Управление формированием и развитием организационной культуры тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Ерастова, Александра Валерьевна |
| Место защиты | Саранск |
| Год | 2002 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Ерастова, Александра Валерьевна
ВВЕДЕНИЕ
1. Теоретические подходы к управлению формированием и развитием организационной культуры
1.1. Исследование процессов формирования научных взглядов и подходов к пониманию, содержанию и типологизации организационной культуры
1.2. Организационная культура как объект управления. Субъекты управления организационной культуры
1.3. Зарубежный и отечественный опыт управления формированием и развитием организационной культуры
2. Анализ управления формированием и развитием организационной культуры на предприятиях Республики Мордовия
2.1. Взаимосвязь организационного и национального уровней культуры
2.2. Исследование составляющих организационной культуры на предприятиях РМ
2.3. Оценка влияния организационной культуры на изменения, осуществляемые на исследуемых предприятиях
3. Совершенствование управления формированием и развитием организационной культуры
3.1. Интегрирование элементов организационной культуры в систему управления предприятием
3.2. Разработка рекомендаций по повышению уровня организационной культуры на промышленных предприятиях
Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление формированием и развитием организационной культуры"
Актуальность темы исследования. Появившийся на Западе феномен организационной культуры как средство повышения конкурентоспособности предприятия, в современных условиях приобрел гораздо более широкое понимание. Культура организации оказывает влияние на выбор стратегии ее развития, гибкость и адекватность к изменениям внешней и внутренней среды, повышение экономической эффективности деятельности организации, способствует солидарности и объединению сотрудников вокруг общих целей и задач. Рост транснациональных корпораций дал точок изучению влияния национальной культуры и менталитета на организационную культуру.
Исследование организационной культуры, как фактора успешного развития предприятия, требует управления процессами ее формирования и развития. Сложность и многоаспектность данной проблемы обусловливают актуальность темы диссертационной работы.
Состояние изученности проблемы. Широкий интерес ученых к проблемам организационной культуры обусловлен ее специфическими особенностями как фактора, влияющего на успех развития предприятия. Одним из первых, кто обратил внимание на роль морального климата, общих верований и убеждений на повышение производительности труда был Э. Мэйо. Естественное возникновение культур и субкультур организации исследовал М. Датон. Изменения организационной культуры на заводе изучал Э. Жаке. Наиболее существенный вклад в исследование организационной культуры внесли такие зарубежные ученые как X. Трайс, У. Оучи, Г. Питере, Р. Уотерман, Т. И. Дил, А. А. Кеннеди, В. Сате, Р. Акофф, С. Хэнди. Влияние национальной культуры на организационную всесторонне рассматривается в работах Г. Ховстида, П. Харриса, Р. Морана, М. Бонда. К ученым, изучающим проблемы управления формированием и развитием организационной культуры можно отнести таких зарубежных авторов, как Э. Шайн, М. Армстронг и отечественных ученых Ч О. С.
Виханский, А. И. Наумов, В. А. Спивак, А. А. Радугин, Н. В. Михайловская, С. П. Мясоедов, П. Н. Шихирев, Р. В. Гордеев.
Несмотря на широкий спектр направлений исследования проблем организационной культуры и ее влияния на эффективность деятельности предприятия в научном мире не сложилось единой концепции управления процессами формирования и развития организационной культуры, до конца не отработаны методологические подходы и методический инструментарий решения данных проблем. Это определило необходимость настоящего исследования.
Целью диссертационной работы является разработка методических подходов, инструментов и практических рекомендаций по управлению процессами формирования и развития организационной культуры.
Для достижения поставленной цели в процессе диссертационного исследования решались следующие задачи:
- определение места и роли организационной культуры в системе управления предприятием;
- изучение научных взглядов и подходов к понятию, содержанию и типологизации организационной культуры;
- обоснование необходимости системного и процессного подходов к управлению формированием и развитием организационной культуры;
- анализ и диагностика составляющих и уровня развития организационной культуры на промышленных предприятиях Республики Мордовия; оценка влияния организационной культуры на изменения, осуществляемые на предприятии; разработка методического инструментария и практических рекомендаций по управлению процессами формирования и развития организационной культуры.
Объектом исследования в диссертационной работе является организационная культура промышленных предприятий корпоративного типа.
Предметом исследования являются теоретические, методические и практические подходы к управлению процессами формирования и развития организационной культуры.
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области управления организационной культурой, управления персоналом, организационного поведения, культурологии, социальной психологии; материалы международных, всероссийских и региональных научных и научно-практических конференций и семинаров.
В качестве информационной базы были использованы материалы Госкомстата Республики Мордовия, документы и материалы промышленных предприятий Республики Мордовия, материалы, полученные в процессе анкетирования и социологических исследований.
При проведении исследования использовались методы системного, структурного и функционального анализа, статистические, специальные социологические и экономико-математические методы.
Научная новизна исследования заключается в разработке методических и практических подходов к управлению процессами формирования и развития организационной культуры на предприятиях корпоративного типа. Конкретные результаты, определяющие новизну проведенного исследования, состоят в следующем:
- систематизированы научные взгляды и подходы к пониманию организационной культуры и управлению процессами ее формирования и развития, а также обоснована необходимость осуществления управления этими процессами с позиций системного, процессного и функционального подходов, что позволит интегрировать составляющие организационной культуры в систему управления предприятием, охватить все этапы ее развития и принимать управленческие решения, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия;
- на основе диагностической модели Г. Ховстида, включающей в себя следующие параметры: лизбежание неопределенности, дистанция власти, колективизм - индивидуализм, женственность - мужественность, патернализм, выявлена тесная взаимосвязь между национальным и организационным уровнями культуры и дана оценка влияния национальных норм, ценностей и традиций на управление формированием и развитием организационной культуры; проведено анкетирование работников ряда промышленных предприятий корпоративного типа Республики Мордовия с целью определения уровня развития составляющих организационной культуры (экономической, политической, социальной, оздоровительной, досуга и отдыха, образовательной, династической), что позволило оценить сильные и слабые стороны их организационной культуры и разработать мероприятия по ее совершенствованию;
- разработаны и эмпирически апробированы следующие критерии оценки адаптивности организации к изменениям: принятие сотрудниками темпа изменений, творческая активность, поощрение за рационализаторство и предложения, позволяющие оценить соотношение потенциальных, движущих и сдерживающих сил, влияющих на изменения в организации, а также методика определения фокусирования предприятия на внутренние проблемы или на изменения факторов внешней среды на основе использования модели конкурирующие ценности Квина-Рорбаха; разработаны агоритм изменений организационной культуры, включающий в себя ее исследование, планирование необходимых изменений, их реализацию и оценку полученных результатов, а также практические рекомендации по его использованию, позволяющие разрабатывать программы изменения культуры, как в целом в организации, так и в ее структурных подразделениях;
- обоснованы важнейшие направления развития организационной культуры: имидж предприятия, система нетрадиционной мотивации, программа сопоставления ценностей кандидата на вакантное место и предприятия, программа интеграции новых сотрудников в колектив, эффективное взаимодействие которых обеспечивает синергетический эффект в управлении процессами ее формирования и развития.
Практическая значимость работы. Разработанные в диссертации методические инструменты и практические рекомендации по управлению процессами формирования и развития организационной культуры могут быть использованы не только на промышленных предприятиях Республики Мордовия, но и на предприятиях, других отраслей экономики, а также в организациях и учреждениях сферы услуг. Результаты исследования используются в преподавании учебных курсов Организационное поведение, Основы менеджмента, Управление персоналом студентам экономических специальностей и слушателям факультета повышения квалификации руководящих работников.
