний. Под ред. Р. И. Вяхирева. Рос. АО "Газпром". М.: Наука, 1998. - 623 с.
91. Мильнер Б. Теория организации. Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003.- 558 с.
92. Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения: Пер. с англ. СПб: Питер, 2001.-684 с.
93. Мировая энергетика. Аналитический обзор группы U-Funds (Август 2005) / www.u-funds.com
94. Муслимов Р.Х. Развитие нефтегазового комплекса Республики Татарстан до 2020 г.: возможности и проблемы. // Нефтяное хозяйство. 2005. - №5. - с.10-14
95. Нефтегазовая промышленность: задачи, требующие первоочередного решения. Интервью с зам. руководителя Федерального агентства по энергетике О.Г. Гордеевым. // Нефтяное хозяйство. 2005. - №5. - с. 4-8
96. Освоение европейского пространства (интервью с председателем Совета МОПО ОАО Лукойл Георгием Кирадиевым) // Нефть России. -2005.-№4.-с. 108-109.
97. Основные показатели работы нефтяной и газовой отрасли топливно-энергетического комплекса России за январь-декабрь 2004 г. // Нефтяное хозяйство. 2005. - №2. - с. 5-12.
98. Остров прагматизма (интервью с президентом республики Татарстан Минтимером Шаймиевым). // Нефть России. 2004. - №9. - с. 70-73.
99. Отчеты о деятельности компании ЛУКОЙЛ за 2003-2005 гг. / www.lukoil.ru
100. Панкрухин А.П. Маркетинг. М.: Омега-Л, 2002. - 655 с.
101. Петров А.Н. Методология выработки стратегии развития предприятия: Учеб. пособие / СПбУЭФ. СПб., 1992. - 127 с.
102. Петров А.Н., Демидова Л.Г., Буренина Г.А. Стратегическое планирование и управление. / Под. ред. А.Н. Петрова. СПб.: СПбУЭФ, 1997.- 145 с.
103. Петров Б.Н. Организация управления разработкой стратегии развития предприятия / Авт. дис. на соискание уч. степени канд. эк. наук. -Кострома, 2004.- 17 с.
104. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 454 с.
105. Пробелов К. Стратегия стабильности. // Нефть России. 2004. - №9. -с. 92-93.
106. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2004. 511 с.
107. Прокопьев А. А. Современный отечественный промышленный менеджмент. М., 1999. - 165 с.
108. Протасов В.Ф. Анализ деятельности предприятия (фирмы): производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг. М.: Финансы и статистика, 2003. - 536 с.
109. Протокол киотских мудрецов. // Нефть России. 2004. - №12. - с. 110113.
110. Рогов С., Лавров Ю. Когда цель оправдывает средства. // Нефть России. 2006.-№1.-с. 28-31
111. Рыбченко Н.Е. Модели и методы принятия решений при разработке стратегии и тактики развития вертикально интегрированных корпораций / Авт. дисс. на соискание уч. степени канд. эк. наук. -Москва.-2004.-20 с.
112. Рыков А.С. Модели и методы системного анализа: принятие решений и оптимизация: Учебное пособие для ВУЗов. М.: МИСИС Издательский дом Руда и металы, 2005.- 352 с.
113. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий: Пер. с англ. М.: Радио и связь, 1993. - 320 с.
114. Саати Т., Керис К. Аналитическое планирование. Организация систем: Пер. с англ. -М.: Радио и связь, 1991.-224 с.
115. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. Минск: ООО Новое знание, 2000. - 688 с.
116. Сапун А. Лукойл инвестирует. // Нефтегазовая вертикаль. 2005. -№3,-с. 38-40.
117. События года. Рейтинговый обзор Нефтегазовой вертикали. // Нефтегазовая вертикаль. 2005. -№1.-с. 22-36.
118. Соловьев А.Е. Формирование инструментов стратегического планирования на предприятии цветной металургии / Авт. дис. на соискание уч. степени канд. эк. наук. Санкт-Петербург. - 2004. - 18 с.
119. Соловьева М.С. Стратегическое планирование и прогнозирование на предприятии: Учеб. пособие. М., 1996. - 35 с.
120. Сорина Г. В. Принятие решений как интелектуальная деятельность: Монография. М.: Гардарики, 2005. - 253 с.
121. Справочник аналитика 2004 // www.lukoil.ru
122. Стратегический менеджмент. / Под ред. Петрова А.Н. СПб.: Питер, 2005.-496 с.
123. Субботин М. Этот живучий СРП. // Нефть России. 2004. - №10. - с. 7677.
