Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Стратегическое управление строительным предприятием в динамической окружающей среде тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Чамаев, Шамсуддин Зайнабекович
Место защиты	Махачкала
Год	2006
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Стратегическое управление строительным предприятием в динамической окружающей среде"

На правах рукописи

ЧАМАЕВ ШАМСУДЦИН ЗАЙНАБЕКОВИЧ

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ СТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ В ДИНАМИЧЕСКОЙ ОКРУЖАЮЩЕЙ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (строительство)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Махачкала 2006 г.

Работа выпонена в Дагестанском государственном техническом университете

Научные руководители - доктор технических наук,

профессор Мелехин В.Б.,

- кандидат экономических наук, доцент Исмаилова Ш.Т.

Официальные оппоненты - доктор экономических наук,

профессор Камилов М.К. - кандидат экономических наук Магомедов Г.М.

Ведущая организация - ЗАО Промстройинвест

Защита состоится <<3/ У 2006 г. в 14.00 часов на заседании диссертационного Совета Д212.052.01 в Дагестанском государственном техническом университете по адресу: г. Махачкала, пр. И. Шамиля, 70, новый корпус.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Дагестанского государственного технического университета.

Автореферат разослан О /Л* 2005 года

Отзывы на автореферат, заверенные печатью, просим направлять по адресу: 367015, г. Махачкала, пр. И. Шамиля, 70, ДГТУ, диссертационный совет.

Ученый секретарь

диссертационного Совета, д. э. н., профессор

Исалова М.Н.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность проблемы. Сегодня все более очевидным становится то, что основной особенностью систем управления строительным предприятием в условиях рынка является их ориентация на догосрочную перспективу, т.е. управление проведением фундаментальных исследований, диверсификацией операций, инновационной деятельностью и максимальным использованием творческой активности персонала. Опыт экономически развитых стран показывает, что эффективное решение всех перечисленных задач невозможно без стратегического управления.

Стратегическое управление представляет собой, по сути, одну из функций управления, которая сводится к выбору основных целей деятельности строительного предприятия и путей их достижения. Таким образом, стратегическое управление сегодня становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию между собой и с иностранными корпорациями.

К тому же, в настоящее время большинство российских строительных предприятий работает в быстро изменяющейся и слабо предсказуемой окружающей среде, что также подтверждает их острую нужду в методах стратегического управления, хотя руководство этих предприятий часто и недопонимает этого.

Разработка теоретических, методических и практических вопросов, связанных с формированием и реализацией стратегического управления производственными предприятиями нашла отражение в работах следующих отечественных и зарубежных ученых, на которые опирается автор при проведении исследования: Акоффа Р., Алексеевой М., Ансоффа И., Афанасьева М., Бланка И., Боумена К., Вихинского О., Градова А., Гусева Ю., Карлоффа Б., Кинга У., Минцберга Г., Ноздревой Р., Петрова А., Райфа Г., Стермена А., Тулина И., Уотермана Р., Яровенка С. и многих других.

Однако, несмотря на достигнутые успехи в области стратегического управления все еще остается ряд слабоизученных проблем, например, выбора эффективной стратегии с учетом динамики изменений окружающей среды, формирования адаптивных стратегий и оптимального сочетания строительным предприятием различных известных стратегий, а во многих случаях требуется и проведение новых разработок и исследований.

Отмеченные выше обстоятельства и определили выбор темы и направление настоящего диссертационного исследования.

Целью работы является разработка и совершенствование основных теоретических и методических принципов формирования и реализации стратегического управления строительным-яредприятием в динамической окружающей среде в условиях рынлаРОС"Б^дНОнл''4ы'

... ; 1

В соответствии с целью исследования были поставлены и решены следующие задачи:

- исследовать основные проблемы и этапы стратегического управления строительным предприятием в динамической окружающей среде;

- изучить влияние маркетинга на эффективность стратегического управления строительным предприятием;

- определить цели стратегического управления строительным предприятием и области проведения стратегических изменений;

- установить особенности выработки различных стратегий строительным предприятием и их применения в динамической окружающей среде;

- разработать методику формирования стратегии социально-экономического развития строительного предприятия и управления мобилизацией экономического потенциала строительного предприятия в процессе реализации стратегии;

- исследовать методы оценки и контроля над выпонением стратегии развития строительного предприятия.

Предметом исследования являются теоретические, методические и практические проблемы разработки основных принципов стратегического управления развитием строительного предприятия в рыночных условиях хозяйствования.

Объектом исследования являются предприятия строительного комплекса Российской Федерации и Республики Дагестан.

Теоретической основой исследования послужили достижения российских и зарубежных ученых в области экономики, стратегического управления и социально-экономического развития производственных предприятий.

В процессе проведения исследования были использованы методы системного подхода, статистического и экономического анализа, методы оптимизации и принятия решений.

Информационное обеспечение работы составили статистические сборники, рабочие материалы министерств и ведомств РФ и РД, а также материалы, опубликованные по проблематике исследования в монографиях и периодических изданиях.

Научная новизна исследования заключается в обосновании и уточнении основных теоретических и методических положений, связанных с формированием и реализацией эффективного стратегического управления строительным предприятием в динамической окружающей среде на основе усовершенствования хозяйственного механизма и организационной базы управления.

К основным новым результатам исследования можно отнести следующие:

- сформулированы три топа стратегических задач, решение которых определяет основные этапы стратегического развития строительного предприятия в современных условиях хозяйствования: стратегия выживания, т.е. выхода строительного предприятия из кризиса, стратегия стабилизации и закрепления достигнутых результатов и стратегия планомерного развития;

- определены основные механизмы адаптивного управления строительным предприятием в динамической внешней среде, позволяющие наделить его стратегическое управление возможностью приспосабливаться к изменяющимся, непредсказуемым условиям хозяйствования;

- расширен перечень требований, предъявляемых к стратегической цели строительного предприятия за счет ввода в него требования ее оптимальности; поставлена задача определения оптимальной цели строительного предприятия и предложен эффективный путь ее решения;

- проведен анализ известных стратегий производственных предприятий, позволивший установить, что в динамических условиях строительное предприятие вынуждено корректировать или изменять проводимую им стратегию в соответствии с непредвиденными изменениями окружающей среды, причем переход к новой стратегии дожен происходить плавно, т.е. смена стратегий дожна иметь переходной период, в течение которого предприятию необходимо выпонить все свои обязательства по старой стратегии перед партнерами;

сформулирована оригинальная стратегия социально-экономического развития строительного предприятия в динамических условиях окружающей среды, учитывающая специфику его функционирования и разработана методика формирования выбранной стратегии с учетом изменений окружающей среды и известных перспектив ее развития;

- разработана методика выбора и проведения строительным предприятием стратегических изменений при несоответствии его состояния с реализуемой стратегией, которая базируется на модельном подходе представления данных, используемых менеджерами в процессе принятия стратегических решений.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в возможном использовании полученных результатов в качестве теоретических и методических основ при разработке стратегического управления строительным предприятием в быстро сменяющихся условиях функционирования с целью повышения эффективности его деятельности.

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационной работы докладывались в 2003-2005 годах на научно-практических конференциях ДГТУ, ДГУ, ДГПУ и ДНЦ РАН, а также

нашли практическое применение в ряде строительных организаций Чеченской Республики и Республики Дагестан.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.

Во введении обоснована общая актуальность темы исследования, сформулированы цель и задачи работы, определена научная новизна и практическая ценность работы.

В первой главе Методические основы формирования стратегического управления строительным предприятием в динамической среде сформулированы основные положения концепции и задачи стратегического управления строительным предприятием в динамической среде, раскрыты сущность и основные этапы стратегического управления строительным предприятием, исследовано влияние маркетинга на стратегическое управление строительным предприятием.

Во второй главе Выработка и обоснование стратегии управления строительным предприятием в динамической среде разработана методика определения целей стратегического управления строительным предприятием и областей проведения стратегических изменений, исследованы различные типы и особенности их выработки и применения в динамической окружающей среде, разработана методика формирования стратегии социально-экономического развития строительного предприятия.