Апробация результатов исследования. Основные теоретические и практические положения диссертации докладывались на IV научной конференции молодых ученых МГУ им. Н. П. Огарева (г. Саранск, 1999), научной конференции МГУ им. Н. П. Огарева лXXXVIII Огаревские чтения (г. Саранск, 1999), Всероссийской научно-практической конференции Экономический федерализм: государственно-правовое регулирование экономики (г. Саранск, 2000), VI научной конференции молодых ученых МГУ им. Н. П. Огарева (г. Саранск, 2001), Региональной экономической конференции аспирантов Экономическая наука и управление в XXI веке (г. Ижевск, 2002).
Публикации. По результатам выпоненных исследований опубликовано 7 работ, в том числе научные статьи и тезисы докладов на конференциях, отражающие основное содержание диссертационного исследования, общим объемом 1,3 п.л.
Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав и заключения, содержит 167 страниц машинописного текста, 31 таблицу, 28 рисунков, 5 приложений. Список использованной литературы включает в себя 127 источников.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Ерастова, Александра Валерьевна
Результаты исследования, полученные по параметрам модели Квина-Рорбаха необходимо интегрировать, чтобы определить положение каждого из предприятий в матрице конкурирующих ценностей.
Согласно интегральной оценке в ОАО Лисма отдается предпочтение процессам интеграции, внимание фокусируется на внешних проблемах, управленческая деятельность направлена на достижение целей и адаптацию к внешней среде. Руководство ОАО Биохимик также предпочитает стабильность и порядок, но больше внимания уделяет внутриорганизационным отношениям и проблемам. В ОАО Электровыпрямитель, как и на двух предыдущих предприятиях, предпочтение отдается интеграции, при достаточном внимании к внутренним проблемам управленческая деятельность в основном направлена на достижение целей.
Графическое местонахождение обследуемых предприятий в матрице конкурирующих ценностей изображено на рисунке 2.6.
1) Дифференциация
2) Внутренний фокус
Отлаженность Адаптирование к внутренних внешней среде отношении
Целостность Достижение 1 у организации / целей \
2) Внешний фокус О
1) Интеграция
- ОАО Лисма
- ОАО "Биохимик"
- ОАО "Электровыпрямитель"
Рис. 2.6. Расположение предприятий в матрице "конкурирующих ценностей"
ОАО "Лисма" представляет собой монолитную организацию с ясными целями и стратегией, готовую достаточно быстро адаптироваться к внешним изменениям. Однако, внутренние проблемы и состояние предприятия не находят дожного внимания со стороны руководителей, что может привести к росту недовольства персонала, снижению эффективности управления и деятельности предприятия в целом. Поэтому руководству ОАО Лисма необходимо систематически анализировать информацию о внутренней среде организации, поступающую по всем каналам, в том числе, и неформальным, больше внимание уделять сплочению колектива, качеству трудовой жизни.
Четкое планирование и отлаженный механизм управления характерны для ОАО "Электровыпрямитель". В то же время в данной организации слабо развита группа ценностей, которые способствуют быстрой адаптации к факторам внешней среды и изменениям, а также гармонии отношений внутри колектива. Руководство завода дожно осознать, что забота о сотрудниках, своевременная помощь в решении их проблем укрепит эмоциональную связь с организацией, поможет почувствовать людям их необходимость для организации, повысит ответственность за выпоняемую работу и тем самым повлияет на конечные результаты деятельности организации.
Нахождение ОАО "Биохимик" в центре матрицы конкурирующих ценностей свидетельствует о достаточной развитости таких групп ценностей, как целостность организации, отлаженность внутренних отношений. Однако факторам внешней среды уделяется недостаточное внимание.
Исследование, проведенное на основе теории изменений М. Кубра и модели "Конкурирующих ценностей" Р. Квина и Дж. Рорбаха еще раз подтвердило важность организационной культуры в жизнедеятельности предприятия. Хотя это воздействие нельзя точно оценить в количественном выражении, но то, что от превалирующих в культуре организации ценностей зависят ее готовность к изменениям и результаты ее хозяйственной деятельности, сомнению не подлежит. В связи с этим обследуемым предприятиям необходимо большое внимание уделять проблемам организационной культуры.
Анализ управления организационной культурой, проведенный нами на ряде промышленных предприятий Республики Мордовия дал возможность определить уровень развития как объективной, так и субъективной культуры этих предприятий. Использование в исследованиях системного подхода П. Харриса и Р. Морана, диагностической модели Г. Ховстида, теории изменений М. Кубра и модели конкурирующих ценностей Р. Квина и Дж. Рорбаха позволили дать оценку сложившемуся на предприятиях уровню управления организационной культурой, выявить существующие недостатки и разработать рекомендации по совершенствованию процессов формирования и развития организационной культуры.
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЕМ И РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
3.1. Интегрирование элементов организационной культуры в систему управления предприятием
Исследования, проводимые во многих областях науки, позволили обосновать необходимость системного подхода к познанию объектов и явлений социальной действительности. Практически ни одно научное явление в настоящее время не может обойтись без системных представлений. Организационная культура также требует системного подхода к изучению как ее структуры, так и управления процессами ее формирования и развития.
Исследование, проведенное на ряде предприятий Республики Мордовия, показало, что организационная культура не рассматривается и не используется в реальной практике как системное явление. Мероприятия по формированию, поддержанию и развитию организационной культуры, проводимые на обследованных предприятиях, не носят системного характера, отсутствует целенаправленность изменений в организационной культуре. Чаще всего они осуществляются спонтанно, без учета возможных последствий этих изменений. В результате этого:
- не всегда достигаются цели изменений;
- растет сопротивление изменениям;
- эффективность результатов запланированных мероприятий оказывается низкой.
Существует несколько причин, отсутствия системного подхода к управлению организационной культурой.
Во-первых, недостаточное понимание руководством предприятий значения организационной культуры из-за относительной новизны данного понятия, отсутствия практического опыта ее использования как важнейшего фактора успеха организации.
Во-вторых, недостаточно исследованы место и роль организационной культуры в системе управления предприятием. До сих пор нет четкого представления о структуре организационной культуры, не разработаны принципы и методы управления процессами формирования и развития организационной культуры на большинстве российских предприятий. Не развиты также коммуникационные связи между субъектами и объектами организационной культуры, следовательно, нельзя говорить о наличии самого процесса управления культурой предприятия.
В-третьих, организационная культура на сегодня не является сферой профессиональной деятельности на отечественных предприятиях, поэтому отсутствуют специалисты и консультанты по вопросам организационной культуры и управления ею.
Следовательно, требуется разработка теоретических, методологических специальных подходов и методического инструментария к управлению процессами формирования и развития организационной культуры. Ее элементы, пронизывающие все сферы жизнедеятельности организации дожны быть интегрированы и умело вписаны в систему управления предприятием (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Взаимосвязь системы управления предприятием и организационной культуры
Организационная культура оказывает влияние на формирование ее миссии, целей и задач организации, системы управления, организационной структуры и технологии управления. Необходимо также отметить обратное воздействие составляющих организации на ее культуру. Система их воздействия формирует и дает импульс развитию организационной культуры. Понимание и осознание интеграции организационной культуры и системы управления предприятием становится действительно важным при планировании и проведении любых организационных изменений. Организационная культура может стать как препятствием, так и движущим фактором различных изменений. Взаимосвязь системы управления предприятием и организационной культуры необходимо учитывать при стратегическом планировании развития предприятия. Именно поэтому процессами формирования и развития организационной культуры необходимо управлять. Управление ими дожно стать одной из главных задач любого предприятия, вне зависимости от его размера и сферы деятельности.
