Совершенствование стратегии интеграции промышленных комплексов тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Бубликова, Наталья Яковлевна |
| Место защиты | Тольятти |
| Год | 2006 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Совершенствование стратегии интеграции промышленных комплексов"
На правах рукописи
БУБЛИКОВА НАТАЛЬЯ ЯКОВЛЕВНА
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ИНТЕГРАЦИИ ПРОМЫШЛЕННЫХ КОМПЛЕКСОВ (на примере предприятий автомобилестроения)
Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством
(1. - Теория управления экономическими системами ,
15 - Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Ульяновск - 2006
Работа выпонена на кафедре маркетинга и информационных технологий в экономике Вожского университета им.В.Н.Татищева
Научный руководитель: Афоиичкин Александр Иванович
доктор экономических наук, профессор
Официальные оппоненты; Кадышев Евгений Николаевич
доктор экономических наук, профессор
Барашков Сергей Венедиктович кандидат экономических наук, доцент
Ведущая организация; Самарский государственный аэрокосмический
университет
Защита диссертации состоится Л. // 2006 г. в $/часов на заседании диссертационного совета ДМ 212.278.05 при Ульяновском государственном университете по адресу: 432071, г.Ульяновск, ул.Федерации, д.29, ауд.6.
С диссертацией можно познакомиться в научной библиотеке Ульяновского государственного университета.
Автореферат разосланл '{ /0 2006 г.
Отзывы на автореферат просим присылать по адресу: 432700, г.Ульяновск, ул.Л.Тостого, 42, научная часть..
Ученый секретарь
диссертационного совета ДМ 212.278.05 кандидат экономических наук, доцент
С.В.Лапочкина
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Современная ситуация, сложившаяся в российском обществе, характеризуется все возрастающей ролью крупных производственных комплексов, имеющих сложную корпоративную структуру и усилением их влияния на уровень и темпы развития российской экономики.
Это связано с повышением научно-технического и технологического уровня экономики формирование сбалансированных цепочек создания стоимости в разных экономических структурах, усложнением связей в самих цепочках, включая уровень платежеспособности потребителей продукции.
Поэтому 1фупные и средние хозяйствующие субъекты, особенно в автомобилестроении, стоят перед дилеммой интеграции своих усилий и экономического потенциала в целях повышения эффективности производства, оптимизации бизнеса посредством объединения интересов предприятий в соответствующие финансовые, банковские и. торгово-сбытовой инфраструктуры.
Стратегия экономического развития является исходной точкой в управлении деятельностью элемента интегрированного объединения, то есть является концептуальной основой его деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи интеграции, стимулы и принципы объединения, а также пути их достижения.
Таким образом, на сегодняшний день сложилась объективная необходимость совершенствования стратегии интегрирования промышленного комплекса на основе использования модели интегрированной цепочки виртуальной корпорации автопроизводственного комплекса, обеспечивающего синергетический эффект.
Одной из важных причин, влияющих на эффективность хозяйственной деятельности российских корпораций, является не совершенный корпоративный механизм управления.
Анализ практического опыта управления корпорациями показывает, что и на данный момент не поностью разработан корпоративный механизм управления, позволяющий обеспечить эффективное управление отдельными звеньями или цепочками корпоративных систем.
Планируемые изменения во внешнеэкономических связях РФ -вступление в ВТО, приведет к резкому снижению ввозных пошлин на автомобили иностранного производства, что делает особенно актуальным повышение эффективности управления российскими корпорациями Ч производителями легковых автомобилей. Как показывает опыт хозяйственной деятельности российских автомобильных корпораций - ОАО "АВТОВАЗ", ОАО "Руспромавто" и ОАО "УАЗ" одним из возможных путей повышения эффективности хозяйственной деятельности российских корпораций является совершенствование корпоративного механизма управления в этом направлении.
В этой связи, исследование теоретических и практических вопросов разработки корпоративного механизма управления корпорацией в плане совершенствования отдельных корпоративных цепочек, например системы сбыта и технического обслуживания продукции, на примере крупнейшей корпорации по производству автомобилей Ч "УАЗ", представляет актуальную задачу управления крупными производственными комплексами.
Состояние изученности проблемы. Теоретическим основам управления предприятием посвящено значительное количество отечественных и зарубежных публикаций, охватывающие как общие проблемы управления, к которым можно отнести: Акофф Р., Ансофф И., Блапчард К., Боумэн К., Вэгхорн Т., Дойль П., Друкер П., Клейнер Г.Б., Стрикленд А.Дж., Томпсон A.A., Эдварде Б., Карлик А.Е., Нестеренко Е.Г,, Фомин Е.П., так и процессы управления в корпоративных системах - работы Афоничкина А., Бандурина А., Драгачева С., Ковригина А,, Випслав ЮД Виханского О., Воковой В., Кадышева Е., Михаленко Д. и др.
Вместе -с тем, существует реальная необходимость в исследовании теории и практики корпоративного управления в автостроении в целях повышения их операционной и стратегической эффективности.
Цели и задачи исследования. Основной целью исследования является обоснование принципов и механизма формирования сложноорганизованных интегрированных цепочек корпоративных систем и выработка механизмов управления ими, ведущих к устойчивому росту корпоративного потенциала.
Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:
1.Раскрыть содержание основных категорий теории корпоративного управления экономическими системами, выявить особенности корпоративного развития автомобилестроения в региональных автомобильных кластерах, оценить стратегии развития интегрированных экономических систем, систематизировать Принципы построения и виды стратегии интеграции по фактору развития экономического потенциала при интеграции предприятий, а также определить механизмы реализации стратегии интеграции на разных этапах жизненного цикла развития производственных комплексов и стратегических зонах хозяйствования.