В третьей главе Совершенствование принципов реализации стратегического управления строительным предприятием в динамической среде раскрыты стадии реализации стратегии строительного предприятия и области проведения стратегических изменений, рассмотрена методика мобилизация экономического потенциала строительного предприятия в процессе реализации стратегии, исследованы механизмы реализации оценки и контроля над выпонением стратегии развития строительного предприятия.

В заключении сделаны выводы и даны практические предложения, направленные на повышение эффективности стратегического управления предприятиями строительной отрасли в условиях рынка.

2. ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

Концепция стратегического управления представляет собой одну из важнейших составляющих деятельности строительного предприятия, касающейся трех таких жизненно важных, ключевых сфер, как:

- выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней среде;

- выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого предприятием товарного строительного продукта;

- выработка и реализация стратегии в отношении персонала строительного предприятия.

Определение стратегии для строительного предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится и намеченных перспектив его развития. Однако существуют общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются различные стратегии.

В самом общем случае, в зависимости от состояния и сложившейся во внутренней среде ситуации, у строительного предприятия может возникнуть необходимость реализации следующей полифазной стратегии, включающей три идущих друг за другом стратегии своего поведения на рынке:

- стратегия выживания, связанная с выходом строительного предприятия из кризисного состояния и достижением выбранного в соответствии с его возможностями уровня рентабельности. Для реализации данной стратегии руководству строительного предприятия, в первую очередь, необходимо сформировать программу выхода из кризиса и найти для предприятия нишу на рынке, где предприятие может эффективно существовать в соответствии с имеющимися у него возможностями;

- стратегия стабилизации и закрепления достигнутых результатов, т.е. стратегия, направленная на сохранение строительным предприятием достигнутого устойчивого состояния;

- стратегия дальнейшего развития, которая связана с накоплением предприятием потенциальных возможностей, необходимых для перехода в новое, более эффективное, устойчивое состояние.

При этом существенное влияние на выбор методического обеспечения стратегического развития строительного предприятия в процессе реализации полифазной стратегии на всех ее стадиях оказывает такой фактор, как динамика окружающей среды. В зависимости от скорости протекающих во внешней среде процессов и характере их изменения, среды могут быть с медленной сменой ситуаций и среды с быстрой сменой ситуаций. Для сред с медленной сменой ситуаций стратегия поведения предприятия во внешней среде может быть достаточно стабильной и корректироваться при необходимости в случае изменения внутренней среды функционирования строительного предприятия, например, при уходе с работы высококвалифицированного менеджера.

При быстрой смене ситуаций внешней среды стратегия поведения строительного предприятия дожна быть адаптивной и меняться в соответствии с изменениями условий хозяйствования. При этом для формирования адаптивной стратегии поведения строительного предприятия на рынке в ней дожны быть предусмотрены и реализованы следующие механизмы адаптации:

- при распределении имеющихся или поступающих средств, строительное предприятие дожно оставлять бамперные запасы на случай возникновения непредвиденных ситуаций;

- основные показатели, определяющие технико-экономическое состояние строительного предприятия, дожны задаваться интервальными оценками, граничные значения которых определяются минимально допустимыми и максимально возможными их значениями. При этом основная задача управления строительного предприятия сводится к недопущению, ни при каких обстоятельствах того, чтобы значения оценок состояния выходили за нижний придел, а как можно ближе стремились к верхнему пределу;

- организационная структура строительного предприятия дожна строиться по матричному типу, допускающему формирование и роспуск, по мере необходимости, проблемно-целевых функциональных групп;

- наличие мощного мониторинга окружающей среды, служащего для регулярного сбора информации об изменениях внешней среды и определения на этой основе тенденций ее развития;

- включать обратные связи в различные контуры стратегического управления строительного предприятия;

- обеспечение возможности изменения тактики поведения на рынке в случае возникновения в ней непредвиденных кратковременных спонтанных изменений за счет имеющихся резервов.

Известно, что в самом общем виде стратегия представляет собой генеральное направление действия строительного предприятия, следование которому в догосрочной перспективе дожно привести его к достижению глобальной цели хозяйствования - устойчивого состояния на рынке и получение стабильной прибыли.

Особую позитивную роль стратегия строительного предприятия дожна играть в его конкурентной борьбе. Находясь в конкурентном окружении, строительное предприятие вынуждено прибегать и использовать множество различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции товарной строительной продукции. Однако следует учитывать, что значение и роль конкуренции строительной продукции в общей конкурентной борьбе строительного предприятия постоянно растет. Более того, именно конкуренция продукции, в конечном счете, является решающей для догосрочного выживания строительного предприятия.

Наряду со стратегическими изменениями и созданием на строительном предприятии необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству строительного предприятия на стадии реализации стратегии, является формирование и мобилизация имеющихся ресурсов и его человеческого потенциала.

Процесс мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала строительного предприятия приводится в соответствие с осуществляемой стратегией для того, чтобы высшее руководство могло бы привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. При этом для функциональных подразделений, осуществляющих управление движением ресурсов внутри предприятия, дожны быть поставлены и доведены новые задачи. Важно также устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменений, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведения для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.

К основной деятельности по мобилизации ресурсов следует отнести выявление резервов и оптимальное их распределение по отдельным составляющим стратегии строительного предприятия. Для этого может быть использован критерий получения максимально возможной прибыли или сокращение сроков сдачи объектов заказчику. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Это обусловлено тем, что в динамичной внешней среде предприятие может потерпеть неудачу со своей стратегией, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выпонения, руководство дожно организовывать правильное распределение финансовых ресурсов строительного предприятия, постоянно поддерживая запасы для того, чтобы в нужный момент всегда имелись необходимые денежные средства.

Выпонение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в реализации стратегии принадлежит руководству строительного предприятия и состоит из следующих двух основных задач: проведения стратегических изменений и мобилизации потенциала строительного предприятия на осуществление стратегии.

Стратегии поведения производственного предприятия на рынке имеют несколько характерных отличительных черт.

1. Процесс выработки стратегии обычно не сводится к выбору какого-либо немедленного действия. Обычно он заключается в выявлении и установлении общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций строительного предприятия на выбранной нише рынка.

2 Сформулированная стратегия дожна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание

на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии развития отпадает, как только реальный ход развития выведет строительное предприятие на желательные рубежи и тогда наступает период стабилизации и накопления ресурсов.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все ситуации, которые могут открыться при проведении конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, непоной и неточной информацией о различных альтернативах и возможных путях развития, что, в свою очередь, приводит к необходимости корректировки реализуемой стратегии поведения в соответствии с реальными условиями окружающей среды.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для выбора направления действий применяются как стратегии, так и ориентиры, связанные с ее реализацией, то в определенный момент может показаться, что это одно и то же, но это разные по своей сути вещи. Ориентиры представляет собой цели, которые предприятие стремится достичь, а стратегия представляет собой средство для достижения целей. Выбор ориентиров связан с более высоким уровнем принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, является неэффективной со сменой ориентиров развития строительного предприятия.

7. Стратегия и ориентиры дожны быть взаимоувязаны как в отдельные моменты времени, так и на различных уровнях принятия решений в системе управления. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент времени могут служить для предприятия ориентирами, а в другие - становятся стратегией строительного предприятия. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются во внутренней среде предприятия, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Важное значение для эффективной реализации стратегии в динамических условиях среды имеет правильная организация маркетинговой деятельности строительного предприятия.

Грамотные, обоснованные маркетинговые решения невозможны без предварительного анализа ситуации, который производится на основе сбора и обработки необходимой информации. Данный первичный этап обычно и называют маркетинговыми исследованиями Существует об-

ширная литература, посвященная методам сбора и первичной обработки маркетинговой информации. Однако, с точки зрения стратегического управления менеджмент больше интересует следующий этап, связанный с принятием решений, основанных на результатах маркетинговых исследований Этот этап получил название планирования маркетинга, именно он в основном и влияет на эффективность стратегического управления.

Следует заметить, что в самом общем случае планирование маркетинга представляет собой формирование логической последовательности действий, ведущей к определению целей маркетинга и составлению планов для их достижения. При этом основной целью планирования маркетинга является определение, создание и поддержка конкурентных преимуществ строительного предприятия на рынке.