В связи с этим встает вопрос о том, как управлять процессами формирования и развития организационной культуры?
Составляющей любой организации являются люди. Каждый отдельно взятый человек является личностью, носителем своей персональной культуры, которая является частью организационной, национальной и общечеловеческой культуры. Персональная культура личности выражается через отношение к работе и к людям. В процессе социализации личность взаимодействует с другими индивидами, имеющими свою персональную культуру, группой людей и организацией в целом, изменяя их и изменяясь сама (рис. 3.2).
Рис. 3.2. Интеграция элементов различных уровней культуры через персональную культуру личности Духовный уровень представляет собой усвоение трансцендентных ценностей включая религию. Универсальный уровень формируется на основе мировой культуры. Этнокультурный Ч соответственно складывается под влиянием национальной культуры. Ценности, превалирующие в деловых кругах, проявляются в профессионально-культурном уровне персональной культуры личности. На индивидуально-культурном уровне образуется симбиоз результатов взаимодействия человека с культурой социума.
Таким образом, лядром, на которое в первую очередь дожно быть направлено управленческое воздействие, является отдельно взятая личность организации. Именно от того, какие люди составляют организацию, какова их личная культура, уровень самосознания и будет зависеть процесс формирования и развития организационной культуры.
На формирование организационной культуры как было показано ранее (параграф 1.1) оказывают влияние внутренние (история и собственность, цели и задачи, размер организации, технология производства) и внешние факторы (политика, экономика, социальные процессы, конкуренция, рынок, технология, национальная культура). Таким образом, формирование организационной культуры происходит через связь различных уровней культуры, а также под воздействием различных факторов и системы управления. Исходя из выше изложенного можно предложить модель взаимодействия и типов и уровней культуры (рис. 3.3).
ОВАЯКУЛЬГ^
Миссия, Размер История и Технология цели. организа- собствен- производства задачи ции ность
Субъекты управления
1. Руководитель
2. Управленческий персонал
3. Общественные и профсоюзные организации
Объекты управления
1. Персонал организации
2. Члены общественных и профсоюзных организаций
70*аЛЬная && Ж у
Рис. 3.3. Модель взаимодействия типов и уровней культуры
Центром данной модель является персональная система норм и ценностей личности. Культуры отдельных личностей образуют субкультуры организации, где доминирует групповая система норм, ценностей и правил поведения. Различные субкультуры составляют организационную культуру, формируя организационную систему норм, ценностей и образцов поведения. Кроме того, на формирование организационной культуры влияет и национальная общечеловеческая культура, с системой норм, ценностей и правил поведения.
Субъекты и объекты организационной культуры, как составляющие этой культуры объединяют в себе все уровни организационной системы норм и ценностей. Степень и сила управленческого воздействия организационной культуры на ее объекты будет зависеть как от уровня развития и зрелости субъектов управления, так и от зрелости самих индивидов, уровня их групповой динамики и т.п., определяющих и формирующих социально-экономическую среду организации. Чем более они развиты, тем меньше дожно быть прямых управленческих воздействий (приказов, распоряжений) и тем шире дожны использоваться методы косвенного воздействия (на сознание, нормы и образцы поведения). Уровень развития персонала (социальной среды) и руководства оказывает влияние на характер взаимодействия субъектов и объектов организационной культуры. При высоком уровне развития организации грани между субъектами и объектами организационной культуры постепенно стираются.
Управленческое воздействие всегда связано с достижением определенных целей. Целью управления процессами формирования и развития организационной культуры является создание оптимальной для данной организации культуры. Поэтому управление формированием и развитием организационной культуры дожно отвечать следующим требованиям:
- соответствовать концепции стратегического развития организации, отражать ее перспективные потребности и задачи;
- учитывать размеры и территориальное размещение организации, принимать во внимание ее отраслевую принадлежность (промышленность, торговля, бюджетная организация, перерабатывающее предприятие и т.д.);
- использовать различные способы и методы воздействия на объект управления: административные, экономические и социально-психологические.
Реализация данных требований дожна осуществляться с учетом основных принципов управления формированием и развитием организационной культуры: историчности, научности, системности, комплексности, ментальности, эффективности.
1. Историчность. Система ценностей предприятия, сформировавшиеся межличностные отношения дожны соответствовать основным общечеловеческим ценностям.
2. Научности. Необходимо использовать достижения современной науки и научно-обоснованные методы при формировании системы управления культурой предприятия.
3. Системности. Формируемая организационная культура дожна рассматриваться как система взаимосвязанных элементов.
4. Комплексности. Данный принцип предполагает рассмотрение культуры с учетом влияния психологических, социальных и организационно-экономических факторов.
5. Ментальности. Формирование организационной культуры дожно осуществляться с учетом менталитета, обычаев, традиций страны, в которой действует данная организация.
6. Эффективности. Данный принцип предполагает необходимость целенаправленного воздействия на совершенствование составляющих организационной культуры в целях улучшения социально-психологических условий деятельности сотрудников и достижения высоких социально-экономических результатов деятельности предприятия.
Организационная культура призвана способствовать повышению результативности деятельности организации, ее свободному развитию и быстрой адаптации к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды. Формирование адекватной целям и задачам предприятия организационной культуры позволяет решить ряд задач, представленных на двух уровнях:
- на уровне личности;
- на внутриорганизационном уровне.
Задачами первого уровня являются:
- создание условий для творческого труда работника;
- эффективное стимулирование труда;
- обеспечение комфортных условий труда;
- формирование предпосылок карьерного роста для сотрудников.
К задачам внутриорганизационного уровня относятся:
- создание условий для нормальных внутриорганизационных отношений и партнерства;
- привлечение работников к участию в управлении;
- воспитание сопричастности к общему делу;
- формирование организационного патриотизма;
- учет мнений и интересов сотрудников;
- абсолютизация интересов клиентов;
- учет интересов партнеров;
- цивилизованные отношения с конкурентами;
- соблюдение требований экологии;
- установление партнерских отношений с государством.
Решение этих задач возможно в процессе управления формированием и развитием организационной культуры.
Основными этапами процесса управления развитием организационной культуры являются формирование, поддержание и изменение организационной культуры (см. параграф 1.3).
Исследование, проведенное на предприятиях Мордовии, позволило выявить ряд существенных недостатков и негативных факторов, влияющих на организационную культуру данных предприятий. В связи с этим, управление развитием организационной культуры на этих предприятиях дожно быть направлено прежде всего на разработку проектов по изменению тех элементов культуры, которые недостаточно развиты. Проектирование изменений может осуществляться на основе предложенных во второй главе диссертации методов исследования и диагностики.
Агоритм изменений организационной культуры представлен на рисунке 3.4.
Разработка и составление опросников об элементах организационной культуры Диагностика состояния организационной культуры w 1
Планирование необходимых изменений организационной культуры
Профилактика возможных сопротивлений изменениям
Рис. 3.4. Агоритм изменений организационной культуры
Первый этап осуществления изменений включает в себя разработку и составление специальных опросников по организационной культуре, сбор и обработку полученной информации.
Содержание опросников зависит от предмета, области и глубины исследования.
В зависимости от этих факторов определяется также количество и качество анкет. Можно использовать предложенные автором анкеты, разработанные на основе методов П. Харриса и Р. Морана и диагностической модели Г. Ховстида (глава 2).
Диагностику организационной культуры можно проводить как по предприятию в целом, так и по отдельным подразделениям, что позволит определить спокойные зоны, зоны, улучшающие и ухудшающие положение, проблемные зоны. Результаты диагностики организационной культуры предприятия нами предлагается заносить в таблицу (табл. 3.1).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Основной целью любой организации является повышение ее конкурентоспособности, стабильности, эффективности ее функционирования, что обусловливает поиск новых форм, методов, средств управления организацией. Зарубежный опыт доказал, что одним из важнейших факторов успеха организации является ее организационная культура. В связи с этим зарубежные ученые уделяют особое внимание исследованию проблем формирования и развития организационной культуры.