2. Выявить основные виды и классы интегрированных экономических систем, сформулировать принципы построения стратегии интеграции для получения интегрированных цепочек зондированных по сфере деятельности, выявить особенности для различных способов и методов интеграции предприятий и пробести их типизацию по конкурентному набору признаков.
'3. Оценить состояние й выявить основные тенденции потенциала интеграции для конкурентных корпоративных структур, определить набор конкурентных ценностей для интеграции, ! определить направления стратегического развития мировых автомобильных компаний.
4. Выявить ; основные конкурентные факторы и сформулировать концепцию интеграции конкурентных корпораций в виде интегрированной
цепочки, дать дефиницию понятию точечная интеграции и исследовать ее структуру и свойства, определить приоритеты конкурентных факторов при формировании стратегии интеграции и механизма стратегии интеграции.
5. Сформулировать и обосновать модель интегрированной цепочки виртуальной корпорации регионального автопроизводственного комплекса, обеспечивающего синергетический эффект.
6. Обосновать комплекс показателей оценки деятельности элементов корпорации, провести разбиение связанных элементов корпоративной системы на группы по критерию эффективности и разработать набор управляющих воздействий по каждой группе элементов.
7. Разработать методику формирования интегрированной цепочки производственно-сервисной сферы основанной на процессах точечной интеграции, ведущей к устойчивому росту потенциала виртуальной корпорации.
Объектом исследования являются интегрированные экономические системы автомобильной промышленности Ульяновского сегмента регионального автомобильного кластера.
Предметом исследования выступают инструменты и механизмы корпоративного управления.
Содержание диссертации соответствует области исследования по специальности 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами (1.Теория управления экономическими системами, п.1.12. Теория и практика управления интеграционными образованиями, 15.Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами -промышленность, п.15.13.Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов, п.15.14. Диверсификация вертикально и горизонтально-интегрированных хозяйственных структур) паспорта номенклатуры специальностей научных работников (экономические науки).
Методологической и теоретической базой исследования служат результаты научных исследований отечественных и зарубежных ученых в области экономики и управления предприятиями и корпорациями.
Исследование проведено с использованием действующих Законов и Постановлений Правительства РФ, нормативно-правовых актов и нормативных документов, регулирующих процесс управления корпорациями и регулирующих автомобилестроение в стране и регионе.
Информационную базу исследования составляют данные Российского статистического агентства, Государственного комитета по статистике Ульяновской области, материалы министерства экономики, статистические данные по экономическому развитию отечественных и зарубежных предприятий, экономические периодические издания и отчетная документация предприятий автомобильной промышленности ПФО.
Для решения поставленных задач были использованы: методы комплексного экономического анализа, системного анализа и синтеза, корпоративного управления и оптимизации управленческих решений.
Научная иовизпа результатов заключается в разработке теоретических и методологических положений по совершенствованию стратегии управления крупными производственными комплексами в автомобилестроении, основанной на концепции интегрированных корпоративных цепочек и состоит в следующем:
- уточнено понятие интегрированной экономической системы, виды и способы интеграции, сформулированы и обоснованы категории корпоративного управления - точечная интеграция, интегрированная цепочка и виртуальная корпорация;
- расширена система классификации стратегий развития интегрированных систем введением новых признаков: тип родовой корпорации и цель точечной интеграции;
- обоснована роль и место интегрированных цепей в структуре виртуальной корпорации как локальной цепочки создания стоимости при интеграции элементов корпоративных систем в производственной и сервисно-сбытовой сфере;
- обоснована концепция формирования интегрированной цепочки корпорации как элемента конкурентной стратегии; разработан механизм управления интегрированной цепочкой в производственно-сбытовой сети конкурентных производственных комплексов;
предложена и обоснована модель виртуальной корпорации, базирующаяся на структурных интегрированных цепочках, и разработана методика формирования цепочек в производственно-сбытовой сети автомобилестроительных корпораций.
Практическая значимость проведенного исследования состоит в разработке системного инструмента совершенствования механизма корпоративного управления, формировании методик по классификации функциональных цепочек корпорации, организационно-методического и ресурсного обеспечения согласованной деятельности интегрированных элементов корпорации. .
Материалы исследования были использованы при реструктуризации системы управления маркетинга, сбыта и технического обслуживания автомобилей ОАО "УАЗ"/Кроме того, указанные авторские разработки могут быть использованы в целях повышения эффективности управления других российских автомобильных корпораций.
Апробация работы/ Основные положения и результаты проведенного исследования докладывались на Международных и региональных научных конференциях Татищевские чтения: Актуальные проблемы науки и практики// Актуальные проблемы социально-экономического развития: Территориальные и отраслевые аспекты; (г.Тольятти, 2004 - 2006г.г..), Проблемы подготовки специалистов для гражданской авиации (г.Ульяновск,
2004г.). Материал исследования используется при чтении курсов Экономика организации, Корпоративное управление в Институте международного права и экономики имени A.C. Грибоедова и Вожском университете им.В.Н. Татищева.
Отдельные выводы и предложения работы нашли отражение в учебно-методических пособиях. Основное содержание диссертации отражено в И печатных работах общим объемом 13,8 пл., из иих личный вклад автора - 5,45 п.л.
Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, содержащего 146 наименований источников, и 20 приложений. Работа содержит 173 страницы машинописного текста, 29 таблиц и 29 рисунков.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ
I. Уточнено содержание, выявлены и обобщены особенности, структуры и виды базовых процессов и категорий теории корпоративного управления, таких как интеграция, интегрированная экономическая система, интегрированная цепочка, точечная интеграция, классификация интегрированных экономических систем на основные группы.