В самом общем случае процесс планирования маркетинга можно реализовать согласно следующей методики.

1. Проведение аудита и анализа для определения места строительного предприятия на рынке в сравнении с основными конкурентами.

2. Разработка на основе результатов аудита реалистичного набора количественных маркетинговых и финансовых целей, совместимых с общими целями компании.

3. Определение стратегии, обеспечивающей достижение поставленных целей и согласующейся с общей стратегией компании.

4. Разработка детального тактического плана действий, способного обеспечить выпонение стратегии и достижение поставленных целей.

При этом стратегические решения зачастую исходят из прогнозов вероятных тенденций, на основе которых и формулируются экономические цели и принимаются стратегические решения по следующей схеме:

Формулировка целей => Выработка стратегии или нахождение путей достижения целей => выбор средств для реализации стратегии.

В этих условиях наиболее типичная задача состоит в том, чтобы, опираясь на прогнозы и другие результаты значительной мыслительной работы, выпоняемой в основном консультантами и плановиками, предпринять эффективные и в то же время разнообразные меры. Таким образом, стратегическое управление становится важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но, тем не менее, сегодня, к сожалению, постоянно можно наблюдать в действиях российских предприятий отсутствие стратегии деятельности, что и приводит к их поражению в конкурентной борьбе.

Если основная задача стратегии задает общие ориентиры, направления функционирования строительного предприятия, выражающие смысл его существования и развития, то конкретные конечные состояния, к которым оно дожно стремиться, фиксируются в виде его целей, т.е , иначе

говоря, цели представляют собой конкретное значение отдельных характеристик предприятия, достижение которых является для него желательным и на достижение которых направлена его деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система построения мотивирования, используемая на предприятии; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов деятельности конкретных работников, подразделений и предприятия в целом.

По установившемуся мнению, существует два типа целей, определяемых с позиции промежутков времени, требующихся предприятию для их достижения. Это догосрочные и краткосрочные цели. Разделение на догосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для догосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как: кто, что и когда дожен выпонять. Если возникает необходимость, между догосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

В соответствии со спецификой строительной отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания основной задачи в каждом строительном предприятии устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров предприятия, так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на влияние среды на выбор целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым предприятия устанавливают цели исходя из своих интересов. Для строительного предприятия этими областями являются:

- доходы строительного предприятия, зависящие от объемов выпоняемых строительных работ,

- работа с заказчиками и рекламирование деятельности строительного предприятия;

- потребности и благосостояние работников;

- социальная ответственность.

Очевидно, что все четыре области целеполагания касаются также интересов всех влияющих на деятельность строительного предприятия субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов, связанных с основной решаемой стратегической задачей.

Наиболее распространенными направлениями, по которым на строительных предприятиях могут устанавливаться цели, являются следующие:

- прибыльность, отражаемая в таких показателях, как величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

- положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельного вида строительной продукции в общем объеме реализуемых подрядов и т.п.;

- производительность, выражающаяся в издержках на приведенную единицу выпоненных строительно-монтажных работ, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

- финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег на предприятии, величину оборотного капитала и т.п. ;

- мощность экономического потенциала строительного предприятия, выражаемая в целевых показателях его компонентов, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;

- разработка, производство товарной строительной продукции и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выпонение проектов в области НИР, сроки введения в действие новой строительной техники, сроки и объемы выпоняемых подрядных работ, сроки введения в производство новой строительной продукции, качество выпоняемых работ и т.п.;

- изменения на предприятии и в управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.;

- человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;

- работа с заказчиками и покупателями, выражаемая в таких показателях, как качество обслуживания клиентов, число жалоб со стороны заказчиков и т.п.;

- оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

В любой крупной строительной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию и более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более догосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей на строительном предприятии играет очень важную роль, так как она устанавли-

вает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений предприятия на достижение целей верхнего уровня.

Для наглядного представления системы иерархии целей удобно использовать дерево целей, которое формируется следующим образом. Корень дерева (начальная вершина) определяется глобальной решаемой стратегической задачей, в соответствие которой ставится общая цель деятельности строительного предприятия. Далее стратегическая задача разбивается на подзадачи, реализуемые каждым подразделением строительного предприятия. Для каждой такой задачи формируется цель ее реализации, и определяются требующиеся для этого ресурсы. Далее решаемые задачи и соответствующие им целевые задания редуцируются уже внутри каждого производственного и функционального подразделения строительного предприятия. При этом, для разбиения задач на подзадачи и соответствующие им целевые задания и условия, определяется уровень детализации, по достижению которого редукция основной решаемой задачи прекращается.

Следует заметить, что цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в догосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для предприятия. Имеющийся опыт позволяет выделить несколько ключевых требований, которым дожны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Во-первых, цели дожны быть достижимыми, т.е. целеполагание дожно опираться на имеющиеся у предприятия возможности.

Во-вторых, цели дожны быть гибкими, т.е. меняться при необратимых изменениях условий функционирования.

В-третьих, цели дожны быть измеримыми или, другими словами, получаемые предприятием результаты дожны обладать возможностью оценки.

В-четвёртых, цели дожны быть конкретными, т.е. детерминированными.

В-пятых, цели дожны быть совместимыми или непротиворечащи-ми друг другу, что на практике достигается крайне редко и поэтому достижение различных целей дожно быть компромиссным.

На наш взгляд, приведенный перечь требований является непоным, т.к. цели, определяемые строительным предприятием, дожны быть еще и оптимальными. Это особенно касается краткосрочных и среднесрочных целей. При этом стратегические или договременные цели строительного предприятия будут локально оптимальными или лучшими с позиции тех изменений условий работы строительного предприятия в будущем, которые предполагаются менеджерами. Остановимся более под-

робно на проблемах оптимального целеполагания строительного предприятия.

При оптимальном целеполагании задача менеджера сводится к тому, чтобы эффективно сформулировать цель стратегического управления строительным предприятием. Для этого он, прежде всего, дожен уметь отличать эффективные цели от неэффективных. Другими словами, менеджер дожен иметь специальную оценку качества цели к(2), т.е. некоторую функцию эффективности цели 2, которая определена на множестве {2} допустимых целей строительного предприятия. Эта функция дожна позволять оценивать и сравнивать различные цели следующим образом. Если

к(2,) > к(22),

то цель 21 предпочтительнее цели 22. При к(2{) = к(22) обе цели являются равноэффективными.

Таким образом, выбор оптимальной цели сводится к максимизации функции к(2), т.е. к решению задачи

к(2)^> тах=> 2*. г* е {2}

Это выражение означает: следует -> максимизировать функцию эффективности целей, варьируя ее аргументом 2 в пределах заданного множества целей {2}, которое состоит из допустимых целей. Решением задачи является наилучшая в рассматриваемых условиях цель 2*.

При этом в качестве меры к(2) можно использовать взвешенную сумму:

к(2) = , =
Ъ,аД 1=1

где: Ь, > 0, г=1, п - веса требований или потребностей строительного предприятия, входящих в выбираемую цель функционирования строительного предприятия. Эти величины определяются с помощью экспертных оценок

Следует заметить, что формируемые цели функционирования строительного предприятия могут обладать или не обладать рассмотренной выше совокупность требований и тогда эффективной можно считать цель, которая наибольшим образом удовлетворяет этим требованиям.

При такой простановке задачи целеполагания процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

- анализ текущей ситуации и стратегии;

- проведение анализа потенциального портфеля заказов;

- выбор стратегии строительного предприятия и оценка выбранной стратегии.

В работе дано подробное описание различных методов реализации указанных шагов выбора стратегии и отмечены наиболее эффективные из них для строительного предприятия, функционирующего в динамических условиях среды.

При этом установлено, что степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии строительного предприятия. Строительное предприятие настолько зависит от поставщиков и заказчиков строительной продукции, что оно не вольно делать выбор стратегии, исходя не только из возможностей более поного использования своего потенциала, но и эффективного взаимодействия с внешней средой. В ряде случае внешняя зависимость может играть большую роль в выборе стратегии строительного предприятия, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения строительного предприятия, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

После выбора стратегии поведения необходимо проведение оценки ее эффективности, которая в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена проверке следующего условия: приведет ли выбранная стратегия к достижению строительным предприятием своих целей. Данное условие является основным критерием оценки выбранной стратегии.