В России вопросами организационной культуры стали заниматься лишь в начале 90-х годов XX века. Но уже за столь не продожительный период достигнуты значительные результаты. Сложися категориальный аппарат, структура, типологизация организационной культуры, исследовались проблемы взаимодействия национального и организационного уровней культур. Однако, хотя управление формированием и развитием организационной культуры получило практическое применение в отдельных предприятиях России, оно до конца не исследовано и пока не нашло широкого распространения в деловых кругах.
В связи с этим возникла необходимость систематизации различных научных взглядов зарубежных и отечественных ученых на организационную культуру и управление ею, а также разработки методов, позволяющих эмпирическим путем применить данные теории для исследования, как самой организационной культуры, так и управления процессами формирования и развития организационной культуры.
На основе этих исследований было предложено авторское понимание организационной культуры как системы ценностей, норм и правил поведения, принятых в организации и направленных на формирование у ее членов колективного мышления и отношения к действительности. Через осознание принятых в организации ценностей и норм формируются образцы организационного поведения, а также раскрывается содержание действий и поступков, характерных для данной организационной культуры.
Каждая организация имеет свою уникальную, только ей присущую культуру, но для удобства и систематизации наиболее близкие и схожие между собой культуры принято объединять в группы или типы. В основу типологизации организационной культуры многими учеными положено влияние власти или тип управления, следовательно, на формирование и развитие организационной культуры большое влияние оказывает лидер организации и его команда. Кроме того, на организационную культуру влияют другие внутренние факторы: история и собственность, цели и задачи, размер организации, технология производства, персонал.
К внешним факторам влияющим на организационную культуру относятся: экономическая политика, социальные процессы, политика государства, национальная культура, развитие техники и технологии, конкуренция, рыночная конъюнктура.
Организационная культура Ч сложное и многообразное явление, которое необходимо рассматривать с точки зрения системного подхода. Как любая система, организационная культура имеет свою структуру и форму построения, состоящую из нескольких уровней:
- поверхностного, включающего предметы и явления, которые можно ощущать и воспринимать через органы чувств и зрения;
- промежуточного, включающего ценности и верования членов организации;
- глубинного, состоящего из базовых ценностей.
Являясь одной из составляющих организации, культура выпоняет ряд функций: охранную, интегрирующую, резюмирующую, заменяющую, адаптивную, образовательную и развивающую, управления качеством, адаптации к внешней среде.
Для эффективного функционирования организационной культуры необходимо осуществлять управленческое воздействие на нее как на объект управления посредством административных, экономических и социально-психологических методов.
В процессе управления организационной культурой большое значение приобретает система обратной связи. Любое воздействие сверху вызывает ответную реакцию у объекта воздействия, которая в свою очередь будет влиять на деятельность вышестоящих подразделений. Особенность управления формированием и развитием организационной культуры состоит в том, что грани между субъектами и объектами стерты. Каждый человек является носителем индивидуальной культуры. Совокупность индивидуальных культур образует групповые культуры организации, а те, в свою очередь, являются основой формирования и развития организационной культуры. Именно поэтому не может быть четко обозначенных субъектов и объектов управления организационной культурой.
Анализ подходов зарубежных и отечественных ученых к управлению формированием и развитием организационной культуры свидетельствует об отсутствии единой точки зрения по данному вопросу. Существует четыре четко выраженных позиции на проблему управления организационной культурой:
1. как на процесс управления развитием и усвоением культуры (Армстронг М.);
2. как на процесс управления развитием всей организации (Спивак В. А.);
3. как на взаимодействие двух блоков проблем, связанных с внешней адаптацией и внутренней интеграцией (Шайн Э.);
4. как на систему управления, состоящую из двух блоков субъектов управления различных уровней (Виханский О. С.).
По нашему мнению, к управлению процессами формирования и развития организационной культуры необходимо применять комплексный подход, предусматривающий рассмотрение управления организационной культурой и как системы, и как процесса. Управление организационной культурой можно определить как процесс воздействия управляющей подсистемы на управляемую с целью формирования и развития культуры организации и обеспечения эффективного функционирования организации. О системном подходе уже было сказано выше.
Процесс управления формированием и развитием организационной культуры включает в себя три этапа:
- формирование культуры;
- поддержание культуры;
- изменение культуры.
Его можно представить в виде спирали, так как постоянные изменения периодически приводят к формированию культуры уже на новом, более высоком уровне. На каждом этапе реализуются основные функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль, что позволит обеспечить достижение целей каждого этапа.
Исследование управления формированием и развитием организационной культуры на предприятиях Республики Мордовия нами проводилось с позиций комплексного подхода, охватывающего все элементы системы управления.
В качестве объектов исследования были взяты промышленные предприятия Республики Мордовия: ОАО Лисма, ОАО Биохимик, ОАО Электровыпрямитель. В основу исследования составляющих организационной культуры данных предприятий был положен системный подход П. Харриса и Р. Морана, адаптированный нами применительно к уровню организации. Были проанализированы объективные составляющие организационной культуры: экономическая, политическая, социальная, оздоровительная, составляющая досуга, образовательная, династическая. Результаты анализа показали, что достаточно сильную объективную организационную культуру имеет ОАО Лисма. Степень развития ее составляющих находится на высоком уровне. Организационную культуру ОАО Биохимик можно охарактеризовать как умеренную. Достаточно слабая объективная организационная культура в ОАО Электровыпрямитель, но предприятие готово к ее изменению и формированию новой, адекватной целям и задачам организационной культуры (табл. 2.9).
Наряду с анализом объективной организационной культуры нами была проведена оценка субъективной организационной культуры исследуемых предприятий, базирующаяся на диагностической модели Г. Ховстида. Она проводилась с целью определения уровня таких параметров организационной культуры как:
- избежание неопределенности;
- индивидуализм/колективизм;
- дистанция власти;
- патернализм;
- женственность/мужественность.
Измерение данных параметров применительно к исследуемым предприятиям позволило сделать вывод о высокой степени их структурированности и формализации в использовании правил и процедур, склонность к колективной организации труда, о среднем уровне дистанции власти, т.е. стремлении к равноправию и развитию горизонтальных структур в управлении. Высокое значение таких показателей как колективизм, патернализм и лизбежание неопределенности свидетельствует о преобладании патерналистических тенденций в стиле руководства данных предприятий. Особенно явно это прослеживается в ОАО Лисма, где показатели лизбежание неопределенности и колективизм несколько выше, чем на двух других обследованных предприятиях.
В диссертации также рассмотрено влияние национальной культуры на формирование организационной культуры. Сопоставление параметров организационной культуры исследуемых предприятий с соответствующими общероссийскими параметрами национальной культуры показало, что хотя данные, полученные на предприятиях Республики Мордовия немного выше общероссийских, но соотношение между ними остается примерно одинаковым.
Это означает, что при формировании и развитии организационной культуры необходимо учитывать национальные особенности и традиции.
Целью любой организации является развитие, так как даже сохранение раннее достигнутых позиций Ч это не просто стагнация, а начало дезорганизации, потеря рынка, конкурентных преимуществ, партнеров, потеря всего. Развитие всегда связано с изменениями. Организационная культура может служить катализатором или препятствием на пути проведения различных изменений на предприятии. Исследование организационной культуры с данных позиций позволило сделать вывод о низком уровне готовности предприятий к изменениям, что обусловлено в основном двумя причинами: слабой мотивацией сотрудников и неадекватной реакцией руководителей на предложения сотрудников по изменениям в организации.