В работе рассматривается класс хозяйствующих субъектов, объединяемых понятием - корпорация. Усиление конкуренции и сокращение ресурсной базы развития объективно ведут отдельные предприятия к необходимости консолидации (интеграции) своих ресурсов, усилий и возможностей в целях повышения эффективности не только отдельных бизнес-процессов, но и предприятия в целом.
Сам процесс консолидации экономических систем в литературе принято называть интеграцией, однако единой терминологии процесса интеграции экономических систем пока нет. В этой связи, в работе проводится систематизация подходов к дефиниции базовых элементов процесса интеграции, как с точки зрения управления, так и правовой трактовки.
Под интеграцией хозяйствующих субъектов, в рамках данной работы, будем понимать различные виды объединения субъектами своих ресурсов, активов, технологий, факторов производства, информации, сбытовых сетей, долей рынка и др. ценностей для достижения общих целей и удовлетворения своих интересов на период действия этих целей. Одной из важных целей объединения является получение синергетического эффекта от интеграции ценностей экономических объектов.
Условия и принципы объединения могут быть различными, а совокупность организационно-экономических операций по осуществлению интеграции ценностей хозяйствующих субъектов (экономических систем), факторы и механизмы интеграции будем определять как процесс интеграции.
Кроме эффекта синергии, к базовым мотивам интеграции можно отнести операционные, связанные с экономией на масштабах деятельности; -
финансовые, ориентированные на оптимизацию финансовых затрат и налоговых платежей; - инвестиционные, связанные с высвобождением дублирующих активов и капитализацией; - стратегические, ориентированные на получаемые ценности и преимущества в будущем.
Развитие предприятий, их взаимодействие в конкурентной среде ведут к необходимости интеграции отдельных операций, бизнес-процессов или предприятий в целом, В то же время нередко компании не идут на поное слияние, а создают тот или иной механизм взаимодействия, позволяющий им сохранить необходимый статус (юридического лица, функционального подразделения и пр.). В связи с этим возникает принципиально новый вид хозяйствующих субъектов - не отдельные предприятия и организации, а интегрированные экономические системы, элементы которых представляют собой либо хозяйствующий субъект, либо его часть в виде бизнес-процессов или структур, объединяемые по различным моделям и направлениям.
Базовые элементы и их задачи в структуре интегрированного хозяйствующего субъекта приведены в табл. 1.
Таблица 1.
Обобщенная структура интегрированных экономических систем
Базовые элементы ИЭС Структурные единицы ИЭС Задачи, выпоняемые в ИЭС
Индустриально-промышленный Группа промышленных производственных объединений Управление производством, управление издержками, управление ценообразованием
Торгово-коммерческий Совокупность снабженческих и сбытовых организаций (подразделений) Создание условий бесперебойного производственного процесса, управление отпускными ценами
Финансово-экономический Банки, трастовые компании, инвестиционные, пенсионные, страховые фонды Управление финансовыми ресурсами, управление инвестициями, управление капиталовложениями, управление рисками ФПО, управление ценами и ценообразованием
Оценивая преимущества таких объединенных экономических систем в конкурентном соперничестве, можно отметить, что в значительной степени они связаны с эффектом усреднения колебаний конъюнктуры на фоне глобализации их деятельности. Однако, до сих пор не существует общепринятого термина для обозначения подобных систем. В литературе используются такие понятия как корпорация, интегрированная корпоративная структура, связанно-диверсифицированная система, интергломерат, интегрированная бизнес-группа, метакорпорация и др.
В работе проведен системный анализ структуры и функций такого сложноорагнизованного хозяйствующего субъекта, и уточнено понятие интегрированной экономической системы (ИЭС) как совокупности элементов, объединяющие свои стратегические ценности для достижения общих и частных интересов. . >,
В мировой практике сложились разнообразные типы интеграции хозяйствующих субъектов, различающиеся в зависимости от целей сотрудничества, характера хозяйственных отношений между их участниками, степени самостоятельности входящих в объединение предприятий. Это стратегические альянсы, консорциумы, картели, синдикаты, пулы, ассоциации, конгломераты, тресты, концерны, промышленные ходинги, финансово-промышленные группы и т.п. Происходит расширение многообразия их форм, характер взаимосвязей между компаниями становится все более сложным и тонким, поэтому их можно объединить под общим названием -интегрированная экономическая система.
Анализ видов взаимодействия между элементами позволяет выделить структуры с мягкой формой интеграции, действующие на основе договоров о сотрудничестве (94%), и группы с жесткой формой (6%), Последнюю можно также определить как формальную корпорацию, в отличие от процесса интеграции стратегических ценностей, не приводящих к формированию формальной структуры компаний, а использующие создание временных форм объединения ресурсов без формального объединения собственных структур (мягкие).
Механизм выделения стратегических ценностей из собственной структуры дожен базироваться на таких факторах, как: - интегрируемая сфера деятельности; - цели деятельности; - уровень и вид интегрируемых ресурсов, технологии и пр. ценности.
Однако, анализ эффективности функционирования различных ИЭС показывают, что около половины из них не дают ожидаемой отдачи, а их участники оказываются в сложном положении, теряя свои преимущества.
Исследования показывают, что это связано с процедурами оформления отношений родительских компаний при интеграции, в том числе из-за несовершенства регулирующих норм и невозможности введения в состав иных непроизводственных или несовместимых для юридической регистрации цепочек создания стоимости.
Интеграция же отдельных бизнес-процессов или подструктур объединяемых компаний в интегрированную экономическую систему с частично формализованной структурой представляет собой интегрированную цепочку (ИЦ), объединяющую стратегические ценности родительских компаний для впоне определенных целей..
Тогда сам процесс - интеграции, ведущий к образованшо ИЦ, объединяющей конкурентные ценности и концентрирующийся на какой либо сфере деятельности, можно назвать точечной интеграцией, а саму структуру, включающую родительские корпорации, которые участвуют в точечной интеграции, при отсутствии между ними ' формальной зависимости, и их интегрированные цепочки будем называть виртуальными корпораг(иями.
