Geum.ru
Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Стандартизация системы управления промышленного предприятия тема диссертации по экономике, полный текст автореферата



Автореферат



Ученая степень кандидат экономических наук
Автор Габидулин, Тимур Махмудович
Место защиты Казань
Год 2004
Шифр ВАК РФ 08.00.05
Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Стандартизация системы управления промышленного предприятия"

На правах рукописи

Габидулин Тимур Махмудович

СТАНДАРТИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

(НА ПРИМЕРЕ ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ)

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Казань-2004

Работа выпонена в Казанском государственном финансово-экономическом институте

Научный руководитель - доктор экономических наук,

профессор Сафиулин Марат Рашитович

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Абдулина Сарэ Нури; кандидат экономических наук, Ключаров Вадим Валерьевич

Ведущая организация -

Ассоциация промышленных предприятий Республики Татарстан

Защита состоится 17 января 2005 г. в 14 на заседании диссертационного совета ДМ 212.083.02 при Казанском государственном финансово-экономическом институте по адресу: г. Казань, ул. Бутлерова, д.4, ауд. 34.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Казанского государственного финансово-экономического института.

Автореферат разослан 17 декабря 2004 г.

Ученый секретарь диссертационного совета профессор

Азизов К.И.

Актуальность проблемы.

В системе управления любого предприятия в процессе функционирования всегда имеет место большое число периодически повторяющихся функций, процессов и действий по принятию управленческих решений. При этом, как правило, существует масса разнообразных вариантов реализации одного и того же управленческого действия, процесса и множество всевозможных принципов и подходов к принятию аналогичных управленческих решений. В таких условиях, как показывают исследования, самопроизвольно и постепенно начинается формирование неких типовых моделей поведения системы управления - так называемых стандартов де-факто. При этом не всегда стандарты де-факто фиксируют желаемые для собственников и менеджмента компании свойства системы управления. Более того, период формирования таких стандартов может быть очень длительным, в ходе которого поведение системы управления предприятия при отсутствии типовых моделей будет характеризоваться сильным разбросом параметров своего функционирования. Другими словами, в одних и тех же ситуациях при равных условиях система управления предприятия может функционировать по-разному, часто непредсказуемо и далеко от наиболее эффективного варианта. В соответствии с указанным, существует необходимость в оказании целенаправленных управленческих воздействий на процесс формирования стандартов управления в компании (управлять стандартизацией системы менеджмента) посредством разработки, внедрения и использования неких оптимальных стандартных принципов, процессов, функций и инструментов управления.

С другой стороны, процессы глобализации, связанные с формированием и развитием крупных компаний, существенно актуализируют вопросы повышения управляемости децентрализованными, пространственно-распределенными подразделениями (дочерними компаниями, филиалами, представительствами) расширяющихся компаний УАС сейчас многие крупные международные компании формир\ют и распространяют_.во всем мире единые

принципы ведения

требования к персоналу и шаблонные управленческие технологии, часто зафиксированные в корпоративных информационных системах.

Проблема повышения эффективности управления дочерними предприятиями также актуальна и в крупных российских компаниях. Менеджмент многих отечественных предприятий к настоящему моменту уже осознал необходимость и возможность повышения уровня управляемости собственной сети подразделений посредством разработки и распространения единых корпоративных стандартов управления. В частности, в энергетической отрасли РФ действуют единые стандартные подходы к организации корпоративного управления дочерними компаниями, бизнес-планированию и финансово-экономическому управлению, управлению производством, управлению персоналом. В то же время, очевидно, что акценты, используемые при стандартизации систем управления российских энергетических предприятий, напрямую зависят от общего стратегического направления развития отрасли и компании. Вот почему представляет интересным и актуальным формирование современных и эффективных подходов по стандартизации систем управления энергетическими предприятиями в контексте проводимой в настоящее время в РФ реформы энергетической отрасли.

Состояние разработанности темы.

Проблемы стандартизации управления имеют серьезную научную основу. Исследования проблем стандартизации рассмотрены в трудах зарубежных ученых: Дж. Томпсона, Д. Маккея, X. Де Вриза, Ф. Слоба, С. Лестера, М. Коленсо, П.Свона, П. Девида, Дж. Фарела, К. Шапиро, Г. Салонера, X. Лиланда. Кроме того, анализ проблем стандартов и стандартизации имеет место в трудах отечественных специалистов, среди которых можно выделить Ю. Данилова, Б. Урванцева, В. Шебанова, М. Басакова

В современной западной науке изучение вопросов станлартизации систем управления обнаруженогНЗМИ В работах следующих ученых Дж. Орлицки, О.

Вейта, Д. Ландватера, Р. Гудфелоу, Дж. Брауна, Н. Гайзера, М. Эбнера, Д. Левита. В отечественной экономической науке вопросы разработки и использования стандартов управления содержатся в работах Д. Гаврилова. С. Галич, С. Питсркина, Н. Оладова, А. Альбитова, В. Соломатина, Л. Петухова, С. Николаевой, С. Шебека. Цель и задачи исследования.

Основной целью исследования является разработка современных организационно-методических механизмов стандартизации системы управления предприятий электроэнергетической отрасли Российской Федерации.

Достижение обозначенной цели предполагает решение следующего комплекса задач:

Х Изучение содержания основных категорий стандартизации управления, анализ функций и природы экономических эффектов от использования стандартов управления.

Х Классификация используемых на промышленных предприятиях подходов и инструментов стандартов управления, анализ тенденций в стандартизации менеджмента.

Х Исследование существующих принципов, технологических и организационных основ стандартизации в специализированных организациях и в компаниях электроэнергетической отрасли РФ. Определение изменений в акцентах стандартизации менеджмента электроэнергетических предприятий в контексте проводимой реформы отрасли электроэнергетики РФ.

Х Формирование концепции разработки стандартов управления: определение места и роли стандартов управления в системе теорий организационного развития; разработка принципов выбора оптимального уровня устанавливаемого стандарта управления и наиболее подходящего момента стандартизации; разработка методов оценки экономической эффективности стандартизации управления.

Х Разработка принципов, методических и организационных основ стандартизации управления на предприятиях электроэнергетической отрасли РФ.

Предмет и объект исследования.

Предметом исследования является комплекс организационных и методических принципов, механизмов и отношений процесса стандартизации системы управления предприятия. Объектом исследования выступает деятельность предприятий электроэнергетической отрасли Российской Федерации.

Методологические основы исследования. Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, источники энциклопедического характера по вопросам экономики, управления и стандартизации, периодическая литература.

Информационной базой исследования явились уставные документы, проект ы реформирования, стратегии, годовые отчеты и финансовые отчетности предприятий, внутренние данные корпоративных, финансово-экономических служб, сбытовых и производственно-диспетчерских подразделений российских электроэнергетических компаний, а также данные глобальной компьютерной информационной сети интернет и независимых статистических источников, опубликованных в периодической печати.

Для осуществления поставленной задачи нами были использованы следующие методы научных исследований: абстрактно-логические, монографические, статистические, балансовые, экономико-математические, а также графические методы экономического анализа.

Научная новизна. В результате проведенного исследования разработаны теоретические и организационно-методические инструменты стандартизации систем у прав пения предприятия, заключающиеся в

Х уточнении формулировки понятия л(мандарншция управления как инстр) мента управления, функционирующего посредством фиксации и

соблюдения наиболее прогрессивных и эффективных принципов, норм и процессов системы менеджмента компании на определенный период;

Х определении функций стандартов управления на предприятии (безопасности, упорядочения, ресурсосберегающая, коммуникативная, информационная и обучающая);

Х разработке и классификации экономических эффектов от применения стандартов менеджмента (затраты переключения, эффекты сети, снижение транзакционных издержек и эффекты масштаба);

Х разработке новой классификации стандартов управления: по функциональным областям, по принципам построения систем управления, по объектам стандартизации, по типам организаций, применяющих стандарт управления;

Х выявлении общих устойчивых и повторяющихся тенденций развития стандартов управления: повышение комплексности стандартизации внутри предприятия (разработка, внедрение и использование стандартов, ориентированных на охват максимального числа функциональных областей предприятия), выход стандартов управления на межорганизационный уровень (стандартизация схем взаимодействия предприятий-контрагентов (поставщиков и потребителей) с целью оптимизации материальных и финансовых потоков между данными организациями), повышение значимости использования процессного подхода при стандартизации управления (ориентация на представление всей деятельности предприятия, как комплекса взаимосвязанных бизнес-процессов, их агоритмизации и последующей стандартизации);

Х уточнении основных этапов стандартизации в различных специализированных организациях (идентификация потребности в новом стандарте, предварительная стадия, стадия предложения, подготовительная стадия, стадия развития, стадия сбора комментариев, стадия согласования, стадия голосования, стадия публикации и распространения стандартов, стадия обслуживания стандартов);

Х разработке новой классификации условий стандартизации: обязательное наличие корпоративного уровня управления в специализированных организациях (способ достижения баланса интересов); высокая открытость и прозрачность системы управления специализированных организаций: наличие внутри специализированных организаций мощной инфраструктуры, необходимой для координации сильно децентрализованных работ по стандартизации; использование только проектного управления;