Важную роль в оценке эффективности стратегии играет ее анализ. Менеджеры и испонители часто пытаются проанализировать организацию стратегического управления в рамках такой модели, которая обрисовала бы всю ситуацию в целом. Предприятие может, в свою очередь, рассматриваться с точки зрения следующих четырех позиций: идеологической основы, внешней эффективности, внутренней эффективности и стратегического управления, которые также подразделяются на следующие подпункты.

1. Идеологическая основа: видение; цели; корпоративные задачи и стратегия; потребительская оценка.

2. Внешняя эффективность (рынки): потребности; доля на рынке; новые направления предпринимательства; потребительская оценка качества.

3. Внутренняя эффективность (ресурсы)- затраты; капитал; производительность.

4. Стратегическое управление: способность наметить курс; способность организовать дело в соответствии с выбранным курсом; способность повысить энтузиазм и заинтересованность людей в работе.

При этом анализ следует начинать с характеристики портфеля. Он заключается в оценке следующих характеристик строительного предприятия:

- привлекательность отрасли, в которой работает предприятие с точки зрения рентабельности и возможностей развития;

- положение предприятия в отрасли.

Основным объектом анализа, конечно, является само предприятие. Для того, чтобы лучше понять ситуацию, сложившуюся на предприятии, необходимо проанализировать следующие основные моменты: идеологическую основу, внешнюю эффективность, внутреннюю эффективность и стратегическое управление.

Рассмотрим основные типы стратегий и определим возможности их применения строительным предприятием в динамических проблемных средах.

Функциональная стратегия. Данная стратегия вытекает из понимания функции управления (обычно она возлагается на соответствующий отдел компании) и сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продожение своей деятельности.

Приведенный в работе анализ функциональной стратегии показал, что ее формирование сводится на первом этапе к постановке стратегической задачи и формированию соответствующей цели с последующим их разбиением соответственно на подзадачи и подцели по функциональному признаку. Таким образом, функциональная стратегия четко определяет задачи и цели каждого функционального и производственного подразделения строительного предприятия, вытекающие из его стратеги поведения на рынке. Это приводит к тому, что решением каждой стратегической подзадачи занимаются наиболее подготовленные для этого специалисты предприятия, способные наиболее адекватно отреагировать на изменения, происходящие во внутренней и внешней среде предприятия. Важным достоинством данной стратегии является и наличие достаточно разработанного формального аппарата декомпозиции задач на подзадачи, что позволяет автоматизировать процесс целеполагания на уровне отдельных подразделений и производственных бригад, а также представить модель дерева целей в виде матрицы смежности подразделений и подцелей, за реализацию которых они отвечают.

Недостатком же такого подхода является то, что он требует согласования всех целей и подцелей функциональных подразделений, что может быть затруднено по ряду субъективных причин, например, когда руководители различных подразделений требуют большего количества ресур-

сов, чем это требуется для оптимального решения стоящих перед ними подзадач.

Портфельная стратегия. В самом общем виде портфельная стратегия связана со следующими моментами: укрепление имеющихся подразделений посредством увеличения их потенциала; постепенный уход от производства нежелательной строительной продукции; уход производственных подразделений в более подходящие для них структуры, например, переход к интрапренерству; размещение ресурсов в форме капитала и затрат; создание уверенности в том, что подразделенЩ являются объектами стратегического управления; использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле производственными подразделениями.

Портфельная стратегия может быть связана с наиболее эффективным использованием имеющихся у предприятия незадействованных ресурсов. Однако по мере того, как возникает необходимость эффективной конкуренции, центр внимания стратегического управления обычно перемещается с портфеля на уровень предприятия. Проблемы управления предприятиями имеют совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей.

Деловая стратегия. Цель этой стратегии состоит в том, чтобы добиться догосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат предприятию высокую рентабельность. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и оптимального распределения ресурсов строительного предприятия.

В самом общем случае процесс разработки и реализации деловой стратегии включает:

1. Анализ окружающей среды строительного предприятия.

2. Определение стратегической задачи, связанной с повышением эффективности строительного предприятия в динамической среде.

3 Конкретизация и формализация поставленной задачи и формирования оптимальных целей, связанных с ее решением.

4 Формулирование и реализация стратегии, направленной на их достижение.

5. Анализ получаемых результатов.

6. Корректировка сформированной стратегии или пути ее реализации при неудолетворительных результатах.

Сегодня сформировалась впоне отчетливая тенденция к отделению деятельности по разработке стратегии от собственно предпринимательской деятельности. Однако такой подход к стратегическому управлению снижает эффективность строительного предприятия в целом, поскольку

предпринимательство и деятельность стратега по существу определяются одной и той же целью при той лишь разнице, что последняя требует более широкого кругозора и дальновидности, чем любой другой вид предпринимательской деятельности.

Стратегии концентрированного роста. В случае следования этим стратегиям предприятие стремится улучшить качество строительной продукции или начать производство новых видов строительной продукции, не меняя при этом производственной ориентации. Что касается рынка, то предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Стратегии интегрированного роста. Обычно предприятие прибегает к осуществлению таких стратегий, если оно имеет мощный экономический потенциал, но не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее догосрочным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения допонительного капитала, так и путем расширения изнутри путем более эффективного использования имеющихся резервов. При этом в обоих случаях происходит изменение положения строительного предприятия внутри отрасли.

Особенно данные стратегии могут оказаться эффективными в динамической среде, т.к. в результате их реализации предприятие не нуждается в посредниках и осуществляет взаимодействие с субъектами динамической внешней среды непосредственным образом.

Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда строительное предприятие дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках используемой специализации.

Стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях строительные предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.

На практике строительное предприятие может одновременно реали-зовыватъ несколько стратегий. Предприятие может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Конкурентные стратегии. Стратегическое управление призвано обеспечить строительному предприятию выживание в догосрочной перспективе Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конку-

рентной среде очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с предприятием, эта связь становится не эффективной, он отходит от строительного предприятия, и оно через некоторое время вынуждено закрыться. Поэтому выживание в догосрочной перспективе автоматически означает, что предприятие дожно довольно успешно справляться со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит с ним в сферу делового взаимодействия. В первую очередь, это касается поставщиков, заказчиков, сотрудников строительного предприятия и ее собственников. Важно при этом предприятию достичь договременных конкурентных преимуществ. Строительное предприятие успешно существует и развивается только в том случае, если его строительная продукция обладает конкурентными преимуществами. Для создания же конкурентных преимуществ и служит стратегическое управление.

В работе рассмотрены три наиболее часто используемые стратегии создания конкурентных преимуществ, которые имеют существенные отличительные особенности друг от друга, позволяющие сделать вывод о том, что строительное предприятие дожно для себя достаточно четко определять то, какую стратегию оно собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время, следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также дожны учитывать строительные предприятия при создании конкурентных преимуществ.

Проведенный в работе анализ различных стратегий развития строительного предприятия позволил прийти к следующему выводу. В динамических проблемных средах стратегия поведения строительного предприятия на рынке дожна меняться по мере существенных изменений в его внешней и внутренней среде. При этом смена одной стратегии на другую не дожна происходить скачкообразно путем резкой смены курса деятельности строительного предприятия. Между поной сменой стратегий между ними дожен быть выдержан некоторый переходной период во времени, в течении которого предприятие дожно поностью рассчитаться по своим обязательствам со всеми партнерами по предыдущей стратегии. Желательно, чтобы вновь формируемая стратегия плавно вытекала бы из предыдущей стратегии и согласовывалась бы с ней по объемам требующихся для ее реализации ресурсов Однако, учитывая, что это не всегда возможно строительному предприятию при смене стратегий требуется некоторый период адаптации, длительность которого зависит от возможностей производственного потенциала предприятия и умения его руководства эффективным образом задействовать этот потенциал.