2. Выявлена и оценена тенденщгя корпоративного развития автомобилестроения в региональном сегменте автомобильного кластера, исследована стратегия деятельности автомобильных корпораций.
Рассмотрим подробнее стимулы интеграции в промышленном секторе отечественной экономики на примере отрасли автомобилестроения, являющейся наиболее капиталоемкой и высокопотенциальной как в России, так и в зарубежных странах. Доля продукции автомобилестроения США, основные производства которых интегрированы, в структуре мирового производства, составляет 23,3 %, доля ее ВВП Ч 25,3 %, (России Ч соответственно 2,3 и 1,5 %.), т.е. автомобильная промышленность является ведущей отраслью машиностроения, а сама ограсль сосредоточена на относительно небольшом числе транснациональных корпораций по производству автомобилей.
Исследования развития автомобильной промышленности России показывает, что около 250 крупных и средних предприятий работающих в данной сфере, обеспечивает занятость более 800 тыс. человек, а с учетом смежных производств - около 5 мн. трудоспособного населения.
Исследования внутреннего рынка автомобилей показывают, что потребности в них отечественными предприятиями удовлетворяются на 7075% (из них: ВАЗ - 72%, ИЖ - 8%, ГАЗ - 6%, ОКА - 6%, Иномарки - 5%, УАЗ Ч 3%). В Привожском федеральном округе сосредоточено 85% отечественного автомобилестроения (97% объемов выпуска легковых автомобилей и 68% - грузовых). Основные предприятия автомобильной промышленности: ОАО АвтоВАЗ, ОАО ГАЗ, ОАО Павловский автобус, ОАО УАЗ, ОАО КамАЗ и ОАО Ижмаш-Авто.
На фоне активной политики зарубежных автопроизводителей начинают активно происходить процессы интеграции автомобильных предприятий и производителей автокомпонентов в укрупненные бизнес-группы.
Анализ интеграции предприятий автомобилестроения показывает, что в настоящее время сложились три основных центра сконцентрировавших автомобилестроение, которые реализуют различные подходы в развитии автомобильного бизнеса: - интегрированная группа Вожский автозавод Ч Ижмаш; - интегрированная группа Сибирский алюминий; - интегрированная группа ИПГ Северсталь.
Однако, одной из основных проблем, сдерживающих дальнейшее развитие степени консолидации автомобильной промышленности, является недостаточная активность потенциальных инвесторов и трудности формирования эффективной стратегии развития таких интегрированных комплексов,
В работе проводится сравнительный анализ конкурентных позиций, структуры группы и эффективность автомобилестроительных активов.
Сегодня в Повожье складывается крупнейший в Восточной Европе региональный автомобильный кластер, объединяющий:
- несколько автомобилестроительных заводов (АвтоВАЗ, ИжМашАвто, РосЛада, УАЗ);
- крупнейших производителей комплектующих Сызрань-Пластик, Завод им. Тарасова, ВАЗИНТЕРСЕРВИС, ОАОВМ, ОАО ЗМЗи т.д.);
- группу банков, тесно взаимодействующих с заводами;
- ряд устойчиво работающих профессиональных консатинговых и инжиниринговых компаний (Самарасертифика, Юн икон, и т.д.);
- группу учебных заведений, целевым образом готовящих специалистов для автомобилестроения (Самара, Ульяновск, Н.Новгород, Тольятти и пр.).Пока это наиболее сильно интегрированный кластер в Повожье.
Подробно исследуется Ульяновский сегмент автомобильного кластера в Повожском федеральном округе, который включает два крупных предприятия, входящих в конкурентные группы: - ОАО УАЗ и ОАО Вожские моторы. В настоящее время ОАО УАЗ входит в состав ОАО Северсталь-Авто Ч дочерней компании ЗАО Северсталь-групп, а ОАО Вожские моторы - в группу Сибал. Ульяновский автомобильный завод (УАЗ) - ведущий в России автозавод специализированных автомобилей на базе унифицированного шасси по выпуску легковых внедорожных автомобилей и микроавтобусов На УАЗе также занимаются сборкой микроавтобусов, малотоннажных грузовиков и их комплектующих.
Сравнивая основных конкурентов ОАО Вожские моторы - ОАО ЗМЗ, ОАО ТМ Рубин, ОАО Мотордеталь, можно сделать вывод, что все перечисленные предприятия ориентированы сегодня на проведение агрессивной маркетинговой политики, нацеленной на увеличение продаж.
Разделение некогда единого предприятия (ОАО ВМ ранее был в составе ОАО УАЗ) по конкурентным группам стало причиной (на фоне резкого падения спроса) возникновения следующих проблем: - несоответствие автомобилей и комплектующих (мотора) международным стандартам качества; - увеличение темпов роста продаж зарубежных автомобилей данного класса; -неэффективная система послепродажного обслуживания; - плохое взаимодействие самих предприятий; - низкий сбыт готовой продукции.
Оценка конкурентной среды Ульяновского сегмента кластера автостроения показывает, что при существующем объеме производства и соответствующих технологиях основные автопроизводители в среднесрочной перспективе (5 лет) могут потерять конкурентное преимущество по основному индикатору цена-качество (в первую очередь за счет вступления в ВТО, роста тарифов на энергоносители и комплектующие, а также экономически недостаточного объема продаж, низкой согласованности действий на рынках.).
3. Дана оценка стратегий корпоративного развития, обоснованы принципы построения стратегии интеграции хозяйствующих субъектов, сегментированных по сферам деятельности, выявлены особенности процедур и способов интеграции и их типизация.