Х определении отраслевых особенностей развития стандартизации управления в отечественной электроэнергетике (ориентация на решение задач финансового оздоровления дочерних предприятий ходинга, повышение управляемости и прозрачности структурных подразделений ходинга для материнской компании). Обнаружено смещение основных акцентов в стандартизации управления в сторону выработки моделей управления вновь создаваемых в процессе реформирования РАО ЕЭС России новых субъектов (компаний), функционирующих в новых условиях - в условиях конкурентного энергетического рынка;

Х формулировании новых понятий: лопережающая (формирование и внедрение стандартов управления на революционной фазе организационного развития предприятия, т.е. до достижения целевой эволюционной фазы или еще на предыдущей эволюционной фазе) и запаздывающая (разработка и внедрение стандартов управления начинается только после достижения предприятием эволюционной фазы развития) стандартизация в сфере управления;

Х формировании нового метода выбора и обоснования оптимального уровня устанавливаемого стандарта (как во временном, так и пространственном разрезах); подходы по выбору модели опережающей или запаздывающей стандартизации управления; подходы по оценке экономической эффективности стандартизации, учитывающие факторы уровня устанавливаемого стандарта, скорости внедрения стандарта

управления и продожительности внедрения стандарта (для временной модели стандартизации); подходы по оценке экономической эффективности стандартизации, учитывающие факторы уровня устанавливаемого стандарта, текущего уровня системы управления, уровня затрат на стандартизацию управления и уровня эффективности стандартизации на отдельных предприятиях (для пространственной модели стандартизации).

Практическая значимость. Результаты диссертационного исследования

имеют следующую практическую значимость.

Для государственных органов управления:

Х Разработанные подходы позволяют использовать стандартизацию управления как инструмент повышения глобальной конкурентоспособности отечественных промышленных предприятий, через установление в стандартах перспективных требований, норм и процессов.

Х выявленные тенденции в развитии стандартов управления обеспечивают выработку догосрочных прогнозов и государственной политики в области стимулирования деятельности по стандартизации систем управления на промышленных предприятиях.

Х Разработанная концепция стандартизации систем управления может являться основой для формирования программ по повышению эффективности систем управления государственных промышленных предприятий.

Х Сформированные методы стандартизации могут выступать основой для выработки программ государственного регулирования электроэнергетической отрасли РФ.

Для примышленных предприятий электроэнергетичеекой отрасли:

Х Предлагаемый комплекс принципов, организационных и методических механизмов стандартизации управления может являться базовым в проектах по разработке стандартов.

Х Разработанная классификация стандартов управления, в зависимости от имеющихся на предприятии приоритетов по развитию системы управления, позволяет выбирать, внедрять и использовать имеющиеся на рынке стандартные системы управления.

Х Уточненные перспективы изменения акцентов в стандартизации управления компаний электроэнергетики могут быть учтены при разработке моделей управления данных предприятий.

Х Авторские разработки стандартов системы коммерческого управления (управление куплей/продажей тепловой и электрической энергией, управление режимами работы оборудования и топливообеспечением) региональной генерирующей компании ОАО Свсрдловэнер! о (дочерней компании ОАО РАО ЕЭС России) могут быть использованы и в других электроэнергетических компаниях РФ-

Апробация результатов исследования. Предложения и рекомендации в сфере стандартизации систем управления энергетических компании РФ нашли отражение в практической деятельности РАО "ЕЭС России", ОАО Свердловэнерго, ОАО Иркутскэнерго, ОАО Тулэнерго и ОАО Татэнерго. Материалы диссертации также используются в учебном процессе для преподавания дисциплин Стратегический менеджмент. Корпоративное управление и Управление проектами в Казанском государственном финансово-экономическом институте.

По теме диссертации опубликовано девять работ.

Структура и объем работы. Диссертация состоя г из введения, трех глав, включающих 9 параграфов, заключения, списка использованной литературы и приложений. Цифровой и графический материал представлен в 16 таблицах, 58 рисунках и 34 приложениях.

Структура и содержание работы.

Для достижения поставленной цели и решения задач диссертационного исследования нами была разработана следующая логика работы (Рис. I).

Рис. 1. Логика диссертационного исследования.

Первоочередным направлением являлось уточнение содержания основных понятий исследования. Были проанализированы позиции различных авторов по отношению к понятиям стандарт и стандартизация управления (Таблица 1). На основе чего было сформулировано собственное видение категории стандартизация управления.

По нашему убеждению, стандартизация управления не является простой разработкой и внедрением стандартов управления (под которыми понимаются принципы организации и функционирования системы управления предприятия). Стандартизация управления в нашем понимании выступает современным инструментом управления, который функционирует посредством фиксации наиболее прогрессивных и эффективных принципов, норм, процессов и требовании к системе менеджмента предприятия на определенный период, а также соблюдения их испонения системой управления предприятия.

Таблица

Предложения по структуризации содержания основных подходов к понятию

стандарт

Наименование Принципы Правила Николаева С А. Шебек С В 10С1 г 1 0-92 БСЭСГ СФ1" ссис' ЫСРЗ1 1ЯО \VSSN

Х Х Х Х Х Х Х Х ------ л

Х Х

Нормативный 10к\ мент Х Х

Образен Х Х

СЬапон Х Х Х

Модель Х Х

Требование Х Х Х Х

Норма Х Х

Шабпон/трафарет Х Х

Типовой образец Х

Параметры летепьиости Дирсмнвл ----- ---- ---- Ч Х #

Другими словами, при стандартизации системы менеджмента все управление на предприятии может сводиться к выработке и внедрению оптимальных стандартов и последующем их администрировании, то есть непрерывном мониторинге их соблюдения, анализе отклонений и корректировок (Рис. 2). То есть, согласно данному подходу, субъект управления (собственник и/или менеджер) не непосредственно управляет деятельностью и ресурсами предприятия, принимая каждый раз индивидуальные управленческие решения, а формирует условия, при которых система управления функционирует автоматически на основе стандартных принципов и механизмов, априори обеспечивающих наилучший результат. В данном случае менеджер осуществляет законодательное руководство через управление условиями функционирования системы. И здесь необходимо отметить, что использование стандартизации управления на предприятии не всегда связано с разработкой уникальных для отдельной компании стандартных моделей менеджмента. В ряде случаев впоне приемлемо испопьзование уже

' Большой советский энциклопедический с юварь " Современный фиюсофский словарь

Современный словарь иностранных слов 4 Бо 1ЫН0Й токовый словарь русскою языка

готовых (разработанных) и представленных на рынке стандартных технологий управления. Задачей менеджмента в данном случае является выбор и адаптация наиболее релевантной для предприятия системы. Поэтому одним из направлений нашего исспедования являлась классификация стандартов

управления.

Разработка стяилирга 1пр;ш.1С11ИН

* ^ ".дгт ЙСЧ'?" Внедрение етанлар1а управления

Администрирование пан |а;п54

Формирование принципов фу нкционирования системы управления,

Выработка методов и моделей принятия управленческих решений,

Х Разработка стандартной ор1 анимационной струюуры компании.

Х Моделирование и фиксации информационных гююмф,

Х Нормативная докумстаци (положения, регламенты, инструкции итд)

Х Перестройка организационных процессов и структур, перераспределении функций, пономочий и ответственности,

Х На чало использование новых подходов, чсюлоа и нормативов управления

Х Приобретение и установка информационной системы,

Х О бучение сотрудников компании стандартам управления,

Х И нте грация с

С) шествующими подсистемами управление

Х Мони шринг И ч ИНСЭ1МЯ опьюпсмий о-1 . танл^па-

Х А нал из причин ожлонений.

Х Виесе и и с корректировок в стандарт.

Х О цепка эффективности функционирования стандарта управления,

Х А нпиз необходимости о г мены или пгресмотра действ} юшего гтандарта управления

Рис. 2. Предложения по использованию стандартизации как инструмента управления.

Проведенная в исследовании классификация стандартных систем управления обнаружила широкий спектр возможностей и области их эффективного использования. Проанализированные стандарты рабатывалисЬ ра минными специяМ' шрованными ци ашшцишн и и^ентироваиы на ул * Нмные функциональные области предприятия (Таблица 2

отражает классификацию стандартов менеджмента в разрезе функциональных областей управления). В каждом стандарте зафиксированы определенные принципы функционирования системы менеджмента организации, управленческие технологии и мегодики. Изученные стандарты имеют всевозможные комплексы объектов стандартизации (процессы, функции, менеджерские знания, стадии принятия управленческих решений).