Для повышения уровня адаптации предприятий к изменениям необходимо тщательно планировать изменения, информировать сотрудников и разъяснять необходимость изменений, стимулировать их активность и участие в предстоящих изменениях.
Изменения осуществляются с целью повышения эффективности деятельности организации. При этом, в любой организации преобладает направленность ее деятельности либо на внутренние проблемы либо на изменения во внешней среде. Модель Квина-Рорбаха Конкурирующие ценности позволила провести исследование направленности организационной культуры на те или иные группы ценностей. Данное исследование показало, что ОАО Лисма представляет собой монолитную организацию с ясными целями и стратегией, готовую достаточно быстро адаптироваться к внешним изменениям. Однако, на этом предприятии не уделяется дожного внимания внутренним проблемам, особенно персоналу.
В ОАО Биохимик, также как и в ОАО Электровыпрямитель слабо развита группа ценностей, которые способствуют быстрой адаптации к изменениям факторов внешней среды.
Проведенное исследование позволило разработать методические рекомендации и предложить ряд практических подходов к решению проблем управления формированием и развитием организационной культуры на исследуемых предприятиях.
Элементы организационной культуры пронизывают все сферы жизнедеятельности организации, оказывая влияние на формирование ее миссии, целей, задач, организационную структуру, технологию управления, но в тоже время организационная культура сама изменяется и развивается под их воздействием. Поэтому управление процессами формирования и развития организационной культуры дожно быть интегрировано в систему управления предприятием.
Формирование организационной культуры осуществляется как под воздействием внутренних и внешних факторов, так и на основе взаимовлияния разных уровней и типов культур. Данное положение позволило предложить модель взаимодействия типов и уровней культур. Основные положения данной модели сводятся к тому, что носителем организационной культуры является отдельно взятая личность с ее персональной культурой. Объединение отдельных личностей в группы формирует субкультуры организации, которые в свою очередь образует единую организационную культуру. Субъектами и объектами организационной культуры также являются отдельные личности, объединенные в группы. Взаимодействуя между собой, они формируют и развивают организационную культуру, осуществляя тем самым управление данными процессами. Сила управленческого воздействия зависит от уровня развития и зрелости социально-экономической среды организации, (самих индивидов социальной группы, уровня групповой динамики), так и от зрелости и уровня развития лидера и управленческого аппарат. Чем выше степень их развития, тем меньше дожно быть прямых управленческих воздействий.
При управлении формированием и развитием организационной культурой необходимо соблюдать ряд требований и принципов: историчности, научности, системности, комплексности, эффективности. Кроме того, важно учитывать ментальность.
Развитая система организационной культуры позволит предприятию решить ряд задач как на уровне личности (эффективное стимулирование труда, создание перспектив карьерного роста, комфортных условий труда и т.д.), так и на уровне организации (формирование организационного патриотизма, привлечение работников к участию в управлении, учет мнений и интересов сотрудников и т.д.).
Управление формированием и развитием организационной культуры дожно осуществляется с учетом агоритма изменений, осуществляемых на предприятии. Разработанный нами агоритм включает в себя четыре этапа. Основой первого этапа является диагностика состояния организационной культуры. На втором этапе планируются необходимые изменения организационной культуры. На третьем этапе осуществляется реализация изменений. На четвертом этапе производится оценка проведенных изменений в организационной культуре. Регулярный мониторинг изменения факторов внешней и внутренней среды, влияющих на организационную культуру, позволит выявлять проблемные зоны и разрабатывать программы повышения уровня ее составляющих.
Учитывая, что организационная культура является важным фактором успешного развития предприятия, нами были обоснованы важнейшие направления ее развития:
- формирование имиджа предприятия;
- развитие системы нетрадиционной мотивации;
- разработка программы сопоставления ожиданий и ценностей кандидата на вакантное место и самой организации;
- интеграция вновь принятых сотрудников в колектив организации.
Имидж предприятия складывается из его миссии, философии и основных целей и в значительной степени влияет на одну из важных составляющих организационной культуры Ч политическую. Устойчивыйположительный имидж будет способствовать развитию предприятия.
Формирование системы нетрадиционной мотивации, включающей в себя моральные стимулы, привлечение к участию в управлении, ритуалы, позволит повысить производительность и качество труда и будет способствовать развитию организационного патриотизма.
Разработка программы сопоставления ожиданий и ценностей кандидата на вакантное место и организации даст возможность подбирать людей, наиболее отвечающих требованиям предприятия и его культуры.
Программа интеграции вновь принятых сотрудников в колектив будет способствовать их быстрой адаптации, а значит, позволит предприятию быстрее компенсировать затраты, потраченные на прием кандидата.
Для создания положительного синергетического эффекта от взаимодействия этих направлений организационной культуры нами предложена методика определения доминирующего направления на основе двух критериев: быстроты включения и стоимости реализации. Данная методика позволит сэкономить время и средства для получения положительного эффекта влияния организационной культуры на развитие предприятия.
Реализация разработанных в диссертации предложений позволит предприятиям с учетом специфики их развития найти свои подходы к эффективному управлению процессами формирования и развития организационной культуры.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Ерастова, Александра Валерьевна, Саранск
1. Агеев В. С. Межгрупповое взаимодействие: социально-психологические проблемы. М.: Изд-во МГУ, 1990 - 240 с.
2. Адлер Ю. П. Анатомия организации с точки зрения физиологии // Стандарты и качество, 2001. № 2. - С. 46-51.
3. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: 1985 - 340 с.
4. Аксеновская Л. Н. Моделирование управленческого взаимодействия как метод оптимизации организационной культуры (диссертация на соискание ученой степени кандидата психологических наук) СПб., 1997- 179 с.
5. Андреева Г. М. Социальная психология. М.: Наука, 1994. - 324 с.
6. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. - 350 с.
7. Армстронг М. Основы менеджмента: как стать лучшим руководителем / Пер. с нем. Серой О. Ю. Ростов-на Дону: Феникс, 1989. - 512 с.
8. Арнольдов А. И. Введение в культурологию. М.: Нар. Академия культуры и общечеловеческих ценностей, 1993. - 349 с.
9. Арнольдов А. И. Национальные культуры: современное видение. Лекция.- М.: Изд-во МГИК, 1992. 29 с.
10. Бабинцева Е. Ю. Соотношение организационной культуры и структуры в процессе развития коммерческих банков (диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук). Сыктывкар, 1998. -168 с.
11. Большаков А. С. Менеджмент: Стратегия успеха. СПб.: Издательский Дом Литера, 2001. - 224 с.
12. Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: ИНФРА. - М., 1997. - 334 с.
13. Букин Б. Е. Организационное поведение: Учеб. пособие. СПб.: СЗТУ, 2000. - 166 с.
14. Варнекс X. Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие: Пер. с нем. - М.: МАИК "Наука / Интерпериодика", 1999. - 280 с.
15. Вейл П. Искусство менеджмента. М.: Новости, 1993. - 219 с.
16. Вильнерт Б., Шарпф С., Управление на стыке культур: Совместные предприятия в КНР // Иностранная психология т. 1, 1993. С. 47-52.
17. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1995. - 416 с.
18. Гавриленко А. Особенности мотивации в российском обществе и организации // Менеджмент, 1995. № 1. - С. 49 - 99.
19. Герчикова И. Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1997. - 501 с.
20. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. М.: МП "Сувенир", БГ, 1993. -437 с.
21. Гордеев Р. В. Кросс-культурные проблемы международного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом, 1998. № 1. - С. 3 - 24.