Анализ возможных стратегий корпоративного развития показывает наличие значительного потенциала у стратегии, базирующейся на интеграции конкурентных факторов и ценностей хозяйствующих субъектов. В работе под стратегией интеграции будем понимать совокупность правил, принципов, инструментов и механизмов стратегического управления, применяемых к
конкурентным факторам для консолидации ценностей в рамках интегрированной экономической системы, направленных на усиление ключевых компетенций и нейтрализацию слабых сторон деятельности формируемой виртуальной корпорации..
Можно выделить следующие способы формирования стратегии: -иисорсинговый (стратегии концентрации), аутсорсингового (стратегии кооперации), виртуальный (комбинация бизнес-функций родительских корпораций), - интегрированная цепочка (консолидация ценностей и ресурсов в виртуальной корпорации).
В качестве базовых особенностей стратегии интеграции можно выделить: - общий план управления ИЭС с учетом определения сфер деятельности элементов, - выделение конкурентных факторов, - определение сферы деятельности интегрируемых ценностей, - создание инвестиционных приоритетов, - согласование интересов по всему набору консолидируемых факторов и ресурсов.
Использование указанных особенностей, рациональных способов интеграции и ориентация на догосрочные стратегические цели развития позволяет выделить следующие шаги процесса формирования стратегии интеграции:
- оценка основных проблем в системе управления предприятием и во внешнем окружении;
- выявление цели и контрольных параметров состояния бизнеса (доля рынка продукции или оказываемых услуг, ориентировочные объемы производства и продаж, показатели эффективности и т.д.);
- оценка конкурентных ценностей для реализации процесса интеграции;
- оценка сильных и слабых сторон каждого интегрируемого предприятия или бизнес-процесса, угроз со стороны рискообразующих факторов и возможностей консолидации;
- выбор методов и механизма управления процессом интеграции и консолидации ценностей;
- выбор и обоснование критериев оценки основных видов деятельности;
- учет требования к рациональному использованию интегрируемых ценностей, ресурсов и активов консолидируемых объектов.
Так, например, к факторам интеграции можно отнести: - стратегическая зона хозяйствования; - цель интеграции; - участники интеграции (родительские корпорации); - финансовые ресурсы; - технологии; -инновации; - сбытовые каналы и послепродажная поддержка; - маркетинговые и логистические функции и пр.
Анализ направлений развития и выбора интегрируемых ценностей дает возможность выделить признаки классификации и провести типизацию стратегий по таким важным признакам как - Тип родительской корпорации и Цель точечной интеграции, что позволит облегчить выбор необходимой стратегии. Группировка по второму признаку приведена в табл.2.
Анализ деятельности зарубежных предприятий автостроения
показывает, что сотрудничество в проектировании, разработке, производстве и сбыте автомобильной продукции позволяет ведущим мировым производителям, конкурирующим на мировых рынках, существенно снизить издержки производства и сбыта.
Высокая себестоимость продукции ведет к росту цен ла автомобильную продукцию (при низкой платежеспособности основной части населения и усиливающейся конкуренции со стороны иностранных производителей), что, в свою очередь, приводит к снижению доходов предприятий, потере финансовой самостоятельности.
Таблица 2.
Классификация ИЭС по цели точечной интеграции
Направленность цели точечной интеграции Сущность цели
Цели текущего состояния Направлены на поддержание рабочего состояния ИЭС и его подразделений, то есть содержат задачи по созданию постоянного притока ресурсов, техническому обслуживанию, постоянному контролю за деятельностью членов объединения.
Цели усовершенствования (цели интенсивного развития) Любая цель, включающая в себя активное действие, к ним можно отнести повышение производительности труда, повышение уровня образования и подготовки кадров, рост уровня технической оснащенности, внедрение новых идей.
Цели расширения (цепи экстенсивного развития) Данные цели относятся к своеобразным формам роста, расширения ИЭС. К этим целям могут относиться увеличение количества наименований внедряемых в производство новых товаров, охват новых рынков, внедрение иовых видов производства, использование новых идей в области менеджмента, кардинальные изменения в организационной структуре и т.д.
Деятельность в рамках ИЭС требует возможного партнерства с конкурентами, что иногда приводит к разрушению не только создаваемых структур, но и родительских корпораций и поэтому здесь требуются особенные процедуры консолидации, например, в рамках концепции интегрированных цепей (ИЦ).
4. Сформирована концепция интегрированной цепочки, как механизм корпоративного управления, исследована ее структура, свойства и конкурентные приоритеты для выработки эффективной стратегии интеграции.
Проблемой формирования эффективной ИД является проблема прозрачности деятельности ИЦ для ко р пор ацй й-участни ков, а также формирование системы мотивации менеджмента ИЦ, мониторинг рынка и анализ конкурентной среды, сервисно-сбытовой службы дожна ориентироваться на жизненный цикл продукции.
В результате оценки и выбора факторов и направлений интеграции выявлено, что необходимо проводить реструктуризации организационной деятельности и структуры товаропроводящей сети предприятий корпораций.
Процесс отказа от интегрируемых функций и бизнес-процессов в родительской компании и их перевод в интегрированную цепочку виртуальной корпорации характеризует стратегию интеграции такой виртуальной корпорации и позволяет осуществлять бизнес-процессы с получением синергетического эффекта.
Результатом производимых изменений дожно стать ускорение скорости реакции системы управления на изменения внешней среды, а также сокращение затрат, связанных с реализацией указанных функций и бизнес-процессов, за счет сокращения персонала и увеличения эффективности и концентрации функций управления ИЦ сервисно-сбытового направления.