Важное значение в современных условиях хозяйствования стратегия социально-экономического развития строительного предприятия Эта стратегия является основным конструктивным элементом догосрочного планирования производственных процессов на строительном предприятии. Она намечает главные цели и задачи экономического и социального развития строительного предприятия, предлагает принципиальные стратегические решения по развитию всех составляющих производственного потенциала, обоснованию возможных путей увеличения объемов производства и решению социальных проблем.

Такая стратегия призвана обеспечить комплексный подход к решению общеэкономических, научно - технических и социальных задач догосрочного характера, а также приоритетность отдельных целей и программ социально-экономического развития строительного предприятия.

При этом перспективные оценки измерения общеэкономических показателей строительного предприятия дожны опираться на данные следующих прогнозов по строительной отрасли: демографические, включая прогноз изменения трудовых ресурсов; запасов природных ресурсов и возможностей их использования; изменения объёмов выпуска различных строительных материалов и конструкций; НТП; темпов и пропорций расширенного воспроизводства (включая прогнозы развития основных фондов и инвестиционный политики); развития внешнеэкономических связей и торговли. Важны здесь прогнозы и социального развития, роста потребительского спроса на строительную продукцию и услуги, прогнозы по изменению окружающей среды и необходимые меры по её сохранению.

Прогнозы дожны отражать не только сложившиеся тенденции, но и новые экономические реальности с учётом изменений инфраструктуры рынка, социальных условий и направлений НТП. Вместе с тем, они дожны быть достаточно реальными, для этого необходимо предварительно согласование тенденций роста общественных потребностей и ресурсов на основе балансовых расчётов

Необходимым условием адекватности прогнозных разработок, используемых при разработке стратегии строительного предприятия, является соблюдение принципа взаимосвязи и сбалансированности целей и ресурсов Обычно координация различного вида прогнозов и их социально - экономические последствия находят своё отражение в комплексной программе НТП.

Важное значение при этом приобретает комплексная стратегическая программа инновационной деятельности строительного предприятия, которая является гарантом и средством реализации намеченных в перспективе целей развития.

Важнейшими требованием эффективного технического развития строительного предприятия является определение сравнительной экономической эффективности различных вариантов поведения и выбор оптимального из них.

Темпы и пропорции перспективного развития строительного предприятия дожны определяться с учетом перехода экономики на интенсивный путь развития. Это предполагает необходимость наиболее поного использования имеющихся резервов и достижений НТП с целью значительного повышения эффективности производства.

Количественная оценка степени повышения эффективности производства и его интенсификации в стратегии дожны выражаться опережающимся ростом показателей конечных результатов по сравнению с затратами всех видов ресурсов. Для удовлетворения планируемых потребностей строительного предприятия в различного вида материальных ресурсов возрастает значение экономии, ориентации технического развития на снижение материалоемкости производства при уменьшении объемов используемых топливо - сырьевых ресурсов.

Важной проблемой при построении стратегии является соблюдение сбалансированности вводимых в производство факторов. Такая сбалансированность требует тщательной проработки и разумного ограничения числа и масштабов решаемых задач, концентрации ресурсов на наиболее подготовленных к сдаче объектах с учетом строгого соблюдения принципа приоритетности и рациональной последовательности в достижении намеченных социально - экономических целей.

В основу проектировок развития строительного предприятия дожна быть положена многокритериальная оптимизация, ориентированная на получение максимальной прибыли и на максимальное удовлетворение потребительского спроса в регионе при повышении конкурентоспособности выпускаемой продукции на внутреннем и внешнем рынке. Перспективная потребность выпускаемой строительной фирмой продукции дожна определяться с учетом объемов производства конкурентов и экономической ниши, которую занимает фирма на рынке строительной продукции.

Особое внимание необходимо уделять прибыльности намечаемых мероприятий по техническому перевооружению строительного предприятия, с тем, чтобы оценить реальные размеры достигаемой экономии труда и материальных затрат, в том числе и за счет всемерного сокращения отходов и потерь, замены дефицитных натуральных стройматериалов искусственными их видами, максимального использования вторичных ресурсов. Наряду с повышением эффективности производства за счет технического перевооружения и совершенствования строительному предприятию необходимо так же учитывать влияние повышение квали-

фикации и образования кадров, улучшение социальных условий их труда и быта.

Необходимо также уделить большое внимание процессу реализации намеченной строительным предприятием стратегии развития В процессе реализации выбранной стратегии следует помнить, что все связанные с ее выпонением задачи решаются посредством изменений процессов происходящих на предприятии. Поэтому именно адекватные текущим условиям изменения является сердцевиной реализации стратегии.

В работе проведен подробный анализ всех видов изменений, проводимых в процессе реализации стратегии развития, который позволил установить, что стратегические изменения, если они правильно проводятся, обычно носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны деятельности строительного предприятия. Однако можно выделить два среза предприятия, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез - это организационная структура, второй - организационная культура.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости и степени влияния являются следующие факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущие строительному предприятию; географическое размещение предприятия; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая предприятием.

При этом с учетом характера проводимых в работе исследований в ней особое внимание уделено динамизму внешней среды, который является очень сильным фактором, определяющим то, какую организационную структуру дожна выбирать предприятие. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, организационная структура дожна бьггь органичной, обладающей гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура дожна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у структурных подразделений в принятии решений Наиболее поно таким требованиям, на наш взгляд, удовлетворяют сетевые организационные структуры управления, создаваемые на основе локальной вычислительной сети строительного предприятия.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов Существует пять первичных и пять вто-

ричных факторов, которые определяют формирование организационной культуры.

Анализ данных факторов показывает, что формирование организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии реализации стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменения организационной культуры представляют собой очень сложную, а иногда и невыпонимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при реализации стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыпонимых действий по изменению организационной культуры.

Следует также иметь ввиду, что проведение стратегических изменений в целом на строительном предприятии является очень сложной проблемой. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто его проводит.

На наш взгляд, наиболее эффективным является модельный подход и ситуационное управление проведением различных изменений на строительном предприятии в соответствии с проводимой им стратегией. При этом в качестве модели строительного предприятия может быть взята нечеткая модель описания различных классов строительных организаций. Для реализации данного метода в самом общем случае необходимо:

- для каждой допустимой стратегии поведения сформировать модель идеального для ее использования строительного предприятия;

- для каждого фактического строительного предприятия сформировать модель текущего ее состояния;

- разработать методику определения различий между идеальной и фактической моделью строительного предприятия;

- каждому типу возможных различий между идеальной и фактической моделями в соответствие поставить изменения, позволяющие наибольшим образом приблизить обе модели друг к другу. Эти изменения определяются экспертным путем, на основе информации получаемой от высококвалифицированных менеджеров и переработки ранее накопленного опыта мирового опыта использования различных стратегий;

- выявленные таким образом изменения принимаются строительным предприятием к реализации в соответствии с выпоняемой им стратегией поведения на рынке.

Данный подход может быть также использован для выбора наиболее подходящей стратегии для фактического состояния строительного предприятия. При этом критерий выбора определяется наименьшим числом различий между планируемым и фактическим состояниями строительного предприятия.

Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству предприятия на стадии выпонения стратегии, является формирование и мобилизация его ресурсов и человеческого потенциала для осуществления стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой стратегией Это делается для того, чтобы высшее руководство привело характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии.

Основой деятельности по мобилизации ресурсов является оптимальное распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени.

Выпонение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. В самом общем случае выпонение стратегии предполагает проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала предприятия и его резервов на осуществление стратегий. Эти две основные задачи требуют от руководства предприятия не только ясного видения того, куда оно идет, но и умения повести его в нужном направлении. Настоящий стратег проявляет себя в том, что он может в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Следовательно, реализация стратегии представляет собой творческий процесс, ключевая роль в нем принадлежит высшему руководству предприятия, особенно в вопросах оценки и контроля хода ее реализации.

Оценка и контроль выпонения стратегий является логически завершающим этапом стратегического управления. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей.

Особую роль для выбора эффективных стратегий может сыграть упреждающий контроль процесса реализации анализируемой стратегии.