22. Гуревич А. Я. Категории средневековой культуры. 2-е изд. - М.: Искусство, 1984. - 350 с.
23. Гуськова Н. Д., Макаркин Н. П., Шичкин П. В. Микроэкономика: Учеб. пособие. Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 1997. - 216 с.
24. Добрынина В. И. и др. Культурология. М.: О-во "Знание" РФ, 1993. -159 с.
25. Добаев В. JI. Теория организаций: Учеб. пособие. М.: Институт молодежи, 1995. - 141 с.
26. Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 1997. -607 с.
27. Жуплев А. В. Руководитель и колектив: Практ. пособие. Ставрополь: Кн. изд-во, 1989. - 220 с.
28. Занковский А. Н. Анализ базовых "координат" организационных культур: когнитивные репрезентации организационных понятий в сознании российских и японских менеджеров // Психологический журнал, 1996. -№ 3. С. 26 - 36.
29. Из богословского наследия священника Павла Флоренского "Философия культа". Богословские труды сб. 17-М., 1997. С. 89, 137.
30. Ионин Л. Г. Социология культуры. М.: Логос, 1996. - 280 с.
31. Как приспособиться к технологическим изменениям. Как добиться успеха. Под общ. ред. В. Е. Хруцкого. М.: Республика, 1992. -С. 352-368.
32. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом, 2000. № 2. - С. 66 - 70.
33. Кирьянов Е. "Культурный шок" или почему мы выбираем похожих сотрудников // Управление персоналом, 2000. № 3. - С. 24 - 26.
34. Клещев А. Г. и др. Развитие корпоративной культуры фирмы Кострома: О-во "Знание" России, 1999. - 135 с.
35. Климова С. Г., Данаевский Л. В. Новые предприниматели и старая культура // Социологические исследования, 1993. № 5. - С. 64 - 73.
36. Короткое Э. М. Концепция менеджмента. М.: Дека, 1997. - 304 с.
37. Коутер Д. Культурные различия и управление // Управленческие кадры и организационная культура, тематический сборник журнала "Проблемы теории и практики управления", 2000. С. 67 - 72.
38. Крутько В. Н., Ладовская С. Я., Хмелевская Л. П. Типоведческое исследование организационной культуры фирмы. Практикум для студентов. Краснодар, 1997. - 76 с.
39. Культурология. М.: О-во "Знание" России, 1993. - 160 с.
40. Ладанов И. Социокультура организации//Управление персоналом, 1999. -№ 5. -С. 55 59.
41. Лафта Д. К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. -М.: Русская деловая литература, 1999. 319 с.
42. Леннарт В., Линдхольм Л.-Э. Менеджмент для руководителей в странах с экономикой переходного типа. Рига, 1996. - 240 с.
43. Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе: от стокновения к взаимопониманию. М.: Дело, 1999. - 368 с.
44. Люк М. Чего не хватает российскому менеджменту // Проблемы теории и практики управления, 2000. № 4. - С. 98 - 102.
45. Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: ИНФРА. - М., 1999. - 611 с.
46. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. М.: ФБК - ПРЕСС, 1989. - 504 с.
47. Менеджмент организации. Под. ред. проф. 3. П. Румянцевой. М.: ИНФРА.-М, 1996-432 с.
48. Мескон М. X., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 1993. - 702 с.
49. Мильнер Б. 3., Евенко Л. И., Рапопорт В. С. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 1983. - 224 с.
50. Мильнер Б. 3. Теория организаций. М.: Инфра - М, 1999. - 336 с.
51. Михайлова Е. А. Национальная культура и разработка новых продуктов // Менеджмент в России и за рубежом, 1999. № 5. - С. 98 - 114.
52. Михайловская Н. В. Метафорические модели Ч инструмент для сравнительного изучения организационной культуры // Бизнес-образование, 1999. № 2. - С. 54 - 61.
53. Мясоедов С. П. Управление организацией в России: кросс-культурный аспект // Бизнес-образование, 2000. № 1. - С. 58 - 82.
54. Наумов А. И. Ховстидово измерение России (влияние национальной культуры на управление бизнесом) // Менеджмент, 1996. № 3. - С. 70 -103.
55. Неретина Е. А., Фомин А. П., Майкова С. Э., Окунев Д. В. Социальное управление организацией. Рузаевка: Изд-во Рузаевский печатник, 1999.-187 с.
56. Организационное поведение. Учебник для вузов, под ред. проф. Э. М. Короткова и проф. А. Н. Силина. Тюмень: Вектор Бук, 1998. - 308 с.
57. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов, под ред. Радугина А. А. М.: Центр, 1998. - 432 с.
58. Павлова М. А. Методы диагностики, формирования и развития организационной культуры (диссертация на соискание ученой степени кандидата социологических наук). М., 1994. - 138 с.
59. Питере Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1986. - 250 с.
60. Плесс Н. Управление культурным многообразием требует смены парадигмы//Проблемы теории и практики управления, 2000.-№ 23. -С. 40 44.
61. Пригожин А. Проблемы синергии организационных культур в русско-американских совместных предприятиях// Менеджмент, 1995. № 1. - С. 60-77.
62. Радугин А. А., Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 1995 - 195 с.
63. Радченко Я. Организационная культура руководителя // Управленческие кадры и организационная культура: темат. сб. журнала Проблемы теории и практики управления, 2000. С. 42 - 48.
64. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш. Старобудцева Е. Б. Современный экономический словарь. 2-е изд., исправ. - М.: ИНФРА. - М., 1999. - 479 с.
65. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент, 1998. № 7. - С. 67 - 77.
66. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М.: Экономика, 1992. -239 с.
67. Саймон Г., Смитсбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организациях: Сокр. пер. в англ. М., 1995. - 335 с.
68. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации: Пер. с англ. М.: ЗАО "ОЛИМП - БИЗНЕС", 1999. - 235 с.
69. Силин А. Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту. Изд. 2-е, исправ. и допон. Тюмень: Вектор Бук, 1995. -235 с.
70. Ситарам К. С., Когдел Р. Т. Основы межкультурной коммуникации // Человек, 1992. № 2. - С. 51 - 64.
71. Ситарам К. С., Когдел Р. Т. Основы межкультурной коммуникации // Человек, 1992. № 3. - С. 60 - 68.
72. Ситарам К. С., Когдел Р. Т. Основы межкультурной коммуникации // Человек, 1992. № 4. - С. 106 - 116.
73. Ситарам К. С., Когдел Р. Т. Основы межкультурной коммуникации // Человек, 1992. № 5. - С. 100 - 107.
74. Смирнов В. Г. и др. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации" Модуль 2. М.: ИНФРА - М., 1999 - 240 с.
75. Смокин А. М. Менеджмент: основы организации. Учебник. М.: ИНФРА -М, 1999-248 с.
76. Сноу Ч. Две культуры: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1973. - 143 с.
77. Современное управление: Энциклопедический справочник в двух томах. Том первый. Пер. с англ. - М. Издатцентр, 1997 - 584 с.
78. Сорокин П. А. Человек. Цивилизация. Общество. М.: Политиздат, 1992 -542 с.
79. Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб: Питер, 2001. - 352 с.
80. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. -СПб: Питер, 2000.-412 с.
81. Сунягин Г. Ф. Антропологический и социологический подходы в исследовании культуры // Социология культуры. Под ред. С. Н. Иконникова. - Л.: Изд-во ГИК, 1982. - 171 с.
82. Теория организации: Учебник. Под ред. В. Г. Ашева. М.: Луч, 1999 -416 с.
83. Томилов В. В. Формирование организационной культуры экономических систем // Управленческие кадры и организационная культура: темат. сб. журнала Проблемы теории и практики управления, 2000. С. 55 - 60.