В процессе решения задачи выбора и формирования интегрированных систем и отдельных автономных интегрированных цепочек виртуальной корпорации, позволяющих повысить эффективность механизма корпоративного управления, необходимо выработать концепцию моделирования такого инструментария и определить приоритеты и элементы структурных изменений внутри корпоративных элементов.
Анализ потенциала Ульяновского сегмента повожского автомобильного кластера (ПФО) показывает наличие элементов, относящихся к различным корпоративным системам, но требующих концентрации отдельных направлений экономической политики. В этой связи, необходимо выявить и сформулировать возможность структурной организации совместной деятельности в цепочке создания стоимости, в том числе для совместной деятельности в области сбыта и реализации совместной продукции.
В части инструментального обеспечения стратегии интеграции необходимо провести реструктуризацию интегрированной экономической системы виртуального типа - автостроительного комплекса УАЗ-ВМ по следующим приоритетным направлениям: - выделение интегрированной цепочки по организации совместных производственно-сбытовых операций в виде отдельного блока виртуальной корпорации; - реформирование организационной структуры каждого из корпораций-участников виртуальной системы; - формирование интегрированной политики эффективного управления такими цепочками.
При этом, необходимо придерживаться единой системы принципов создания и управления таких цепочек: - выделение специализированных структур; - четкое выделение и распределение функций управления но интегрируемым элементам; - формированию технологий управления, обеспечивающих эффективный контроль в интегрированных цепочках; -согласование концепции реформирования организации и самой интегрированной цепочки виртуальной корпорации.
Использование стратегии выделения ИЦ позволяет получить следующие конкурентные преимущества: - в случае использования переданного в ИЦ
оборудования базовых предприятий организация получает возможность более равномерно распределить потоки денежных средств; - ИЦ обычно предоставляет допонительные гарантии по испонению взятых на себя обязательств; - концентрация функций позволяет увеличить стратегическую зону хозяйствования и увеличит продажи продукции, сервисных и вспомогательных услуг.
5. Разработана методика формирования интегрированной цепочки производственно-сервисной сферы основанной на процессах точечной интеграции, ведущей к устойчивому росту потенциала виртуальной корпорации.
Для выбора направления реструктуризации участников виртуальной корпорации и обоснования механизма управления изменениями цепочки ценностей, сформулируем методику интеграции, ориентированную на процессы точечной интеграции (рис.1).
Подходы к реализации данной методики, в разрезе каждого этапа представляют собой.
1, Выбор направления, функций и конкурентных факторов интеграции при реорганизации предприятий ОАО УАЗ и ОАО ВМ предполагает следующие: - поиск общего стратегического партнера для реорганизации каналов товародвижения; - консолидация с отечественными автопроизводителями по интеграции сбытовых каналов; - обособление производственных единиц, сформированных по видам продукции; -формирование сети модульных поставок; - размещение сборочных и сервисных производств; - развитие дилерской сети.
1. Выбор направления, функций и
конкурентных факторов интеграции _*-
2. Выделение структур, интегрируемых в виртуальной корпорации_
3. Определение варианта изменений целевой организационной структуры
корпорации-участника_
4. Определение механизма интеграции выделяемых для объединения в ИЦ конкурентных факторов и ценностей_
5. Формирование показателей эффективности ИЦ. _
6. Разработка механизма эффективного управления интегрированной цепочкой. Рис.1. Элементы методики интеграции корпоративных цепочек
2. Наиболее приоритетным видами элементов организационной структуры, обеспечивающих выделение интегрированных цепочек, являются: - обособление в ВМ производственных единиц, которые ориентированы на поставку моторокомплектов на УАЗ для формирования сети модульных поставок, - развитие общей дилерской сети и сервисного производства. Данный метод выделения интегрированных цепочек характеризует "принцип продуктово-рыночной ориентации".
3. На этапе определения варианта изменений целевой организационной структуры корпорации-участника выделяются и передаются в ИЦ отдельные структурные подразделения, звенья, функции, ресурсы и пр.
4. Этап формирования механизма интеграции конкурентных факторов и ценностей предполагает разработку методов и механизма согласования и координации выделяемых ценностей для достижения баланса интересов участников ИЦ.
5. Для обоснования степени эффективности ИЦ требуется выделить критерии оценки деятельности элементов ИЦ в условиях реализации выпоняемых функций и задач, сформулировать методику оценки эффективности деятельности, выявить отклонения по процессам, реализуемым в интегрированной цепочке.
6. Разработка механизма эффективного управления интегрированной цепочкой предполагает развитие следующих направлений: - структурных изменений; сервисно-производственной; - стимулирования процессов интеграции и пр.
б. Сформулирована и обоснована модель интегрированной цепочки виртуальной корпорации регионального автопроизводственного комплекса, обеспечивающего синергетический эффект.
Анализ направлений интеграции предприятий регионального автомобильного кластера показывает приоритетность таких механизмов, которые определяют товарораспределительную политику корпорации. Анализ возможностей и конкурентных факторов производства двигателей и агрегатов ' и их комплексного сбыта в рамках ИЦ, показывает следующие направления формирования каналов товарораспределения.
По первому каналу предполагается поставка через ИЦ непосредственно заводам производителям. Второй канал представляет двухуровневую систему, в рамках ИЦ, которая охватывает сервисные поставки на сегменты регионов России двигателей, агрегатов и модулей идущие в запасные части. Использование стратегии концентрированного маркетинга в ИЦ позволит расширить рынки сбыта и получать стабильную прибыль. Для этого следует усовершенствовать сотрудничество с дилерами.
Создание виртуальной корпорации на базе ОАО УАЗ и ОАО ВМ позволит обеспечить совместные конкурентные факторы, которые дают возможность выделения факторов и бизнес-процессов для создания интегрированной цепочки.