124. Татхутдинов Ш.Ф. Инновационная деятельность ОАО Татнефть и решение проблем занятости населения в республике Татарстан. // Нефтяное хозяйство. 2004. - №5. - с. 12-13.
125. Толумбаев Б. 3. Управление стратегическим развитием вертикально интегрированной нефтяной корпорации (на примере ОАО Татнефть) / Авт. дисс. на соискание уч. степени канд. эк. наук. Москва. - 2004. -25 с.
126. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-576 с.
127. Трояновский В.М. Математическое моделирование в менеджменте. Учебное пособие. Ч М.: Русская Деловая Литература, 1999. Ч 240 с.
128. Уош К. Ключевые показатели менеджмента: Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании: Пер. с англ. 2-е изд. - М.: Дело, 2001. - 360 с.
129. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1999. - 669 с.
130. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. 3-е изд., доп. - М: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1999. -240 с.
131. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник / 6-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2004. - 447 с.
132. Хачатуров А.Е., Куликов Ю.А. Основы менеджмента качества: Учебное пособие. М.: Издательство Дело и Сервис, 2003. - 304 с.
133. Ходыньски А. Экологическое качество продукции и производства в рыночных стратегиях предприятий: Дисс. д-ра экон. наук: 08.00.05. -М., 1998.-299 с.
134. Хусаинова A.M. Инновационный подход к управлению развитием нефтяной компании. // Нефтяное хозяйство. 2005. - №10. - с. 14-17
135. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О'Нил Д. Стратегическая гибкость / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2005. - 384 с.
136. Чавкин A.M. Методы и модели рационального управления в рыночной экономике: разработка управленческих решений: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2001.-317 с.
137. Челоянц Д. Газовый вектор диверсификации. // Нефть России. 2004. -№9. - с. 84-86.
138. Черноруцкий И. Г. Методы принятия решений. СПб.: БХВ-Петербург, 2005.-416 с.
139. Чувашов С.Н. Развитие стратегического управления в вертикально интегрированных структурах / Авт. дисс. на соискание ученой степени канд. эк. наук. Самара. - 2004. - 23 с.
140. Шафраник Ю.К. Нефтегазовый комплекс России необходимость перехода к инновационно ориентированной модели функционирования и развития. // Нефть, газ и бизнес. - 2005. - №4. - с. 4-7
141. Шафраник Ю.К. О факторах, определяющих перспективы развития нефтяного комплекса России. // Нефтяное хозяйство. 2005. - №4. - с. 10-13
142. Щегорцев В. Глобальное значит, американское? // Нефть России. - №1. -2005.-с. 8-11.
143. Эванс Ф.Ч., Бишоп Д.М. Оценка компаний при слияниях и поглощениях: Создание стоимости в частных компаниях./Пер. с англ. -М.: Альпина Паблишер, 2004. 332 с.
144. Энергетическая стратегия России на период до 2020 года. / Министерство энергетики РФ. М.: ГУ и ЭС; ИАЦ Энергия, 2003. - 135 с.
145. Ягафаров А.Ф. Нефтяные месторождения в поздней стадии эксплуатации: проблемы налогообложения и экологии. М.: 2004. - 258 с.
146. Chandler A.D. Strategy and Structure: Chapter in the History of Industrial Enterprises. Cambridge, Mass, MIT. Press, 1962.
147. Kotter J.P., Schlesinger C.A. Choosing Strategies for Cnange // Harvard Business Review, 1979, vol. 57, №2. P.l 11
148. Logrange P., Vansil R. How to begin a strategic planning system // Harvard Bus. Rev. 1976. - Sept. - Oct. - p. 19-26.
149. Mark L. Sirower. The Synergy trap: how companies lose the acquisition game (New York: The Free Press, 1997).
150. Tang V., Bauer R. Competitive dominance: beyond strategic advantage and total quality management. Van Nostrand Reinhold, USA. - 1995,405 p.
151. Stahl M.J., Grigsby D.W. Strategic management: total quality and global competition. Blackwell Publishers Ltd., UK. - 1997, 294 p.
152. Wever G. Strategic environmental management: using TQEM and ISO 14000 for competitive advantage. John Wiley & Sons, Inc. - 1996,293 p.
Похожие диссертации
- Развитие вертикально интегрированных структур в современной экономике России
- Повышение эффективности управления предприятиями вертикально интегрированных нефтяных компаний
- Особенности и перспективы развития вертикально интегрированных компаний в нефтегазовом секторе Российской Федерации
- Развитие управления инвестиционной деятельностью в вертикально-интегрированных нефтяных компаниях
- Моделирование стратегического развития вертикально-интегрированной нефтяной компании