Таблица 2

Предлагаемая классификация стандартов управления в рачрс*е функциональных областей

I МИР 1 I ... _ СКР МЯР II 1.КР РМВОК екм !80 9000 N0541 1

С фатегичеекче решения 1 Х Х

Финансово-змшомическое \ праиленне 1 ! Х Х ф

Управление персоналом | Х Х Х Х Х

Управление качеством : 4Ч Х Х Х

Управление проектами 1 Х Х . 6 Х

11 панирование материалов (снабжение) Х Х Х Х Х Х

Планирование производственных мощностей Х Х Х

Управление временем Х

Управление рисками Х Х Х

Управление коммуникациями Х Х Х

Управление запасами Х Х Х

Управ юнце произволе 1 вом Х Х Х Х

Управление маркегипгом 1 . Х Х Х

Управ |ение содержанием Х 1

Управление деятельностью < Х

Управление ресурсами Х Х Х Х Х Х Х Х

Управление информацией Х Х Х Х

Унрав |енне эпер1С1ичеемши ресурсами Х

Управление (Вменениями и развитием Х Х

4 Д'шип. п р<1мка\ отлоьныч производственные единиц (рабочих центров) 1(рисутстпхш отдельные элементы - в части планирования и управления реализацией маркетинг овыч проектов акции, рекламные камлании

Одновременно с различиями нами обнаружено много схожего v исследованных стандартах. У большинства моделей менеджмента в основу заложен процессный подход к управлению, подразумевающий управление деятельностью организации как процессом, то есть связанным набором повторяющихся действий (функций), преобразующих исходный материал и/или информацию в конечный продукт/услугу в соответствии с предварительно установленными правилами. Процессный подход к управлению позволяет менеджерам (владельцам процессов) определять и управлять ключевыми процессами и результатами деятельности предприятия, а также интегрировать часто разрозненные действия функциональных отделов и направлять их усилия ка единый результат. Кроме того, использование процессного подхода удобно о позиции дальнейшей агоритмизации и автоматизации данных процессов то есть большинство стандартов управления изначально заточено на использование корпоративных информационных систем.

В изученных нами стандартах прослеживается ориентированность на повышение степени комплексности стандартизации, то есть направленность на разработку и использование взаимосвязывающих все аспекты и направления деятельности компании единых стандартов менеджмента. Другими словами, современные стандарты ориентированы на максимальную интеграцию функциональных областей промышленного предприятия, таких как финансы, маркетинг, снабжение, производство, персонал. Кроме того, имеет мало тенденция по выходу современных стандартов на межорганизационный уровень, т.е. ориентации стандартов на интеграцию и синхронизацию систем менеджмента взаимодействующих компаний-контрагентов (поставщиком и потребителей). Подтверждением данной тенденции является тот факт, что и последнее время широкое распространение получили такие концепции как SCM (Supply Chain Management) и В2В (ftusiness-to-business).

В дальнейшем нами анашинровалась и сравнивалась практика стандартизации систем упражнения в крупнейшей pocct.ii.hoi: электроэнергетической компании !'Л0 "ЕЭС России" и pa.nu

специализированных организаций по стандартизации (Таблица 3). Были обнаружены некоторые сходства в принципах стандартизации в части соблюдения иерархичности стандартов (между стандартами материнской и дочерних компаний), а также ориентированность РАО "ЕЭС России" на использование при стандартизации внешних экспертов и консультантов по вопросам управления. В то же время имеют место и существенные отличия в подходах к стандартизации управления в РАО "ЕЭС России" и в специализированных организациях. Например, принципы консенсуса, открытости и прозрачности стандартизации частично соблюдаются лишь при разработке моделей корпоративного управления материнской компании. В то время как формирование остальных стандартных систем управления в компании характеризуется сильной централизованностью (сосредоточенностью в материнской компании) и отсутствием принципа добровольности применения (используются в обязатеаьном порядке).

Таблица 3

Особенности разработки стандартов в РАО ЕЭС России по сравнению со специализированными организациями по стандартизации

Принцип Ч---- РАО ЕЭС России А№1 сьы 1.ЗД ом 10СГ

Консенсус . 7 Х Х Х Х Х

Открытость Х Х

Прозрачность Х Х

Добровольность 4 Х

Справедливость *

Глобальность щ 1

Интеграция Х

Общественная выюда 4

Техническая сошсованносгь мсл-Л'1 уровнями стандартизации Х Х Х

Универсальность Х

Эксперты из рачиы\ областей Х Х

[Централизация стандартизации Х

Децентраишиия стандартизации Х Х Х Х

На наш взгляд, сформировавшийся комплекс принципов стандартизации

управления в РАО ЕЭС России характерен для большинства современных

Частично в ч или корпоративных ыртов материнском компании РАО ЕЭС России Только в части корпоративных станча]пов х-леринскон компании РАО л4 ЭС России

крупных коммерческих предприятии, имеющих распределенную сеть дочерних предприятий и филиалов и нацеленных на повышение управляемости и подконтрольности всей организации. И выработанная политика в сфере стандартизации управления коррелирует с общими задачами, стоящими перед компанией (Рис. 3).

Рис. 3. Эволюция стандартизации управления РАО ЕЭС России.

До настоящего времени стандарты управления РАО "ЕЭС России" были ориентированы на качественное оздоровление финансовой и производственной деятельности дочерних предприятий за счет внедрения единых принципов кредитной, учетной, сбытовой, корпоративной и производственной политики в материнской компании и в дочерних подразделениях. В то же время сейчас налицо смещение акцентов со стандартизации управления, ориентированной на антикризисный менеджмент, в сторону организации систем менеджмента энергетических компаний, функционирующих в условиях конкурентного энергетического рынка. Поэтому наиболее актуальными становятся вопросы

разработки стандартных моделей функционирования и управления создаваемыми энергетическими компаниями в новых рыночных условиях.

В параграфе, посвященном концептуальным основам разработки стандартов управления, нами предложен новый подход к определению роли и места стандартов в теориях организационного развития. Ключевым, по нашему мнению, является необходимость установления стандартов управления на эволюционной фазе развития компании, где существует необходимость в фиксации (стабилизации) наиболее оптимальных практик управления. При этом применение стандартов может иметь как положительный, так и отрицательный эффекты, а в ряде случае быть и опасным для организации, что связано с двумя аспектами - с уровнем устанавливаемых стандартов и с моментом стандартизации.

Нами предложен концептуальный подход к выявлению оптимального с позиции экономической эффективности уровня устанавливаемых стандартов, базирующегося на оценке и сопоставлении эффектов и затрат от проводимой стандартизации менеджмента.

Рис. 4 илюстрирует поведение параметров системы управления предприятия при установлении стандарта.

Очевидно, что внедрение того или иного стандарта влечет за собой деформацию траектории кривой L (параметров системы управления без стандарта), причем изменения могут происходить как в сторону роста уровня развития системы управления, так и его снижения. Из рисунка видно, что при установлении максимального для данной эволюционной стадии развития уровня стандарта (левый график) в целом происходит существенное смещение траектории развития системы управления вверх, при этом достигается положительный эффект. По сути, количественно площадь между двумя кривыми и отражает тот эффект, который получает система управления от внедрения стандарта. В случае, когда стандарт устанавливается на некотором уровне внутри коридора эволюционного развития системы управления (правый

(--------_-----, (

Рис. 4. ПредишаемыЙ метод выбора оптимального уровня стандарта управления (временная, модель).

На первый взгляд кажется, ЧТО чем вмие планка стандарта, тем большее эффектов предприятие получает от его использования. В то же время всегда присутствует и другая сторона станд;ф1из;,ции управления - затраты по их разработке, внедрению и использованию (нижние графики). По сути, в настоящее время расходы по разработке и внедрению систем управления в некоторой степени сопоставимы с инвестициями в основные средства предприятия, поскольку с одной стороны связаны с широкомасштабным применением информационных систем, а с другой необходимостью тотальною и договременного обучения сотрудников компании новы\ моделям управления.

В связи с чем целесообразно сопоставление эффектов, от

стандартизации, с затратами на их разработку и внедрение. При этом математическая модель выбора оптимального уровня стандартов управления принимает следующий вид:

Г(р) - функция эффекчов от стандартизации; ГО) - функция выгоды 01 стандартизации; Г(е) - функция затрат на стандартизацию. При этом /(;) = Г(;*)-/;(/)

Г(Ь*) - ф>нкция кривой отклонения траектории развития системы управления имеет следующий вид:

Х п - уровень устанавливаемого стандарта;

Х Р(Ь) - функция кривой развития стандартов управления (без стандартов);

Х 1 - параметр времени. Со временем происходит все большее обучение и адап гация менеджмента организации к стандарту.

Х V - скорость внедрения стандартов управления. Различные организации имеют различную способность и скорость обучения, внедрения информационных систем, реструктуризации и перестройки процессов.

Г(Ь) - функция кривой развития стандартов управления (без стандартов управления) - в нашем случае значения данного ряда являются входящими данными.

В свою очередь функция затрат при детализации, по нашему мнению, также зависит от тех же факторов:

Х п - уровень устанавливаемого стандарта, причем, чем выше уровень стандарта, тем выше уровень издержек;

Х - функция кривой развития стандартов управления (без стандартов) - чем больше разница между уровнем стандарта и данной функций, тем выше затраты на стандартизацию.

Х 1 - параметр времени. Со временем происходит все большее обучение и адаптация менеджмента организации к стандарту и, соотвегственно, снижение затрат на стандартизацию.

Х V - скорость внедрения стандартов управления, по су ги, определяет скорость снижения затрат на стандартизацию.

Интересным представляется определение уровня стандарта при пространственном установлении стандартов (например, дочерних компаний одной организации) (рис. 5).

Рис. 5. Предлагаемый метод выбора оптимального уровня стандарта управления (пространственная модель).