Совершенствование организационного механизма реструктуризуемых корпораций-участников интеграции, включает в себя процессы, состоящие из: -реструктуризации организационной деятельности корпораций-участников интеграции; - организации ИЦ для формирования структуры товаропроводящей сети и проведения производственно-сервисных работ; -формирование принципов деятельности, стимулов ИЦ виртуальной корпорации.
Анализ приоритетов направлений интеграции показывает, что ИЦ в виде ' общей сервисно-сбытовой сети УАЗ-ВМ с преобладающим участием основного поставщика продукции - ОАО "УАЗ" будет иметь большие преимущества, среди которых можно выделить следующие: - отказ от дублирования интегрируемых функций и бизнес-процессов; - снижение общих затрат на реализацию ИЦ; - создание механизма управления процессом интеграции; - осуществление бизнес-процессов с получением синергетического эффекта.
Результатом производимых изменений дожно стать ускорение скорости реакции системы управления на изменения внешней среды, а также сокращение затрат, связанных с реализацией указанных функций и бизнес-процессов, за счет сокращения персонала и увеличения эффективности и концентрации функций управления ИЦ сервисно-сбытового направления.
Оценка стратегической важности функций и бизнес-процессов выделяемых в корпорациях для интеграции и передачи в ИЦ позволяет сделать вывод о полезности интеграции следующих бизнес-процессов и функций: -интегрированная коммуникационная политика в области рекламы основной продукции, сертифицированных запасных частей, моторокомплектов, услуг сервиса и модернизации, системы стимулирования продаж; - маркетинговые исследования региональных сегментов по продукции и услугам, и формирование стратегических зон совместного хозяйствования; - оценка и прогнозирование тенденций спроса на совместную продукцию; индивидуальная комплектация и модульная модификация по запросам потребителей; - сервисное сертифицированное обслуживание автомобилей; -стимулирование продаж методом финансового кредитования и лизинга; -усиление инвестиционной привлекательности бизнес-процесов; формирование дилерских региональных сетей и связей по продукции разных групп.
Типовая структура ИЦ по выделяемым функциям, бизнес-процессам и ресурсам сервисно-сбытового типа приведена на рис.2.
Основными направлениями совершенствования корпоративного механизма управления виртуальной корпорации, в части использования стратегии интеграции, будут являться: - изменение организационно-производственной структуры корпораций-участников путем создания интегрированных цепочек различного назначения; - использование стратегии частичной интеграции в хозяйственной деятельности корпораций-участников позволит получить экономический эффект, повысить скорость реакции ИЦ на
изменение внутренней и внешней среды в пределах интегрированных функций и бизнес-процессов; - формирование процедуры защиты активов ИЦ от несанкционированного вывода, состоящей из комплекса предупредительных и ограничительных мер; - формирование процедуры мотивации менеджеров виртуальной корпорации и ИЦ в виде набора внутренних согласованных корпоративных документов.
Рис.2.Обобщенная производственная структура Интегрированной Цепи
Анализ системы сбытовых сетей по корпорациям участникам ИЦ показывает, что в настоящее время, на ОАО Ульяновский Моторный Завод управление дилерскими сетями входит в функции отдела маркетинга торгового дома ОАО Моторный Завод. На ОАО Ульяновский Автомобильный Завод функции управления сбытом осуществляет департамент по маркетингу ульяновского филиала ходинга Северсталь Авто.
7. Обоснован комплекс показателей оценки, деятельности элементов корпорации, проведено разбиение связанных элементов корпоративной системы на группы по критерию эффективности и разработан набор управляющих воздействий по каждой группе элементов.
Эффект от использования интегрированных сервисно-сбытовых цепей может быть получен не только за счет снижения затрат, осуществляемых в процессе производства вспомогательной продукции или услуг, но и за счет
увеличения качества поставляемой ИЦ продукции и услуг, которое обычно достигается за счет узкой специализации процессов в ИЦ.
Таким образом, для выявления структуры и содержания системы, выделяемых в ИЦ структурных подразделений и комплекса предприятий дилерской сети, следует оценить состояние каждого компонента и провести классификацию экономического потенциала для возможности работы в составе интегрированной цепочки. Следует отметить, что исследуются базовые дилерские сети указанных предприятий Ч ОАО УАЗ, ОАО ВМ.
Дня проведения классификации опорных элементов интегрируемой цепи используется процедура кластерного анализа для выявления общегрупповой политики и индивидуальных групповых стратегий.
Для корпораций-участников, собственные дилерские сети являются основным звеном сбыта продукции. Так на ОАО Вожские моторы, через них проходит 54% продаж, а на ОАО Ульяновском Автозаводе - 89,8% продаж готовой продукции и запасных частей.
Для выявления структуры ИЦ следует оценить состояние каждого дилера общей сети и провести классификацию экономического потенциала для возможности работы в составе интегрированной цепочки. Следует отметить, что исследуются базовые дилерские сети указанных предприятий - ОАО УАЗ, ОАО ВМ. Для группировки и выявления потенциала ССС были выбраны следующие показатели: Объем продаж, Условия хранения, Продвижение на рынке, Послепродажное обслуживание, Квалификация персонала, Условия транспортировки, Условия оплаты.
Задача группировки и выделения однородных дилерских объектов решалась с использованием метода кластерного анализа.
На основании анализа в структуре ИЦ выделено 4 класса элементов по их потенциалу во вклад в общую экономическую эффективность интегрированной цепочки.
1 группа Ч перспективные и платежеспособные дилеры с высоким уровнем доходности (темпы роста чистых активов не ниже ставки ЦБ РФ), имеющие показателе превышающие средние по ИЦ (8 % от общего количества);
2 группа - платежеспособные дилеры с уровнем перспективы выше среднего и доходностью не ниже уровня инфляции, выпонившие все контрольные показатели (4 %);
3 группа - средний уровень перспективы с низкой доходностью (темпы роста чистых активов ниже уровня инфляции), не выпоняющие установленные контрольные показатели (46 %);
4 группа - низким уровнем перспективности, отсутствием финансовой стабильности дилеров (42%).