Для этого строится модель и формируется сценарий процесса реализации стратегии на имитационной модели. Полученные результаты моделирования сравниваются с предполагаемыми результатами, в результате чего определяется насколько исследуемая стратегия приводит к достижению стоящих перед предприятием целей при моделировании различных условий и протекающих в среде событий. Таким образом, после проверки результативности различных стратегий может быть выбрана наиболее эффективная из них.

Резюмируя вышеизложенное, можно сделать следующий основной вывод: формирование стратегического поведения предприятия заключается в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии.

По теме исследования опубликованы следующие работы:

1.Чамаев Ш.З. Анализ различных стратегий, особенности их выработки и применения строительным предприятием в динамической окружающей среде// Обзорно-аналитический материал. - Махачкала: ДЦНТИ, 2004. (1,25 п.л.)

2.Чамаев Ш.З. Особенности мобилизации ресурсов строительного предприятия в процессе реализации стратегии развития//Сборник научных трудов. Проблемы теории и практики народнохозяйственного комплекса региона. Часть 4. -Махачкала: ДГТУ, 2005. (0,4 п.л.)

3. Чамаев Ш.З. Анализ взаимодействия строительного предприятия с динамической окружающей средой в процессе стратегического управления// Сборник научных трудов. Проблемы теории и практики народнохозяйственного комплекса региона. Часть 4. -Махачкала: ДГТУ, 2005. (0,4 п.л.)

4. Исмаилова Ш.Т., Чамаев Ч.З. Проведение изменений на строительном предприятии и их связь с реализацией выбранной им стратегией// Сборник научных трудов. Проблемы теории и практики народнохозяйственного комплекса региона. Часть 5. - Махачкала: ДГТУ, 2005. (0,4/0,3 п.л.)

5. Исмаилова Ш.Т, Османова Х.О., Чамаев Ш.З. Стратегическое планирование как основа эффективного развития строительного предприятия// Сборник научных трудов. Проблемы теории и практики народнохозяйственного комплекса региона. Часть 5. - Махачкала: ДГТУ, 2005.

Формат 60x84 1/16. Печать ризографная Бумага №1 Гарнитура Тайме. Усл.п л - 1,5 изд. п.л - 1,5. Заказ № 371-04 Тираж - 100 экз Отпечатано в ООО Деловой Мир Махачкала, ул Коркмасова, 35а

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Чамаев, Шамсуддин Зайнабекович

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ *Х СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ СТРОИТЕЛЬНЫМ

ПРЕДПРИЯТИЕМ В ДИНАМИЧЕСКОЙ СРЕДЕ.

1.1. Концепция и задачи стратегического управления строительным предприятием в динамической среде.

1.2. Сущность и основные этапы стратегического управления строительным предприятием.

1.3. Маркетинг и его задачи в стратегическом управлении строительным предприятием.].

ГЛАВА 2. ВЫРАБОТКА И ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ

СТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ В ДИНАМИЧЕСКОЙ СРЕДЕ.

2.1. Формирование целей стратегического управления строительным предприятием.

2.2, Типы стратегий и особенности их формирования и применения в динамической окружающей среде.

2.3. Формирование стратегии социально-экономического. развития строительного предприятия.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРИНЦИПОВ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ СТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ В ДИНАМИЧЕСКОЙ СРЕДЕ.

3.1. Стадии реализации стратегии строительного предприятия. и области применения стратегических изменений.

3.2. Мобилизация экономического потенциала строительного предприятия в

Х процессе реализации стратегии.

3.3. Реализация стратегии, оценка и контроль за ее выпонением.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Стратегическое управление строительным предприятием в динамической окружающей среде"

Актуальность проблемы. Сегодня все более очевидным становится то, что основной особенностью систем управления строительным предприятием в условиях рынка является их ориентация на догосрочную перспективу, т.е. управление проведением фундаментальных исследований, диверсификацией операций, инновационной деятельностью и максимальным использованием творческой активности персонала. Опыт развитых стран показывает, что эффективное решение всех перечисленных задач невозможно без стратегического управления.

Стратегическое управление представляет собой по сути одну из функций управления, которая сводится к выбору основных целей деятельности строительного предприятия и путей их достижения. Таким образом, стратегическое управление сегодня становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию между собой и с иностранными корпорациями.

К тому же, в настоящее время большинство российских предприятий работает в быстро изменяющейся и слабо предсказуемой окружающей среде, что также подтверждает их острую нужду в методах стратегического управления, хотя руководство этих предприятий часто и недопонимает это.

Разработка теоретических, методических и практических вопросов, связанных с формированием и реализацией стратегического управления производственными предприятиями нашла отражение в работах следующих отечественных и зарубежных ученых, на которые опирается автор при проведении исследования: Акоффа Р., Алексеевой М., Ансоффа И., Афанасьева М., Бланка И., Боумена К., Вихинского О., Градова А., Гусева Ю., Карлоффа Б., Кинга У., Минцберга Г., Ноздревой Р., Петрова А., Райфа Г., Стермена А., Тулина И., Уо-термана Р., Яровенка С. и многих других. '

Однако по поданной проблематике все еще остаются слабоизученные вопросы, например, выбора эффективной стратегии с учетом динамики изменений окружающей среды, формирования адаптивных стратегий, оптимального сочетания различных стратегий к строительным предприятиям, имеющие определенные особенности, требующие адаптации полученных результатов, а во многих случаях и проведения новых разработок и исследований.

Отмеченные выше обстоятельства и определили выбор темы и направление диссертационного исследования.

Целью работы является разработка и совершенствование основных теоретических и методических принципов формирования и реализации стратегического управления строительным предприятием в динамической окружающей среде в условиях рынка. I

В соответствии с целью исследования были поставлены и решены следующие задачи:

- исследование основных проблем и этапов стратегического управления строительным предприятием в динамической окружающей среде;

- изучение влияния маркетинга на эффективность стратегического управления строительным предприятием;

- определение цели стратегического, управления строительным предприятием и области проведения стратегических изменений;

- установление особенностей выработки различных типов стратегии строиf тельного предприятия и их применение в динамической окружающей среде;

- разработка методики формирования стратегии социально-экономического развития строительного предприятия и мобилизации экономического потенциала строительного предприятия в процессе реализации стратегии;

- исследование методов оценки и контроля над выпонением стратегии развития строительного предприятия.

Предметом исследования является ряд взаимосвязанных теоретических, методических и практических проблем разработки основных принципов стратегического управления развитием строительного предприятия в рыночных условиях хозяйствования.

Объектом исследования являются предприятия строительного комплекса Российской Федерации и Республики Дагестан.

Теоретической основой исследования послужили достижения российских и зарубежных ученых в области экономики, стратегического управления и социально-экономического развития строительных организаций.

В процессе проведения исследования были использованы методы системного подхода, статистического и экономического анализа и другие общенаучные методы.

Информационное обеспечение работы составили статистические сборники, рабочие материалы министерств и ведомств РФ и РД. В работе также использованы материалы, опубликованные по проблематике исследования в монографиях и периодической печати.

Научная новизна исследования заключается в обосновании и уточнении основных теоретических и методических положений, связанных с формированием и реализацией эффективного стратегического управления строительным предприятием в динамической окружающей среде на основе совершенствования хозяйственного механизма и организационной базы управления.

К основным новым полученным результатам исследования можно отнести следующие:

- сформулированы три типа стратегических задач, решение которых определяет основные этапы стратегического развития строительного предприятия в современных условиях хозяйствования. Это стратегия выживания, т.е. выхода строительного предприятия из кризиса, стратегия стабилизации и закрепления достигнутых результатов и стратегия дальнейшего развития;

- определены основные механизмы адаптивного функционирования строительного предприятия в динамической внешней среде, позволяющие наделить стратегическое управление строительном предприятием возможностью приспосабливаться к изменяющимся условиям хозяйствования;

- предложено расширить перечень требований, предъявляемых к формируемой стратегической цели строительного предприятия за счет ввода в него требования ее оптимальности. Поставлена задача определения оптимальной цели строительного предприятия и предложен один из эффективных путей ее решения.