Левый рисунок демонстрирует случай установления стандарта на максимальном уровне, то есть на уровне параметров систем управления лучших компаний, находящихся в точках Р и р. Соответственно, для них отсутствуют затраты (ими уже совершены данные затраты) по разработке и внедрению стандартов управления - нижний график точки X и У. Для предприятий с наихудшими параметрами систем управления (т. напротив, при прочих равных условиях, требуются наибольшие расходы по внедрению установленных стандартов, что в первую очередь связано с необходимостью

серьезной перестройки модели функционирования компании, внедрения информационной системы, обучения персонала. Таким образом, общий эффект от использования стандарта достигается путем оценки эффектов от стандартов (площадь между кривыми М и М*), а также суммарными затратами на внедрение стандартов управления (площадь между кривой Б и осью абсцисс нижнего графика). Очевидно, что в данном случае также установление стандарта управления на максимальном уровне не обязательно приведет к максимальному общему благу. Для выбора оптимального уровня стандарта управления необходимо провести оценку множества вариантов стандартов, в результате чего возможно выявление некой наиболее удачной версии уровня стандарта с позиции экономической эффективности (например, какого-то среднего уровня - правый график). В данном случае математическая модель выбора оптимального уровня стандартов управления принимает следующий вид:

Ж(х) - функция эффектов от пространственной стандартизации;

Р(у) - функция выгоды от пространственной стандартизации;

Ж(1) - функция затрат на пространственную стандартизацию.

- функция кривой отклонения уровня развития систем управления предприятий под воздействием стандарта, имеет следующий вид:

Х М - параметр уровня текущего состояния системы управления предприятий.

Х п - параметр уровня устанавливаемого стандарта;

Х г - параметр уровня затрат на стандартизацию предприятий, при прочих равных условиях (чем выше затраты на стандартизацию, тем

больший эффект (прирост) в уровне развития системы управления возможен);

Х R - параметр уровня эффективности стандартизации на предприятиях; различные предприятия имеют различные уровни эффективности.

- функция кривой уровней развития стандартов управления предприятий (без стандартов). Является входящей информацией в нашем случае.

Х М - параметр уровня текущего состояния системы управления предприятий. Чем ниже данный показатель, тем выше, при прочих равных условиях, затраты при внедрении стандартов;

Х п - параметр уровня устанавливаемого стандарта. Чем выше данный показатель, тем выше, при прочих равных условиях, затраты на стандартизацию;

Х R - параметр уровня эффективности стандартизации на предприятиях, различные предприятия имеют различные уровни эффективности. Чем выше данный показатель, тем ниже, при прочих равных условиях, затраты на стандартизацию.

Далее нами рассматривались вопросы выбора момента стандартизации управления Момент формирования стандартов управления является принципиально важным в плане объемов получаемых эффектов от использования стандартов, а также скорейшею достижения стабитизации системы управления и снижения тем самым управленческих ошибок. Здесь, по нашему мнению, существует две принципиальные возможности: формирование стандартов до (опережающая стандартизация) и после (заназдывающая

эволюционной фазы развития системы управления

(рис.6).

Безусловным преимуществом запаздывающей стандартизации является возможность установления стандарта наверняка, то есть на базе уже складывающейся практики управления. Другими словами, менеджмент организации способен понять, каков уровень текущего эволюционного развития систем управления, каков его возможный диапазон колебаний, а также имеет возможность оценить потенциальную эффективность стандартов. Более того, к моменгу создания стандарта уже имеются используемые на практике инструменты и модели управления, характерные для данной фазы развития. В то же время существуют негативные последствия использования запаздывающей стандартизации, напрямую связанные с потерями, возникающими из-за задержки в использовании стандартов. Данные потери связаны как напрямую с управленческими ошибками в период функционирования системы управления без стандартов, а также с упущенной выгодой (эффектами), которая могла быть получена при более раннем начале использования стандарта. Таким образом, при использовании запаздывающей стандартизации основной проблемой является сокращение сроков запаздывания.

Рис. 6. Выбор оптимального момента стандартизации

При использовании опережающей стандартизации реализуется так называемый ('инженерный подход, то есть расчет и проектирование систем, которые еще никогда не существовали на практике. В контексте менеджмента

обязательным условием реализации подхода опережающей стандартизации является наличие у разработчиков мощной системы прогнозирования развития систем управления, но даже при ее присутствии и функционировании всегда имеет место вероятность не попасть в оптимальный стандарт. В то же время, несмотря на высокие риски применения подхода опережающего развития стандартов, налицо большие преимущества и выгоды технологии. Во-первых, удачное установление опережающих стандартов ликвидирует все те потери, которые всегда присутствуют при запаздывающей стандартизации, а, во-вторых, данные стандарты стимулируют начало организационного развития и санкционируют тем самым процесс выхода в положение лидеров компаний, использующих опережающие стандарты.

Далее нами формировались предложения по проведению эффективных проектов по стандартизации систем менеджмента предприятий. В методическом аспекте были разработаны и предложены базовые критерии выбора объектов стандартизации в системе управления. При этом, по нашему мнению, объектами стандартизации дожны быть элементы системы управления, которые первую очередь имеют перспективу своего многократного повторения и допускающие оптимизацию своих параметров. Более того, идеальной является ситуация, при которой сокращение числа стандартизируемых объектов системы управления позволяет системе решать как прежде стоящие перед ней задачи, так и принципиально новые. Необходимо отметить, что предложенные критерии являются универсальными и могут использовагься по отношению к любому объекту в системе управления (процессу, функции, подразделению, ресурсу, управленческому документу, информации и т.п.). Кроме того, здесь предложено наиболее оптимальное, на наш взгляд, содержание стандарта (документа) с указанием его основных разделов и их напонением.

В последнем параграфе диссертационного исследования, отражены основные моменты из апробации наших разработок по стандартизации системы управления в РАО "ЕЭС России", ОАО Свердловэнерю, ОАО Тулэнерго,

ОАО ('Иркутскэнерго, ОАО Татэнерго. При этом в ходе реализации проекта по стандартизации использовалась теоретическая база, подходы и принципы, разработанные в предыдущих параграфах диссертации. Основным направлением стандартизации явилась система коммерческого управления региональной генерирующей компании (РГК) ОАО Свердловская генерирующая компания, включающая блоки по управлению к> плей/продажей электрической энергии, топливообеспечению и управлению режимами работы оборудования (рис. 7).

Серьезную помощь при разработке стандартов оказал использованный нами инструментарий ARIS, позволивший увязать систему коммерческого управления со стандартами процессов управления финансами и воздействиями. Расчеты экономической эффективности реализации предлагаемого проекта по автоматизации стандарта управления РГК указали на высокую эффективность внедрения и использования разработанной модели. Так, при инвестициях в 4 413 мн. $, чистый дисконтированный поток за потора года имеет значение 1 016 мн. $. При этом значение ШЯ за тот же период составляет 19 %.

Рис. 7. Предлагаемый стандарт системы коммерческого управления региональной генерирующей компании

Кроме того, в работе также были достигнуты и другие, менее значительные результаты, представляющие определенную научную и практическую значимость. Надеемся, что они, вкупе с положениями диссертации, окажутся полезными для ученых и специалистов, занимающихся вопросами стандартизации систем управления промышленных предприятий.

Основные положения диссертации опубликованы в следующих работах автора:

Х Габидулин Т.М. Методические аспекты стандартизации систем управления // Социально-экономические проблемы становления и развития рыночной экономики: Тезисы докладов итоговой научно-практической конференции-Казань: КГФЭИ: 2004.-С.120-121.

Х Габидулин Т.М. Стандарты управления// Социально-экономические проблемы становления и развития рыночной экономики: Тезисы докладов итоговой научно-практической конференции.- Казань: КГФЭИ, 2003.-С.120-121.

Х Габидулин Т.М. Особенности управленческого консультирования в РФ// Тезисы докладов итоговой научно-практической конференции- Казань: КГФЭИ, 2002.-С. 136-139.

Х Габидулин Т.М. Управленческое консультирование. Тезисы докладов III Международного Форума Образование - Занятость - Карьера. - М., 2001.

Х Сафиулин М.Р., Габидулин Т.М. Учебно-методическое пособие для проведения практических занятий по дисциплине Стратегический менеджмент (Кейс КМИЗ). - Казань: КГФЭИ, 2003. - 36 с.

Х Сафиулин М.Р., Габидулин Т.М. Учебно-методическое пособие для проведения семинарских и индивидуальных занятий по дисциплине Стратегический менеджмент (стратегическое прогнозирование с использованием инструментария EXCEL). - Казань: КГФЭИ, 2003. - 24 с.

027 31 8

Подписано к печати 15.12.2004. Формат 60x84 1/16. Объем 1,75 п.л. Заказ № 127. Тираж 100 экз. Типография КГФЭИ. 420012. Казань, ул. Бутлерова, 4.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Габидулин, Тимур Махмудович

ВВЕДЕНИЕ.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТАНДАРТИЗАЦИИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ.

1.1. СУЩНОСТЬ ПОНЯТИЙ СТАНДАРТ И СТАНДАРТИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

1.2. ФУНКЦИИ СТАНДАРТОВ УПРАВЛЕНИЯ. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ СТАНДАРТИЗАЦИИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ.

1.3. КЛАССИФИКАЦИЯ СТАНДАРТОВ УПРАВЛЕНИЯ.

2. АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ ПРОБЛЕМ СТАНДАРТИЗАЦИИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ.

2.1. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ ПРАКТИКИ РАЗРАБОТКИ СТАНДАРТОВ СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ АСПЕКТ.