84. Томпсон А. А. Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. / Пер. с англ. Под ред. Л. Т. Зайцева, М. И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. -576 с.
85. Уотерман Р. Факторы обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. Пер. с англ. М.: Прогресс, 1998. - 362 с.
86. Управление конфликтом в производстве: Метод. Пособие. Сост. О. А. Аксенова, А. В. Сломиев. СПб, 1995. - 21 с.
87. Управление организацией: Учебник. Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА -М., 1998.-669 с.
88. Управленческой консультирование: В 2-х т. Т. 1. / Под ред. М. Кубра: пер. с англ. М., СП Интер-эксперт, 1992. - 319 с.
89. Уткин Э. А. Курс менеджмента: учебник для вузов. М.: Зерцало, 1998. -448 с.
90. Фаткин Л. Менеджмент и управленческая культура // Управленческая культура, темат. сб. журнала Проблема теории и практики управления, 2000.-С. 33-41.
91. Филонович С. Р. Сравнительный менеджмент: область исследований и практически ориентированная дисциплина / Бизнес-образование, 1999. -№ 2. С. 47 - 53.
92. Филонович С. Р. "Сравнительный менеджмент" как элемент подготовки специалистов по управлению // Бизнес-образование, 1997. № 1. - С. 57 -63.
93. Хентце Й., Каммель А. Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями // Управленческие Кадры и организационная культура, 2000. С. 61 - 66.
94. Ховард К., Короткое Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 1996. - 224 с.
95. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие. Пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993. - 352 с.
96. Ценности социальных групп и кризис общества: Сб. ст. / Отв. ред. Н. И. Лапин. М.: ИФАН, 1991. - 152 с.
97. Швейцер А. Культура и этика: пер. с нем. М.: Прогресс, 1973. - 343 с.
98. Шихирев П. Н. Методологические проблемы кросс-культурных исследований / Бизнес-образование, 1999. № 2. - С. 37 - 46.
99. Шольц К. Организационная культура: между илюзией и реальностью // Управленческие кадры и организационная культура, 2000. С. 49 - 54.
100. Щербина В. В. Средства социологической диагностики в системе управления. М.: Изд-во МГУ, 1993. - 116 с.
101. Этносоциология: Цели, методы и некоторые результаты исследования. -М.: Исследования. М.: Наука, 1984. - 255 с.
102. Яирова Л. П. Менеджмент: организационно-управленческая культура. Функции, координация, коммуникации. Стратегическое корпоративное управление. М., 2000. - 269 с.
103. Bond М. Chinese Values and the Search for Culture-Free Dimensions of Culture. Journal of Cross-Cultural Psychology, 18, June 1987, 2, p. 64.
104. Bond M.-H., Leung L., Wan K.-C. How Does Cultural Collectivism Operate? The impact of Task and Maintenance Contribution on Reward Distribution / Journal of Cross-Cultural Psychology, № 13, pp. 196-200.
105. Brown A., Organization Culture-London: Pitman Publishing, 1995.
106. Drennan D. Tran Formining Company Culture. London: Mc Graw - HiH, 1992.
107. Frost P. and others (eds.) Organizational Culture-California: Sage Publications, 1985.
108. Gatley S., Lessem R., Altman Y. Comparative Management: A Trans-Cultural Odyssey. London, ect.: Mc Graw- Hill, 1996.
109. Global Organization Development: Lesson from Scandinavia / P. Sovensen, L. Gironda, C. Thomas, L. Herrik / Organizatinal Development Journal. 1996. -Vol. 14-4.
110. Gold K. Managing for Success: A Comparison of the Private and Public Sectors. Public Administrations Review , 1982, Nov-Dec., pp. 575-585.
111. Goldratt E. M. Theory of Constraints. Great Barrington, Massachusetts: North River Press, 1990.- 162 p.
112. Harris Ph., Moran R. Managing Cultural Differences Gulf Publishing Company. Ltd., 1993.
113. Hofstede G. Cultural Constraints in Management Theories / Academy of Management Executive, February 1993, pp. 81-93.
114. Hofstede G. Culture's Consequences International Differences in Work Related Values. Beverly Hills: SAGE, 1980.
115. Hosmer L. N. Trust: The Connecting Link between Organizational Theory and Philosophical Ethics / In: Academy of Management Review 1995. - Vol. 20. P. 379-403.
116. Human Development Report. 1995. - p. 18, 203.
117. Mead R. Cross-Cultural Management Communication-Chichester, etc.: John Wiley Sons, 1990.
118. Morgan G. Images of Organizations. Beverly Hills, Calif.: Sage, 1986.
119. Pacanowski M. & O'Donnel-Trujillo N. Communication and Organizational Culture. The Western Journal of Speech Communication, 1982, 46, pp. 115- 130.
120. Samovar L. A., Porter R. E. Inter-Cultural Communication: A. Reader. Sixth edition-Belmont: Wadsworth Publishing Company, 1994.
121. Schein E. Organizational Culture and Leadership San-Francisco, 1985.
122. Schein E. Organizational Culture: A Dynamic Model. Working Paper number 1412-83, Massachusetts Institute of Technology, Feds, 1983.
123. Scholz C. Corporate Culture and Strategy Ч the Problem of Strategies Fit. Long Range Planning, 1987, 20 (4), pp. 78-87.