- проведен анализ известных стратегий производственных предприятий, позволивший установить, что в динамических условиях строительное предприятие вынуждено корректировать или изменять проводимую им стратегию в соответствии с непредвиденными изменениями окружающей среды, причем переход к новой стратегии дожен происходит плавно, т.е. иметь переходной период, в течение которого предприятие дожно выпонить все свои обязательства по старой стратегии перед партнерами;

- скорректировано содержание известных стратегий с учетом специфики функционирования строительного предприятия и разработана методика формирования выбранной стратегии с учетом состояния окружающей среды и известных перспектив ее развития;

- разработана методика выбора и проведения строительным предприятием стратегических изменений при несоответствии его состояния с реализуемой стратегией/Предложенная методика базируется на модельном подходе представления знаний, используемых менеджерами в процессе принятия решений.

При этом практическая значимость проведенного исследования заключается в возможном использовании полученных результатов в качестве теоретических и Методических основ при разработке стратегического управления строительным предприятием в быстро сменяющихся условиях деятельности с целью повышения эффективности их функционирования. I

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационной работы докладывались в 2003-2005 годах на научно-практических конференциях ДГТУ, ДГУ, ДГПУ и ИСЭИ ДНЦ РАН, а также нашли практическое применение в ряде строительных организаций Чеченской Республики и Республики Дагестан.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы. '

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Чамаев, Шамсуддин Зайнабекович

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Полученные в диссертационной работе результаты позволяют сделать следующие основные выводы.

1. При быстрой смене ситуаций внешней среды стратегия поведения строительного предприятия дожна быть адаптивной, т.е. меняться в соответствии с изменениями условий хозяйствования. Для формирования адаптивной стратегии поведения строительного предприятия на рынке в ней дожны быть предусмотрены и реализованы следующие механизмы адаптации:

-при распределении имеющихся или поступающих средств, строительное предприятие дожно оставлять бамперные запасы на случай возникновения непредвиденных ситуаций;

- основные показатели, определяющие технико-экономическое состояние строительного предприятия, дожны задаваться интервальными оценками, граничные значения которых определяются минимально допустимыми и максимально возможными их значениями. При этом основная задача управления строительного предприятия сводится к недопущению, ни При каких обстоятельствах того, чтобы значения 'оценок состояния выходили за нижний придел, а как можно ближе стремились к верхнему пределу;

- организация структура строительного предприятия дожна строиться по матричному типу, допускающему формирование и роспуск, по мере необходимости, проблемно-целевых функциональных групп управления отвечающих за решение возникшей сложной проблемы;

-наличие мощного мониторинга окружающей среды, служащего для регулярного сбора информации об изменениях внешней среды и определение на этой основе тенденций ее развития;

- обеспечение возможности изменения1 тактики поведения на рынке в случае возникновения в ней непредвиденных кратковременных спонтанных изменений за счет имеющихся резервов.

2. Наряду со стратегическими изменениями и созданием на строительном предприятии необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству строительного предприятия на стадии реализации стратегии, является формирование и мобилизация имеющихся ресурсов и его человеческого потенциала.

Существует два очень важных момента, в проблеме стратегической мобилизации и использовании человеческого потенциала.

Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность работников строительного предприятия тому делу, которое оно ведет, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой предприятием. Как показывает опыт различных стран развить чувство такой приверженности из-за грядущих изменений достаточно сложно. Для этого на стадии выпонения стратегии руководство дожно стараться сделать все, чтобы у работников строительного предприятия выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии .строительного предприятия как своего личного дела.

Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько работникам строительного предприятия присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда дожны находиться в центре внимания руководства и, в частности, дожны быть предметом особого внимания на стадий выпонения стратегии.

3. Оказавшись перед лицом различных сложностей, строительное предприятие дожно решить две чрезвычайно трудные проблемы:

- выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке;

- направить усилия многочисленного колектива в нужное русло.

Необходимость решения данных проблем и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в данном случае и в такой момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.

4. Одним из ключевых понятий в планировании маркетинга является Стратегическая Бизнес-Единица (Strategic Business Unit Ч SBU). Каждая отдельная бизнес единица SBU представляет, собой самостоятельное подразделение в рамках строительного предприятия, отвечающее за конкретный вид строительной деятельности или товарную строительную продукцию одной группы. Она концентрируется на конкретном рынке и имеет управляющего, наделенного поной ответственностью за объединение всех функций в единую стратегию. Обычно SBU соответствует понятию товарного дивизиона в многопрофильной строительной фирме, построенной по дивизионному принципу. Для строительного предприятия SBU может формироваться в виде достаточно самостоятельного производственного подразделения, функционирующего по правилам арендного или бригадного подряда. При этом SBU имеют следующие общие признаки:

- точную целевую группу потребителей;

- одного из руководителей маркетинга строительного предприятия во главе;

- контроль над своими ресурсами;

- собственную стратегию;

- определенных конкурентов.

5. В любой крупной строительной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более догосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей на строительном предприятии играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений предприятия на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность строительного предприятия по достижению им стратегических целей в целом.

Для наглядного представления системы иерархии целей удобно использовать дерево целей, которое формируется следующим образом. Корень дерева (начальная вершина) определяется глобальной решаемой стратегической задачей, в соответствие которой ставится общая цель деятельности строительного предприятия. Далее стратегическая задача разбивается на подзадачи, реализуемые каждым подразделением строительного предприятия. Для каждой такой задачи формируется цель ее реализации, и определяются требующиеся для этого ресурсы. Затем решаемые задачи и соответствующие им целевые задания редуцируются уже внутри каждого производственного и функционального подразделения строительного предприятия. При этом для разбиения задач на подзадачи и соответствующие им целевые задания и условия определяется уровень детализации, по достижению которого редукция основной решаемой задачи прекращается.

6. Определение стратегии для строительного предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. При этом оценка этой ситуации является субъективной и зависит от того, как руководство строительного предприятия воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала предприятие намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на предприятии, и т.д. Фактически можно сказать, что, сколько существует строительных предприятий, столько же существует и модификаций конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

7. Важной проблемой при построении стратегии является соблюдение сбалансированности вводимых в производство факторов. Такая сбалансированность требует тщательной проработки и разумного ограничения числа и масштабов решаемых задач, концентрации ресурсов на наиболее подготовленных к сдаче объектах с учетом строго соблюдения принципа приоритетности и рациональной последовательности в достижении намеченных социально - экономических целей.

Основными требованиями при разработке различных балансов на длительную перспективу являются: применение прогрессивных норм и нормативов, обеспечение согласованности отдельных видов балансов.

Итогом системы балансовых расчетов на стратегической стадии является получение ряда вариантов развития строительного предприятия, выраженных в показателях темпов и пропорций развития строительного производства. Данные варианты включают максимальные,, минимальные и промежуточные показатели развития.

Минимальный вариант показателей догосрочного развития разрабатывается исходя из оценок нижнего предела расширения ресурсов потребления, как правило, на основе экстраполяции сложившихся тенденций динамики ресурсного обеспечение на рынке и эффективности их использования.

Максимальный вариант (лучший по уровню эффективности) строится на основе целевого подхода. Его показатели согласуются с ресурсами при таких уровнях эффективности их использования, которые обеспечивают выход к установленному сроку на принятые уровни целевых показателей. Корректировки целевых и ресурсных показателей, а так же показателей эффективности дают различные промежуточные варианты.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Чамаев, Шамсуддин Зайнабекович, Махачкала

1. Thompson A. Jr., Strickland A. J. Strategic Management: Concepts and Cases. 3rd ed. Piano, Tex: Business Publications, 1984.2. www.smanagement.ru/ веб-страница о стратегическом менеджменте.

2. Абросимов И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью-М.: Знание, 1996

3. Авдеенко В.Н., Котов В.А. Производственный потенциал предприятия/ Нормативное определение и рациональное использование. -М. :3нание, 1986.

4. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996г.

5. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М., 1985.

6. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. -М.: Финансы и статистика, 1997.

7. Амалиев Т. Ч. О многомерности подходов и оценке состояния строительного комплекса России. // Экономика строительства, 1997, №2.