2.2. АНАЛИЗ СТАНДАРТИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЙ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ, ОАО РАО ЕЭС РОССИИ).

2.3. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ СТАНДАРТИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ДОЧЕРНИХ КОМПАНИЙ РАО "ЕЭС РОССИИ" (НА ПРИМЕРЕ ОАО СВЕРДЛОВЭНЕРГО).

3. ПРЕДЛАГАЕМЫЙ КОМПЛЕКС МЕТОДИЧЕСКИХ И ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ОСНОВ СТАНДАРТИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ.

3.1. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТАНДАРТОВ УПРАВЛЕНИЯ.

3.2. МЕТОДИЧЕСКИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ СТАНДАРТИЗАЦИИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ.

3.3. АПРОБАЦИЯ МЕТОДИЧЕСКИХ И ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ОСНОВ СТАНДАРТИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ РАО "ЕЭС РОССИИ" И ОАО СВЕРДЛОВЭНЕРГО).

Диссертация: введение по экономике, на тему "Стандартизация системы управления промышленного предприятия"

В системе управления любого предприятия в процессе функционирования всегда имеет место большое число периодически повторяющихся функций, процессов и действий по принятию управленческих решений. При этом, как правило, существует масса разнообразных вариантов реализации одного и того же управленческого действия, процесса и множество всевозможных принципов и подходов к принятию аналогичных управленческих решений. В таких условиях, как показывают исследования, самопроизвольно и постепенно начинается формирование неких типовых моделей поведения системы управления - так называемых стандартов де-факто. При этом не всегда стандарты де-факто фиксируют желаемые для собственников и менеджмента компании свойства системы управления. Более того, период формирования таких стандартов может быть очень длительным, в ходе которого поведение системы управления предприятия при отсутствии типовых моделей будет характеризоваться сильным разбросом параметров своего функционирования. Другими словами, в одних и тех же ситуациях при равных условиях система управления предприятия может функционировать по-разному, часто непредсказуемо и далеко от наиболее эффективного варианта. В соответствии с указанным, существует необходимость в оказании целенаправленных управленческих воздействий на процесс формирования стандартов управления в компании (управлять стандартизацией системы менеджмента) посредством разработки, внедрения и использования неких оптимальных стандартных принципов, процессов, функций и инструментов управления.

С другой стороны, процессы глобализации, связанные с формированием и развитием крупных компаний, существенно актуализируют вопросы повышения управляемости децентрализованными, пространственно-распределенными подразделениями (дочерними компаниями, филиалами, представительствами) расширяющихся компаний. Уже сейчас многие крупные международные компании формируют и распространяют во всем мире единые принципы ведения бизнеса, планирования и отчетности; стандартные требования к персоналу и шаблонные управленческие технологии, часто зафиксированные в корпоративных информационных системах.

Проблема повышения эффективности управления дочерними предприятиями также актуальна и в крупных российских компаниях. Менеджмент многих отечественных предприятий к настоящему моменту уже осознал необходимость и возможность повышения уровня управляемости собственной сети подразделений посредством разработки и распространения единых корпоративных стандартов управления. В частности, в энергетической отрасли РФ действуют единые стандартные подходы к организации корпоративного управления дочерними компаниями, бизнес-планированию и финансово-экономическому управлению, управлению производством, управлению персоналом. В то же время, очевидно, что акценты, используемые при стандартизации систем управления российских энергетических предприятий, напрямую зависят от общего стратегического направления развития отрасли и компании. Вот почему представляет интересным и актуальным формирование современных и эффективных подходов по стандартизации систем управления энергетическими предприятиями в контексте проводимой в настоящее время в РФ реформы энергетической отрасли.

Состояние разработанности темы.

Проблемы стандартизации управления имеют серьезную научную основу. Исследования проблем стандартизации рассмотрены в трудах зарубежных ученых: Дж. Томпсона, Д. Маккея, X. Де Вриза, Ф. Слоба, С. Лестера, М. Коленсо, П.Свона, П. Девида, Дж. Фарела, К. Шапиро, Г. Салонера, X. Лиланда. Кроме того, анализ проблем стандартов и стандартизации имеет место в трудах отечественных специалистов, среди которых можно выделить Ю. Данилова, Б. Урванцева, В. Шебанова, М. Басакова.

В современной западной науке изучение вопросов стандартизации систем управления обнаружено нами в работах следующих ученых Дж. Орлицки, О. Вейта, Д. Ландватера, Р. Гудфелоу, Дж. Брауна, Н. Гайзера, М. Эбнера, Д. Левита. В отечественной экономической науке вопросы разработки и использования стандартов управления содержатся в работах Д. Гаврилова, С. Гапич, С. Питеркина, Н. Оладова, А. Альбитова, В. Соломатина, Л. Петухова, С. Николаевой, С. Шебека. Цель и задачи исследования.

Основной целью исследования является разработка современных организационно-методических механизмов стандартизации системы управления предприятий электроэнергетической отрасли Российской Федерации.

Достижение обозначенной цели предполагает решение следующего комплекса задач:

Х Изучение содержания основных категорий стандартизации управления, анализ функций и природы экономических эффектов от использования стандартов управления.

Х Классификация используемых на промышленных предприятиях подходов и инструментов стандартов управления, анализ тенденций в стандартизации менеджмента.

Х Исследование существующих принципов, технологических и организационных основ стандартизации в специализированных организациях и в компаниях электроэнергетической отрасли РФ. Определение изменений в акцентах стандартизации менеджмента электроэнергетических предприятий в контексте проводимой реформы отрасли электроэнергетики РФ.

Х Формирование концепции разработки стандартов управления: определение места и роли стандартов управления в системе теорий организационного развития; разработка принципов выбора оптимального уровня устанавливаемого стандарта управления и наиболее подходящего момента стандартизации; разработка методов оценки экономической эффективности стандартизации управления.

Х Разработка принципов, методических и организационных основ стандартизации управления на предприятиях электроэнергетической отрасли РФ. Предмет и объект исследования.

Предметом исследования является комплекс организационных и методических принципов, механизмов и отношений процесса стандартизации системы управления предприятия. Объектом исследования выступает деятельность предприятий электроэнергетической отрасли Российской Федерации.

Методологические основы исследования. Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, источники энциклопедического характера по вопросам экономики, управления и стандартизации, периодическая литература.

Информационной базой исследования явились уставные документы, проекты реформирования, стратегии, годовые отчеты и финансовые отчетности предприятий, внутренние данные корпоративных, финансово-экономических служб, сбытовых и производственно-диспетчерских подразделений российских электроэнергетических компаний, а также данные глобальной компьютерной информационной сети интернет и независимых статистических источников, опубликованных в периодической печати.

Для осуществления поставленной задачи нами были использованы следующие методы научных исследований: абстрактно-логические, монографические, статистические, балансовые, экономико-математические, а также графические методы экономического анализа.

Научная новизна. В результате проведенного исследования разработаны теоретические и организационно-методические инструменты стандартизации системы управления предприятия, заключающиеся в: уточнении формулировки понятия стандартизация управления как инструмента управления, функционирующего посредством фиксации и соблюдения наиболее прогрессивных и эффективных принципов, норм и процессов системы менеджмента компании на определенный период; определении функций стандартов управления на предприятии (безопасности, упорядочения, ресурсосберегающая, коммуникативная, информационная и обучающая); разработке и классификации экономических эффектов от применения стандартов менеджмента (затраты переключения, эффекты сети, снижение транзакционных издержек и эффекты масштаба); разработке новой классификации стандартов управления: по функциональным областям, по принципам построения систем управления, по объектам стандартизации, по типам организаций, применяющих стандарт управления; выявлении общих устойчивых и повторяющихся тенденций развития стандартов управления: повышение комплексности стандартизации внутри предприятия (разработка, внедрение и использование стандартов, ориентированных на охват максимального числа функциональных областей предприятия), выход стандартов управления на межорганизационный уровень (стандартизация схем взаимодействия предприятий-контрагентов (поставщиков и потребителей) с целью оптимизации материальных и финансовых потоков между данными организациями), повышение значимости использования процессного подхода при стандартизации управления (ориентация на представление всей деятельности предприятия, как комплекса взаимосвязанных бизнес-процессов, их агоритмизации и последующей стандартизации); уточнении основных этапов стандартизации в различных специализированных организациях (идентификация потребности в новом стандарте, предварительная стадия, стадия предложения, подготовительная стадия, стадия развития, стадия сбора комментариев, стадия согласования, стадия голосования, стадия публикации и распространения стандартов, стадия обслуживания стандартов); разработке новой классификации условий стандартизации: обязательное наличие корпоративного уровня управления в специализированных организациях (способ достижения баланса интересов); высокая открытость и прозрачность системы управления специализированных организаций; наличие внутри специализированных организаций мощной инфраструктуры, необходимой для координации сильно децентрализованных работ по стандартизации; использование только проектного управления; определении отраслевых особенностей развития стандартизации управления в отечественной электроэнергетике (ориентация на решение задач финансового оздоровления дочерних предприятий ходинга, повышение управляемости и прозрачности структурных подразделений ходинга для материнской компании). Обнаружено смещение основных акцентов в стандартизации управления в сторону выработки моделей управления вновь создаваемых в процессе реформирования РАО ЕЭС России новых субъектов (компаний), функционирующих в новых условиях - в условиях конкурентного энергетического рынка; формулировании новых понятий: лопережающая (формирование и внедрение стандартов управления на революционной фазе организационного развития предприятия, т.е. до достижения целевой эволюционной фазы или еще на предыдущей эволюционной фазе) и запаздывающая (разработка и внедрение стандартов управления начинается только после достижения предприятием эволюционной фазы развития) стандартизация в сфере управления; формировании нового метода выбора и обоснования оптимального уровня устанавливаемого стандарта (как во временном, так и пространственном разрезах); подходы по выбору модели опережающей или запаздывающей стандартизации управления; подходы по оценке экономической эффективности стандартизации, учитывающие факторы уровня устанавливаемого стандарта, скорости внедрения стандарта управления и продожительности внедрения стандарта (для временной модели стандартизации); подходы по оценке экономической эффективности стандартизации, учитывающие факторы уровня устанавливаемого стандарта, текущего уровня системы управления, уровня затрат на стандартизацию управления и уровня эффективности стандартизации на отдельных предприятиях (для пространственной модели стандартизации).