124. The Cross-Cultural Challenge to Social Psychology / Ed. By M. Bond. SAGE, 1998.
125. Trice, H., Beyer, S. The Cultures of Work Organizations. New Sersey: Prentice Hall, 1993.
126. Trompenaars F., Hampeden-Nurner C. Riding the Waves of Culture. Nickolas Brealey Publishing Limited, 1997.- 159 p.
127. Williams A., Dobson P., Walters M. Changing Culture: New Organizational Approaches-London: Institute of Personnel Management, 1993.для определения уровня организационной культуры
128. К какой возрастной группе Вы относитесь?1. моложе 20 лет;2. 20-29 лет;3. 30-39 лет;4. 40-49 лет;5. 50-60 лет;6. старше 60 лет;2 Ваш пол?1. мужской;2. женский;
129. Сколько лет работаете на данном предприятии?1. 1-2 года;2. 3-5 лет;3. 5-10 лет;4. свыше 10 лет;б. Считаете ли Вы, что материальное вознаграждение соответствует Вашему трудовому вкладу?1. Да;2. не в поной мере;3. нет;4. другое (указать);
130. Если Вы считаете, что материальное вознаграждение не соответствует Вашему вкладу, то по какой причине?1. неэффективна методика определения вклада конкретного работника;2. отсутствует методика определения вклада конкретного работника;3. другое (указать);
131. Для повышения производительности труда на Вашем предприятии чаще используются:1. поощрения;2. наказания;3. в равной степени поощрения и наказания;
132. Имеет ли предприятие свой:1. гимн;2. герб;3. девиз;4. другое (укажите)5. нет ничего из выше перечисленного;
133. Награждаются ли передовики производства премией, грамотой или подарками?1. да;2. нет;3. другое (укажите);
134. Существует ли на предприятии специальная форма одежды, отличающая ее членов от других предприятий?1." Да;2. нет;
135. Существует ли на Вашем предприятии особая традиция, отличающая его от других?1. да (какая?);2. нет;
136. Как Вы добираетесь до работы?1. пешком;2. на личном транспорте;3. на служебном транспорте;4. на городском транспорте;
137. Есть ли детские учреждения принадлежащие Вашему предприятию?1. да;2. нет;16. Где Вы обедаете?1. дома;2. в кафе (столовой) на предприятии;3. в кафе (столовой) недалеко от места работы;4. на рабочем месте;5. другое (укажите);
138. Удовлетворены ли Вы психологическим климатом в Вашем колективе?1. да;2. не совсем;3. нет;4. другое (укажите);
139. Бывают ли у Вас дома конфликты, связанные с работой?1. Да;2. нет;3. другое (укажите);
140. Соответствует ли Ваше рабочее место нормам техники безопасности?1. да;2. нет;
141. Комфортно ли Вы чувствуете себя на своем рабочем месте?1. да;2. нет;
142. Если Вы чувствуете дискомфорт на своем рабочем месте, то он возникает по следующим причинам:1. плохая освещенность2. постоянный шум;3. сквозняк;4. неприятный запах;5. неудобная поза при работе;6. другое (укажите);
143. Существует ли на Вашем предприятии производственная гимнастика?1. да;2. нет;
144. Как часто Вы проходите профилактический осмотр у врача?1. 1 раз в погода;2. 1 раз в год;3. 1 раз в 2 года;4. реже;
145. Делают ли на предприятии Вам прививки от различных заболеваний?1. да;2. нет;
146. Существуют ли на Вашем предприятии базы отдыха, профилактории?1. да;2. нет;
147. Если да, то как часто Вы бываете на них?1. часто;2. редко;3. никогда;
148. Отмечаете ли Вы совместно на предприятии общероссийские праздники?1. да, регулярно;2. иногда;3. нет;
149. Занимается ли Ваша организация обучением персонала новым престижным профессиям как средством для получения необходимых специалистов в будущем?1. да;2. нет;3. другое (укажите);
150. Поощряются ли работники, повышающие свою квалификацию?1. да;2. нет;3. другое (укажите);
151. Каким образом поощряются такие работники?1. повышением заработной платы;2. премиальные выплаты;3. повышение по службе;4. другое (укажите);
152. Работают ли Ваши родственники или члены Вашей семьи на данном предприятии?1. да (кто?);2. нет;
153. Хотели бы Вы, чтобы Ваши дети работали на этом предприятии?1. да;2. нет;
154. Какую веру Вы исповедуете?1. православную;2. католическую;3. мусульманскую;4. другую (укажите);
155. Отмечаются ли на предприятии Ваши религиозные праздники?1. да;2. нет;для диагностики организационной культуры по методике Г. Ховстнда
156. При запонении анкеты отметьте свой вариант ответа, выбрав его из набора предложенных в таблице.1 2 3 4 5 6
157. Содержание утверждений Абсолютно не согласен Не согласен Трудно сказать Согласен Абсолютно согласен1 .Работникам необходима детализация по выпоняемой работе
158. Работникам необходимо точно выпонять инструкции
159. В процессе работы важно соблюдать правила и предписания
160. Для выпоняемой работы полезна стандартизация рабочих процедур
161. Для выпонения работы важно благополучие и успех рабочей группы
162. Любому сотруднику важно его признание членами группы
163. В целях успеха группы возможно ущемление индивидуальных интересов
164. Интересы группы преобладают над интересами ее членов
165. Руководство всегда дожно (может) принимать решения без участия сотрудников
166. В управлении необходимо использовать власть и авторитет11 .Руководство может игнорировать мнение работников 1 2 3 4 5 6
167. Руководство дожно избегать личных контактов с работниками
168. Работники дожны выражать согласие с решением руководства
169. Руководство не стремится передавать часть своих обязанностей работникам
170. Руководство дожно оказывать помощь сотрудникам в решении семейных проблем
171. Организация дожна обеспечить питанием и специальной одеждой сотрудников
172. Организация дожна оказывать помощь в разрешении личных проблем
173. Организация дожна обеспечить работников медицинским обслуживанием
174. Руководство дожно заботиться об образовании детей работников
175. Организация дожна оказывать юридическую помощь сотрудникам
176. Заседания, проводимые мужчинами, более эффективны
177. Профессиональная карьера важнее для мужчин
178. У мужчин логика, у женщин - интуиция
179. Мужчина лучший организатор, чем женщина
180. Мужчина-руководитель предпочтительнее, чем | женщина-руководительдля оценки влияния организационной культуры на изменения в организации (на предприятии)
181. Как часто на Вашем предприятии осуществляются изменения?а) ежемесячно;б) ежегодно;в) раз в 2-3 года;г) раз в 5 лет;д) раз в 10 и более лет.
182. Какова Ваша первая обычная реакция на предстоящие изменения?а) радость;б) безразличие;в) раздражение;г) гнев;д) иное (указать).
183. Перед проведением изменений разъясняет ли руководство предприятия их смысл и цели?а) да;б) нет.
184. Меняет ли руководитель свое собственное поведение в связи с изменениями в организации?а) да;б) нет.
185. Хотели бы Вы что-либо изменить на своем предприятии?а) да;б) нет.
186. Если хотели, то обращались ли Вы со своими предложениями к вышестоящему руководству?а) да;б) нет.
187. Какова была реакция руководства на Ваше предложение?а) было принято с обещанием рассмотреть;б) было принято и внедрено в производство;в) было отвергнуто;г) иное (указать).
188. Существует ли на предприятии отдел по сбору предложений от сотрудников?а) да;б) нет.
189. Поощряются ли сотрудники, вносящие свои предложения?а) да;б) нет.для проведения социологического исследования для руководящего состава предприятий (организаций, фирм) Организационная культура и эффективность организации
190. Запонить анкету несложно. Выберите из предложенных вариантов ответов тот или те, которые Вам подходят и обведите их кружком. Если Вы считаете перечень непоным, напишите ответ сами на оставленном для этого свободном месте.
191. К какой возрастной группе Вы относитесь?1. 20-29 лет;2. 30-39 лет;3. 40-49 лет;4. 50-60 лет;5. старше 60 лет;2. Ваш пол?1. женский;2. мужской;
192. Уровень Вашего образования?1. среднее;2. среднее специальное;3. непоное высшее;4. высшее;
193. Соответствует ли Ваше базовое образование профилю Вашей деятельности на предприятии?1. Да;2. нет;3. другое (укажите);
194. К какому уровню управления Вы относитесь ?1. руководитель высшего звена;2. заместитель руководителя высшего звена;3. руководитель среднего звена;4. заместитель руководителя среднего звена;5. руководитель низового звена;
195. Сколько лет Вы работаете в данной области?1. 1-2 года;2. 3-5 лет;3. 5-10 лет;4. более 10 лет;7. 1)
196. Тип организации в которой Вы работаете? промышленное предприятие;2. торговая организация;3. коммерческая фирма;4. бюджетная организация;5. банк;6. другое (укажите);
197. К какой организационно-правовой форме относится Ваша организация?1. государственное предприятие;2. акционерное общество открытого типа;3. акционерное общество закрытого типа;4. общество с ограниченной ответственностью;5. другое (укажите)
198. Считаете ли Вы, что для достижения цели организации приемлемы только хорошо проверенные методы?1. да;2. нет;
199. Вызывает ли у Вас чувство озабоченности непредсказуемые ситуации в работе?1. да;2. нет;3. другое (укажите);
200. Считаете ли Вы что внутриорганизационной климат и хорошие взаимоотношения между работниками важнее положения организации в деловой среде?1. да;2. нет;3. другое (укажите);
201. Считаете ли Вы, что для укрепления положения организации все средства хороши?1. да;2. нет;3. другое (укажите).167
Похожие диссертации
- Управление формированием и развитием организационной культуры предприятий в современных условиях хозяйствования
- Управление конкурентоспособностью торговых организаций
- Методические основы формирования и развития организационной культуры в системе вузовского предпринимательства
- Формирование и развитие организационной культуры предприятий сферы услуг