8. Ансофф И. Стратегическое управление - М.: Экономика, 1989.

9. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Издательство "Питер", 1999.

10. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы М.: Финстат, 1995.

11. Баканов М.И. , Шеремет А.Д. Теория экономического анализа М.: Финансы и статистика, 1996.

12. Балабанов И. Т. Экономический анализ -М.: 1996.

13. Бинкин Б.А., Черняк В.Н. Эффективность управления: Наука и практика.-М.:Наука, 1982.-е. 144.

14. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. Киев: МП "Йтем" ТД,1995

15. Богачев В.Ф., Кабаков B.C., Ходаток A.M. Стратегия малого предпринимательства- СПб:Изд-во "Корвус", 1995

16. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского-М:Юнити, 1997.

17. Виханский О.С. Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2003.

18. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент - М.: Гардарики, 2003.

19. Герчикова И.Н. Менеджмент. -М.\ 1997.

20. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. 2-е изд., Моск. обл.: ТОО НПЦ "Крылья", 1998.

21. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия СПб.: СПбУЭФ, 1992.

22. Дашков Л.П., Брызгалин А.В. Коммерческий договор: от заключения до испонения. М: ИБЦ "Маркетинг", 1995.

23. Ефимова О. В. Анализ финансового положения предприятия. Ч М.,1997.

24. Кабаков B.C., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент Л.: Лен-издат, 1990.

25. Каменецкий М.И., Сычев Г.Б. Строительный комплекс: состояние и проблемы активизации российского рынка подрядных работ. // Экономика строительства, 1995, № 1.

26. Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы М, 1991

27. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. -М., 1988.

28. Ковалев В. В. Анализ финансового состояния и прогнозирование банкротства. М., 1994.

29. Кодацкий В.П. Ваша прибыль в условиях рынка. М: Финансы и статистика, 1994.

30. Комиссар О.Н., Мухин Н.В., Климакова JI.A. Высокоэффективные композитные конструкции для техники XXI века// Наука-производству,1999,№9.

31. Котлер Ф. Основы маркетинга. М. : Прогресс, 1993.

32. Котлер Ф., Армстронг Г., и др. Основы маркетинга. : -Киев; М., СПб.: Дом "Вильяме", 1998.

33. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки.- М.: ИКЦ Дис, 1997.

34. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений; -М.: Логос,2000.

35. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. СПб: Издательский дом. МиМ, 1997.

36. Липсиц И.В. Бизнес-план основа успеха. М: Машиностроение, 1993.

37. Литван Б.Г. Экспертная информация: Методы получения и анализ.f1. М.: Радио и Связь, 1982.

38. Лукаев Л.П., Рузин Б.В., Воронина А.Г. Экономика архитектурно-проектных решений. -М.: Стройиздат,1972.

39. Лучкина В.В., Пивень О.А. О рыночных проблемах строительных предприятий. // Жилищное строительство, 1999, №2.

40. Мазурин Л.И. Проектно-сметное дело. -М.: Финансы, 1980.

41. Маркетинг выбор лучшего решения / Е.П. Голубков, Е.Н. Голубко-ва, В.Д. Секерин. ЧМ.: Экономика, 1993.

42. Маркетинг: Токовый терминологический словарь-справочник. -М.: "Инфоконт" СП "Медсервис Интернешнл", 1991.

43. Меркин P.M. Формирование экономических отношений в строительстве и их анализ. // Экономика строительства, 1998, №7.

44. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. -М.: Дело, 1999.

45. Мильнер Б.З., Иваненко JI.H., Рапопорт B.C. Системный подход к организации управления. -М.: Экономика, 1977.

46. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2000.

47. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. Ч М.: Внешторгиздат, 1993.

48. Немчинский А.Б., Заикин П.В. Экономическое обоснование инвестиций в условиях формирования рыночных отношений: Методы и модели. -М.: ЦНИИЭУС, 1991.

49. Нидз Б. и др. Принципы бухгатерского учета. Пер. с англ. / Под ред. Я.В. Соколова. М.: Финансы и статистика, 1993.

50. Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке. Ч М.: Финансы и статистика, 1991.

51. Орехов Н.А., Лаврухина Н.В. Оценка конкурентоспособности промышленной продукции.-Калуга: МГТУ, 1997.

52. Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес. / Под ред. Ю.М.Осипова. М.: МГУ, 1992.

53. Палий В.Ф.,. Суздальцева Л.П Технико-экономический анализ производственно хозяйственной деятельности предприятий - М.: Машиностроение, 1989.

54. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. -СПб.: СП6УЭФД993.

55. Попов Г. X. К эффективному управлению. М.: Экономика, 1990.

56. Портер М. Международная конкуренция. М.: Междунар. Отношения, 1993.

57. Прыкин Б.В., Иш В.Г., Ширшиков Б.Ф. Основы управления. Производственно строительные системы. - М.: Стройиздат, 1991.

58. Прыкин Б.В., Хрусталев Б.Б. и др. Повышение эффективности мобильных строительных организаций. М.: Стройиздат, 1988.

59. Псарева Н.Ю. Упорядочение деятельности строительных организаций, созданных в форме закрытых акционерных обществ. / Экономика строительства, 1997, №11.

60. Пути повышения эффективности строительства. Владимир: ВГТУ, 1994.

61. Разработка проектов организации строительства и проектов производства работ для промышленного строительства. Справочное пособие к СНиП.-М.: Стройиздат, 1990.

62. РайфаГ. Анализ решений. М.: Наука, 1997.

63. Ручьев А. П. Организация управления деятельностью строительных предприятий в условиях рыночных отношений. Новосибирск: НГАС, 1995.

64. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 2-е изд., перераб. и доп. Минск: ИП Экоперспектива, 1997.

65. Семенкина Е. Н. Планирование на предприятии в условиях рыночной экономики. М.: Монограф, 1993.

66. Степанова, Соболев. Экономическое обоснование создания и внедрения АСУ.-М., 1990.

67. Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США М., 1990.I

68. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. Градова А.П., Кузина Б.И. СПб.: Специальная литература, 1996.

69. США: государство и рынок / А. Парканский, С. Дубинин и др. М., 1991.

70. Уотерман Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. М.: Прогресс, 1988.

71. Управление качеством / Под ред. С. Д. Ильенковой. М: ЮНИТИ, 1998.

72. Управление проектами / Под общей ред. В. Д. Шапиро. СПб.;"Два Три", 1996.

73. Управление строительными инвестиционными проектами/ Под редакцией В. М. Васильева, Ю. П. Панибратова. СПб., 97.

74. Уткин Э. А., Морозова Н. И., Морозова Г. И. Инновационный менеджмент. -М.: АКАЛИС, 1996.

75. Уткин Э.А. Профессия менеджера. -М.: Экономика, 1992.

76. Цай Т. Н., Грабовый П. Г., Марашда Бассам Сайел. Конкуренция и управление рисками на предприятиях в условиях рынка. М.: Алане, 1997.

77. Шахпаронов В.В., Аблязов Л.П., Степанов И.В. Организация строиIтельного производства (справочник строителя). -М.; Стройиздат, 1987.

78. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа М.: ИНФРА-М, 1996.

79. Шишкин А. К., Вартанян С.С., Микрюков В.А. Бухгатерский учет и финансовый анализ на коммерческих предприятиях. М.: Инфра - М, 1996.

80. Экономика строительства. / Под ред. Степанова И.С. М.: Юрайт, 1997.

81. Экономический анализ /под ред. Краюхина Г. А. М., 1998.

82. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика, -М.: АКАЛИС,I1996.

83. Яровенко С.М., Псарев К.А. Методологические подходы к структурным преобразованиям в капитальном строительстве// Экономика строительства, 1997, № 9.

Похожие диссертации

• Экономические механизмы управления строительным предприятием в новых условиях хозяйствования
• Развитие системы управления строительными предприятиями на основе применения инструментов маркетинга
• Организационно-экономические основы адаптивного управления строительным производством
• Совершенствование стратегического управления на предприятиях АПК на основе формирования системы информационно-аналитического обеспечения
• Принятие решений в процессе управления строительным предприятием в условиях неопределенности