Практическая значимость. Результаты диссертационного исследования имеют следующую практическую значимость.

Для государственных органов управления:

Х Разработанные подходы позволяют использовать стандартизацию управления как инструмент повышения глобальной конкурентоспособности отечественных промышленных предприятий, через установление в стандартах перспективных требований, норм и процессов.

Х Выявленные тенденции в развитии стандартов управления обеспечивают выработку догосрочных прогнозов и государственной политики в области стимулирования деятельности по стандартизации систем управления на промышленных предприятиях.

Х Разработанная концепция стандартизации систем управления может являться основой для формирования программ по повышению эффективности систем управления государственных промышленных предприятий.

Х Сформированные методы стандартизации могут выступать основой для выработки программ государственного регулирования электроэнергетической отрасли РФ.

Для промышленных предприятий электроэнергетической отрасли:

Х Предлагаемый комплекс принципов, организационных и методических механизмов стандартизации управления может являться базовым в проектах по разработке стандартов.

Х Разработанная классификация стандартов управления, в зависимости от имеющихся на предприятии приоритетов по развитию системы управления, позволяет выбирать, внедрять и использовать имеющиеся на рынке стандартные системы управления.

Х Уточненные перспективы изменения акцентов в стандартизации управления компаний электроэнергетики могут быть учтены при разработке моделей управления данных предприятий.

Х Авторские разработки стандартов системы коммерческого управления (управление куплей/продажей тепловой и электрической энергией, управление режимами работы оборудования и топливообеспечением) региональной генерирующей компании ОАО Свердловэнерго (дочерней компании ОАО РАО ЕЭС России) могут быть использованы и в других электроэнергетических компаниях РФ.

Апробация результатов исследования. Предложения и рекомендации в сфере стандартизации систем управления энергетических компании РФ нашли отражение в практической деятельности РАО "ЕЭС России", ОАО Свердловэнерго, ОАО Иркутскэнерго, ОАО Тулэнерго и ОАО Татэнерго. Материалы диссертации также используются в учебном процессе для преподавания дисциплин Стратегический менеджмент, Корпоративное управление и Управление проектами в Казанском государственном финансово-экономическом институте.

По теме диссертации опубликовано девять работ.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, включающих 9 параграфов, заключения, списка использованной литературы и приложений. Цифровой и графический материал представлен в 16 таблицах, 58 рисунках и 34 приложениях.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Габидулин, Тимур Махмудович

Основные результаты деятельности РАО "ЕЭС России" (2001-2003 гг.)

Наименование 2001 2002 2003

Установленная мощность электростанций Ходинга, мн. кВт 156,2 155,3 156,6

Производство электроэнергии предприятиями Ходинга, мрд. кВтч 626,8 617,4 635,8

Отпуск тепловой энергии предприятиями Ходинга, мн. Гкал 479,6 469,8 468,8

Среднесписочная численность работающих в организациях Ходинга, чел. 664 796 631 866 577 637

Среднесписочная численность работающих в подразделениях Общества, чел. 16 269 13 146 3 157

Протяженность линий электропередачи Ходинга, тыс. км 2 501,6 2 501,9 2 496,9

Протяженность системообразующих линий электропередачи Ходинга, тыс. км 144,3 144,5 144,7

Выручка (нетто) Общества от продажи товаров, продукции, работ, услуг, мн. руб. 38 614 52 591 51 667

Прибыль Общества от продаж, мн. руб. 25 951 32 371 30 814

Прибыль Общества до налогообложения, мн. руб. 23 614 44 695 32 636

Чистая (нераспределенная) прибыль Общества, мн. руб. 12 777 31 0791 24 605

Дивиденды на одну обыкновенную акцию, руб. 0,026 0,0337 0,0469

Дивиденды на одну привилегированную акцию, руб. 0,1185 0,2916 0,2283

1 Показатели приведены в соответствие со структурой активов 2003 года

Субъекты электроэнергетической отрасли (в 2008 году)

Наименование Описание

1 ФСК (Федеральная Сетевая Компания) Организация по управлению Единой национальной (общероссийской) электрической сетью (ЕНЭС), которая обеспечивает единство технологического управления ЕНЭС, оказывает на возмездной договорной основе услуги по передаче электрической энергии по ЕНЭС. Основные активы ОАО ФСК ЕЭС - практически все магистральные сети РФ (сейчас находящиеся в собственности ходинга РАО "ЕЭС России"). Основные доходы ОАО ФСК ЕЭС формируются за счет тарифа на передачу электроэнергии по магистральным сетям.

2 Системный оператор (СО) СО осуществляет единоличное управление технологическими режимами работы Единой энергетической системы России и упономочен на выдачу обязательных для всех субъектов оперативно-диспетчерского управления команд.

3 Межрегиональны е распределительн ые сетевые компании (МРСК) Созданные в ходе реструктуризации АО-энерго распределительные сетевые компании на этапе их межрегиональной интеграции будут объединены в несколько (до 5) ходинговых компаний по ОЭС, имеющих достаточные величину активов и рыночную капитализацию. Планируется, что каждая из МРСК (100% дочернее общество РАО "ЕЭС России") примет все необходимые шаги для скорейшего перехода на единую акцию (при этом миноритарным акционерам РСК будет предложено обменять свои акции РСК на акции МРСК). В результате такого обмена доля РАО "ЕЭС России" в МРСК может снизиться до уровня не менее 49%. При этом доля МРСК в РСК увеличится до 100%. В 2006г. предполагается обособление при реорганизации РАО "ЕЭС России" компании, владеющей принадлежащими РАО "ЕЭС России" акциями всех МРСК, доля государства в которой составит более 52%.

4 Оптовые генерирующие компании (ОГК), созданные на базе РАО "ЕЭС России" ОГК (со средней установленной мощностью около 9 ГВт) являются наиболее крупными производителями электроэнергии на оптовом рынке. Предполагается создание 10 оптовых генерирующих компаний на базе крупных федеральных станций, принадлежащих РАО "ЕЭС России" и АО-энерго: 6 ОГК формируются на базе теплогенерирующих активов (ТЭС), 4 ОГК - на базе гидрогенерирующих активов (ГЭС). На первом этапе ОГК будут созданы в форме 10 ходинговых компаний (100% дочерних обществ РАО ЕЭС России) за счет внесения в их уставный капитал пакетов акций и имущественных комплексов электростанций, принадлежащих РАО ЕЭС России. ОГК могут начать формироваться до момента реорганизации АО-энерго на базе активов, принадлежащих материнской компании РАО ЕЭС России, с последующим увеличением их уставного капитала за счет генерирующих активов АО-энерго, подлежащих вхождению в состав ОГК.

5 Территориальные генерирующие компании (ТГК), созданные на базе компаний РАО "ЕЭС России" ТГК (территориальные генерирующие компании) - это компании, созданные на базе генерирующих активов АО-энерго (за исключением станций, вошедших в ОГК и изолированных АО-энерго), укрупненные по региональному признаку. Перечень и состав ТГК определяется решением Совета директоров РАО ЕЭС России. В 2006 году ТГК будут обособлены от РАО ЕЭС России. При этом выделяемые ТГК будут представлять собой как операционные компании (переведенные на единую акцию), так и, возможно, ходинговые компании, находящиеся в процессе перехода на единую акцию (после перехода на единую акцию доля государства в них составит менее 51%). Предполагается, что государство будет снижать долю своего участия в ТГК, и к 2008 году оно может не иметь в собственности акций ТГК. ТГК будут формироваться по принципу максимального увеличения размера новых компаний при обеспечении конфигурации, не препятствующей свободному ценообразованию на оптовом рынке электроэнергии. Базовым вариантом формирования ТГК является создание ходинговой компании -100% дочернего предприятия РАО "ЕЭС России" - в уставный капитал которой вносятся принадлежащие РАО "ЕЭС России" пакеты акций региональных генерирующих компаний (РГК). Сразу после создания ТГК предложат акционерам РГК обменять свои акции в РГК на акции ТГК (головной компании).

6 Независимые генерирующие компании Помимо ОГК на базе активов организаций ходинга РАО "ЕЭС России" на рынке также будут действовать ОГК на базе атомной генерации, 100% акций которой принадлежит государству, и генерирующие компании на базе активов независимых АО-энерго (Иркутскэнерго, Башкирэнерго, Татэнерго, Новосибирскэнерго).

7 Ходинг Гарантирующих поставщиков, Гарантирующий поставщик (ГП) является регулируемым бизнесом. При этом, в отличие от конкурентной сбытовой деятельности, деятельность гарантирующего поставщика возможно совмещать с деятельностью по распределению электроэнергии (распределительные сети). РАО "ЕЭС России" готово (после принятия соответствующих нормативных документов о гарантирующем поставщике) согласиться с тем, что ряду изолированных АО-энерго сбытовых компаний, выделенных из АО-энерго, будет присвоен статус Гарантирующего поставщика. Предполагается, что к 2008 году большинство изолированных энергосистем будет реструктуризировано. Однако некоторые изолированные от Единой энергетической системы АО-энерго в 2008 году будут оставаться вертикально-интегрированными компаниями, в которых сетевой, генерирующий и сбытовой бизнесы будут выделены в 100% дочерние компании. После реорганизации в 2006 году на месте РАО "ЕЭС России" останется ходинг, владеющий акциями изолированных АО-энерго и сбытовых компаний, выделившихся из АО-энерго и получивших статус гарантирующих поставщиков. В данном ходинге также останется некоторое количество акций РГК, не выделенных из РАО "ЕЭС России" - пакеты акций региональных генерирующих компаний, созданных в результате реорганизации АО-энерго и не объединенных в ТГК. РАО "ЕЭС России" будет стремиться к минимизации количества РГК, не выделенных из РАО "ЕЭС России" в 2006 году. Структура капитала этого ходинга будет идентична структуре капитала РАО "ЕЭС России" на момент реорганизации. Основной функцией ходинга будет управление активами, а источником дохода - дивиденды дочерних компаний.

8 Конкурентные сбытовые компании В результате реорганизации АО-энерго будут создаваться сбытовые компании, которые, как предполагается, будут испонять функции ГП (если иное не будет решено государством). При этом основной моделью деятельности сбытовой компании, создаваемой в результате реорганизации АО-энерго, будет выпонение ею функций гарантирующего поставщика (если иное не будет решено государством) в соответствии с определяемыми Правительством правилами и требованиями к функционированию гарантирующих поставщиков. В случае неприсвоения данным компаниям статуса ГП, они будут заниматься конкурентной сбытовой деятельностью. Конкурентные сбытовые компании будут также создаваться независимыми организациями и будут осуществлять деятельность по продаже электроэнергии конечным потребителям.

9 Ремонтные компании Целевая структура электроэнергетической отрасли в сфере ремонтных видов деятельности будет сформирована уже к 2005 году. В целевой структуре будут функционировать рынок услуг, участниками которого будут являться независимые ремонтные и сервисные компании, действующие также в других отраслях (в том числе металургии, машиностроении, нефтяной и газовой промышленности). Для этого в целях формирования участников рынка ремонтных услуг предполагается реализация одного из следующих вариантов: А) обособление ремонтных подразделений в дочерние компании АО-энерго, АО-электростанций с последующей продажей пакета акций данных дочерних ремонтных компаний сторонним заинтересованным покупателям; Б) по желанию миноритарных акционеров АО-энерго - создание отдельных ремонтных компаний при реорганизации АО-энерго с последующей продажей пакетов акций данных ремонтных компаний, принадлежащих РАО ЕЭС России. При этом, в отдельных регионах, где невозможно формирование эффективного рынка ремонтных услуг, все ремонты могут осуществляться дочерними структурами генерирующих и сетевых компаний, а также собственным персоналом. В отношении дочерних предприятий АО-энерго, специализирующихся на оказании ремонтных услуг для сетевых объектов, предполагается либо продажа пакетов их акций, либо передача данных пакетов акций на баланс создаваемой в ходе реорганизации АО-энерго распределительной сетевой компании с последующим рассмотрением вопроса о продаже. Ремонтные услуги наряду с компаниями ремонтного профиля будут предоставлять производители энергооборудования, инжиниринговые компании широкого профиля и другие участники данного рынка.

10 Научно- проектный комплекс Реформирование научно-проектного комплекса (НПК) ориентировано на создание комплексных компаний, осуществляющих инжиниринговую деятельность для генерирующих, сетевых и других компаний электроэнергетики, а также прочих отраслей (коммунальное хозяйство, крупная промышленность). Целевая структура предполагает формирование к 2004 году семи региональных научно-технических центров (инжиниринговых компаний, предоставляющих полный комплекс услуг от диагностики и проектирования до приемки работ, включая организацию поставок оборудования, организацию выбора подрядчиков и др.), а также Инженерного центра ЕЭС, ориентированного на проекты реконструкции и нового строительства объектов под ключ, расширения присутствия в такой роли на мировых рынках, а также захват смежных рынков.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Габидулин, Тимур Махмудович, Казань

1. А Guide to the Project Management Body of Kjiowledge - 2000 ed. Project Management Institute, Newton Square, Pennsylvania USA, 2000, p. 32.

2. American National Standards Institute, Procedures for the Development and Coordination of American National Standards, April 1998.

3. Brown J. Production management systems: an integrated perspective. 2nd edition, Addison-Wesley Publishing Company, 1996.

4. Darryl V. Landvater, and Christopher D. Grey. MRP II Standard System. A handbook for Manufacturing Software Survival. John Wiley&Sons, Inc., 1989.

5. David S. Linthicum. B2B Application Integration: e-Business-Enable Your Enteфrise. Addison-Wesley Pub Co, 1st edition, 2001.

6. David, Paul A., Some New Standards for the Economics of Standardization in the Information Age, in P. Dasgupta and P. Stoneman (eds.) Economic Policy and Technological Performance , Cambridge: Cambridge University Press, 1987.

7. Deshpande Salil, Nazemetz W. John, Global Harmonization of Standards, Oklahoma State University, 1995.

8. Economic benefits of standardization. Summary of results, DIN German Institute for Standardization, 2002.

9. Exploiting research through standardization - a best practice guide - Maxiquest-Norm, an European RTD, Framework 5, 1st Edition, September 2002.

10. Farrell, Joseph and Saloner, Garth (1985), "Standardization, Compatibility, and Innovation," Rand Journal of Economics , vol. 16, pp. 70-83.

11. Farrell, Joseph and Shapiro, Carl, (1988), "Dynamic Competition with Switching Costs," Rand Joumal of Economics, vol. 19, pp. 123-137.

12. Gaither, Norman. Production and operations management. - 8th ed. Southwestern College Publishing Co, Cincinnati, 1993.

13. Greiner Larry E., Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review, Vol. 50(4), 1972.

14. Heckman J. James, Heinrich Carolyn. The performance of performance standards, University of Chicago, 2002.

15. Ken Krechmer, Technical Standards: Foundations for the Future, ACM StandardView, March 1996.

16. Ken Krechmer, The Fundamental Nature of Standards: Economics Perspective, International J. A. Schumpeter Society Economics Conference, June 28 - July 1,2000, Manchester, England.

17. Ken Krechmer, The Fundamental Nature of Standards: Technical Perspective, IEEE Communications Magazine, Vol. 38 No. 6, p. 70, June, 2000.

18. Ken Krechmer. Market Driven Standardization: Everyone Can Win. Standards Engineering, Volume 52 №4, July/August 2000, p. 15 - 19. 19. "Kjell Strandberg. Standards Making Process. HoD Standards Making Support. (Ссыка на домен более не работаетp>

19. Leland, Hayne E., (1979), "Quacks, Lemons, and Licensing: a Theory of Minimum Quality Standards," Joumal of Political Economy, vol. 87, pp. 1328 - 1346.

20. Lester Stan, Management standards: a critical approach. Competency: the joumal of performance through people, London, October 1994, pp 28-31.

21. Mackay, Donald R. Glossary of Standards-Related Terminology. In: Toth, Robert B. (Ed.) Standards Management - a handbook for profits. American National Standards Institute (ANSI), New York, 1990, pp.495-505.

22. Manuel Ebner, Artur Hu, Daniel Levitt, Jim McCroy. How to rescue CRM. The McKinseyQuarterly, 2002, Number 4, Technology.

23. Michael H. Hugos. Essentials of Supply Chain Management, John Wiley & Sons, 1 edition, 2002.

24. Michael J. Cunningham, B2B: How to Build a Profitable E-Corranerce Strategy, Perseus Publishing, 1st edition, 2002.

25. National Standardization Strategic Framework (NSSF). Government and Standardization. Standards and Technical Regulations Directorate, DTI, August 2002.

26. National Standards Strategy for the USA, ANSI (www.ansi.org).

27. Research of Meta Group "Deriving value from 21st century ERP applications" (w w w.metagroup. com/eфreport).

28. Robin Goodfellow. Manufacturing Resource Planning. A Pocket Guide. 1993.

29. Saran C. Survey finds big variations in ERP costs. //Computer Weekly. 6th march 2003 (www.microsoft.com/uk/businessolution).

30. Slob Florence J.C., Vries Henk J. de, Best Practice in Company Standardization, Erasmus Research Institute of Management (ERIM), Rotterdam School of Management, 2002, p. 4-5.

31. Sunil Chopra, Peter Meindl. Supply Chain Management. Prentice Hall, 2nd edition, 2003.

32. Swann Peter, The economics of standardization. Final report for Standards and Technical Regulations Directorate Department of Trade and Industry. Manchester Business School, University of Manchester, 2000, p. 4-8.

33. The handbook of standardization. A guide to understanding standards development today. ASTM international, 2002, pp.4.

34. The ISO Survey of ISO 9000 and ISO 14001 Certificates, Twelfth cycle, 2002, p. 11.

35. Vries, Henk J. de, Standardization - a business approach to the role of national standardization organizations. Kluwer Academic Publishers, Boston /Dordrecht/London, 1999, pp. 320.

36. Аврух А.Я. Проблемы себестоимости и ценообразования в электроэнергетике. М.:Энергия, 1997.

37. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. Модульная программа для менеджеров. Том 12. М., Инфра-М, 1999.

38. Алешникова В.И. Управленческое консультирование в региональной экономике (теоретико-методический аспект)//Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Государственная Академия Управления им. Орджоникидзе, М. 1994.

39. Альбитов А., Соломатин Е. CRM-бизнес. // Business online, 2001, № 7, с. 4-13.

40. Андреев С, Дьячков В. Международные стандарты управления как инструмент контроля за инвестициями. // PC Week, № 8, 1998.

41. Багиев Г.А. Организация, планирование и управление промышленной энергетикой. М.: Высшая школа, 1993.

42. Багиев Г.Л., Воскобойников Д.М. Маркетинг и стимулирование сбыта в системах энергетики. Рига: ЛИЦ, 1990.

43. Басаков М.И. К вопросу о сущности стандартизации//Стандарты и качество.- 1987.-№10, с.45.

44. Большой советский энциклопедический словарь, М., Советская энциклопедия, 1976, т.24, с.410.

45. Большой токовый словарь русского языка, СПб, Норинт, 2001, 1259.

46. Воропаева Ю.А., Лисочкина Т.Н., Малинина Т.В. Экономика и менеджмент в энергетике. СПб.: Изд-во СПбГТУ, 2000.

47. Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP II. - СПб: Питер, 2002, с. 32.

48. Гипич СП. Совершенствование управления на основе его стандартизации (на примере предприятий и объединений электротехнической промышленности)// Дисс. на соискание уч. степ, к.э.н., М., МИУ им. Серго Орджоникидзе, 1989, с. 21.

49. Гликман Ф. Крутые горки ЕКР//Управление компанией, - № 4, 2003, с.47- 48.

50. Гончар B.C. Оптимизационные задачи энергетики. СПб.: Изд-во СЗТУ, 2000.

51. Горбунов А. Дочерние компании, филиалы, ходинги. М., Анкил., 2000.

52. ГОСТ 13109-97. Электрическая энергия. Требования к качеству электрической энергии в электрических сетях общего назначения. Минск: ИПК Изд-во стандарттов, 1998.

53. Гражданский кодекс Российской Федерации. М.: Проспект, 2000.

54. Гребенев Е.Т. Управленческие нововведения. - М.: Экономика, 1985., с. 27.

55. Гребенников П. И., Леусский А.И., Тарасевич Л.С. Микроэкономика, изд- во СПбУ ЭФ, 1996.

56. Грейсон Дж., О'Дел К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М., Экономика, 1991.

57. Гуриев В., Питеркин Системы ERP для чайников. (Ссыка на домен более не работаетoffline/2001/419/13770).

58. Гэловэй Л. Операционный менеджмент. Принципы и практика. - СПб: Питер, 2001.

59. Данилов Н.И. Энергоснабжение. Екатеринбург: Энерго-Пресс, 1999.

60. Данилов Ю.П. Главная задача теории стандартизации в свете требований практики// Стандарты и качество. Ч 1984. - №1, с. 16.

61. Дьяков А.Ф., Максимов Б.К. Рынок электрической энергии в России. М.: Изд-во МЭИ, 2000.

62. Ефремов B.C. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом, 1999, № 1 (с сайта www.dis.ru).

63. Журавлев П.В., Седегов Р.С. Теория системного менеджмента. - М: Издетельство "Экзамен", 2002.

64. Зиндер Е.З. Технологии системного проектирования и бизнес- реинжиниринг. Учебное пособие. PriceWaterhouseCoopers, 1998.

65. Иванова А., Штилькинд М., Бедиров А. Кому, зачем и как нужно внедрять ЕКР-системы//Управление компанией. - № 4, 2003, с.49-53.

66. Капустин П. Управленческое консультирование для руководителей. СПб Бизнес-пресса, 2000.

67. Карабанов Б. Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления. (Ссыка на домен более не работаетpublications/be_management.shtml).

68. Клюев Ю.Б., Лавров А.Н., Окороков В.Р. Экономико-математическое моделирование производственных систем энергетики. М., "Высшая школа", 1992.

69. Ковалев В. В. Финансовый анализ. - М., Финансы и статистика, 2000.

70. Коваленко В., Верб Ф., Сухов П. Незванный ГОСТ // Компания. - № 43, с.20-25.

71. Коленсо М., Стратегия кайзен для успешных организационных перемен, М.: Инфра-М, 2002., с. 78-79.

72. Кондратьев В. Бизнес-процесс по горизонтали//Управление компанией. - №4, 2003, с. 41-44.

73. Краснова В. 7 нот менеджмента в кармане, М., ЗАО "Журнал Эксперт", 2000.

74. Ливехуд Б., Глазл Ф. Динамичное развитие предприятия., Калуга, Духовное познание, 2000.

75. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами, М., "Экономика", 2001

76. Макарова Л.Г. Методологические аспекты разработки внутренних стандартов аудиторских организаций//Диссертация на соискние ученой степени доктора экономических наук, М., ВЗФЭИ, 2001.

77. Марка А. Дэвид, МакГоуэн Л. Клемент. Методология структурного анализа и проектирования (SADT). МетаТехнология, М., 1993.

78. Мастерпанов A.M., Саенко В.В., Рыльский В.А. Экономика и энергетика регионов РФ. М., "Экономика", 2001.

79. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М : Дело, 1996.-704 с.

80. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий., СПб, Питер, 2000.

81. Могилевский Д. Акционерные общества. Серия "Коммерческие организации: комментарий, практика, нормативные акты". - М.: Дело, 1999.

82. Можаева СВ. Экономика энергетического производства. СПб, Лань, 2003.

83. Монахова Е. Приход ERP II ожидается в 2004 году//РС Week, № 6, 2001.

84. Николаева А., Шебек СВ. Корпоративные стандарты. Москва, Книжный мир, 2002, с. 5.

85. Носов В., Суковатин И. Нельзя рассчитать экономическую эффективность ЕКР-проектов//Управление компанией. - № 4, 2003, с.65-67.

86. Основные направления реформирования электроэнергетики РФ//Промышленная энергетика. 2002. №1. с.2-7.

87. Перцова П., Стандарты гладки//Секрет фирмы. - 2004. - № 5, с.29-33.

88. Петухов Л. Ближе к стандартам/ТВестник McKinsey. № 2, 2003. с. 98-113.

89. Питеркин СВ., Оладов Н.А., Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем. Альпина паблишер, М., 2002, - с. 35.

90. Прохоров А.П., Русская модель управления. М., ЗАО "Журнал эксперт", 2002.

91. Прохоров В. Современные технологии управления - основа успешного ведения бизнеса//Управление компанией. - № 4, 2003, с.56-57.

92. Рзаев К.В. Организация консатинговой деятельности как фактора повышения инновационной активности предприятий. // Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук, М., Государственный Университет Управления, 2000.

93. Самсонов В.СД Вяткин М.А. Экономика предприятий энергетического комплекса. М.: Высшая школа, 2003.

94. Семенов А.С., Сизов Ю.С. Корпоративные конфликты. Причины их возникновения и способы преодоления. М. Едиториал, 2002.

95. Семенов В.А. Диспетчерское управление в условиях оптового рынка электроэнергии: Методическое пособие. СПб.: ПЭИПК, 1998.

96. Современный словарь иностранных слов, М, Русский язык, 2000, с.576

97. Современный философский словарь, М., Пан принт, 1998, с. 850.

98. Таран KPI и BSC: факторы успешного применения, (Ссыка на домен более не работаетpublications/aspects/article_2017).

99. Тютрин К.А. Методика адаптации российской системы отчетности к международным стандартам//Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук, МГУК, 2002.

100. Урванцев Б.А. Диалектика стандарта, - М.: Изд-во стандартов, 1982., с. 13.

101. Федеральный Закон о техническом регулировании (от 27 декабря 2002 г, № 184-ФЗ).

102. Федеральный Закон об акционерных обществах (№ 208-ФЗ, от 26 декабря 1995 года). Серия "Закон и общество". - Ростов-на-Дону: "Феникс", 2002.

103. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации. СПб, Издательство -Петербургского университета, 1997.

104. Шебанов В.И. Научно-теоретическая концепция стандартизации (статья

105. Обоснование необходимости и исходные предпосыки)//Стандарты и качество. - 1986. - № 4, с. 13.

106. Шиткина И.С. Ходинги, правовой и управленческие аспекты. М., 2003.

107. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. М. Экономика. 1992.

108. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. - М.: Экономика, 1988.

Похожие диссертации