Для каждой группы предприятий Ч дилеров входящих в интегрированную цепочку сформирована собственная стратегия, с учетом состояния группы и их потенциала в свете увеличения эффективности ИЦ при минимальных затратах на реализацию такой стратегии.
Так, например, элементы I группы дожны поддерживаться и их база может быть основой для создания показательного участка ИЦ (наибольшие объемы продаж, самые высокие показатели по всем качественным факторам). Объем затрат на организацию в этом случае может быть приведен к минимуму.
Рекомендациями может служить образование на их базе фирменных СТО, пересмотр системы их вознаграждений, сформулировать новые принципы взаимодействия с ИЦ, переход на систему кост.плас, сформулировать условия для развития продаж по кредитным схемам самой ИЦ.
Тоже самое можно сказать и про элементы группы II. Рекомендации: повышение квалификации персонала, особенно это касается предпродажного обслуживания, создание гарантийных фирменных СТО, переход на систему кост.плас, увеличение заданий по объему продаж.
Группа III, анализ показывает, что объемное и стоимостное выражение деятельности всех элементов данного кластера нуждается в увеличении. Учитывая, что потребность в запасных частях на этом секторе рынка представляется перспективной, нужно стимулировать внимание дилеров на эффективности проведения рекламной компания, создания нескольких регионально-кластерных крупных фирменных СТО с элементами ремонтных заводов (мастерских), поддержка дилеров в финансировании целевых программ (расширении дилерской корпоративной сети, точек продаж, обслуживания и т.д.).
Анализ показывает, что группа VI имеет явные проблемы по ряду показателей. Все дилеры имеют низкий объем продаж, низкий уровень послепродажного обслуживания, а также - у ряда организаций плохие условия хранения, наличие контрафактной продукции (Автоспецмаш, Академ-Автоснабсервис, ПБОЮЛ Арутюнов О.В.). Управленческие воздействия в виде: пересмотра договорных условий, - формулировка финансовых и рисковых оговорок, - др. При положительном развитии отношений следует пересмотреть условия хранения продукции, организовать современные склады, в том числе консигнационные, соответствующие стандартам; создать гарантийные фирменные СТО; пересмотреть организационную структуру в сторону объединения элементов работающих в одном секторе рынка.
Проведенная оценка деятельности дилерской сети звена ИЦ, анализ предлагаемых управленческих воздействий для каждой из сформированных групп позволяют сделать вывод о необходимости точного и взвешенного формирования механизма корпоративного управления для реализуемой интегрированной цепочки виртуальной корпорации.
В русле реализации 1 фактора - оптимизации разделения пономочий; ответственности, в части финансовых потоков элементов ИЦ, можно сформулировать следующие рекомендации: - формирование гибкой системы мониторинга и контроля финансовых ресурсов ИЦ; - использование лизинга и кредитования в хозяйственной деятельности ИЦ по схемам участия виртуальных корпораций интегрировано, и самой ИЦ - самостоятельно.
Анализ дилерского звена ИЦ показывает, что большинству из них (2-4 группы) необходимы инвестиции для реконструкции и модернизации производственных мощностей, освоения новых услуг, выделения сервисно-производственных функций, внедрения новых способов продаж автомобилей и их модернизации, формирования общего интегрированного стиля.
Наиболее приемлемыми вариантами решения проблем финансирования ИЦ, реконструкции и модернизации их сервисно-производственных мощностей и организации продаж продукции виртуальной корпорации, в существующих условиях данной задачи, могут быть: - централизованный лизинг сервисно-производственного оборудования; - централизованная организация краткосрочной аренды (проката) производимой продукции; -централизованная организация реализации производимой продукции в кредит; - централизованная реализация производимой продукции (реализуемой продукции) на условиях лизинга; - тюнинг и модернизация агрегатов и узлов продукции; - формирование единой коммуникационной политики ИЦ.
ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
1. Уточнено содержание основных категорий теории корпоративного управления, выявлены и обобщены особенности, структура и виды базовых процессов и категорий - интеграция, интегрированная экономическая система, интегрированная цепочка, точечная интеграция.
2. Выявлены тенденции корпоративного развития автомобилестроения в региональном автомобильном кластере ПФО, исследованы стратегии развития отечественных и зарубежных автокорпораций,
3. Выявлены и типизированы основные виды и классы интегрированных экономических систем, сформулированы принципы построения стратегии интеграции, развивающие концепцию интегрированных цепей сгруппированных по сферам деятельности, целям интеграции, виду участника, методу интеграции
4. Оценить состояние и выявить основные тенденции потенциала интеграции для конкурентных корпоративных структур, определить базовый набор конкурентных ценностей интеграции, определить принципы и направления формирования стратегии интеграции.
5. Разработана методика формирования интегрированной цепочки производственно-сервисной сферы основанная на процессах точечной интеграции, ведущей к устойчивому росту потенциала виртуальной корпорации.
6. Сформулирована и обоснована модель интегрированной цепочки виртуальной корпорации как механизма корпоративного управления, исследована ее структура, свойства и конкурентные приоритеты для выработки эффективной стратегии интеграции, обеспечивающей синергетический эффект.
7. Обоснован комплекс показателей оценки деятельности
элементов интегрированной цепочки, проведено их разбиение на эквивалентные группы по критерию эффективности и разработан набор управляющих воздействий, адекватный каждой группе элементов,
ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ
1. Бубликова Н.Я., Шмелев А.П. К вопросу об актуальности машиностроения// Вопросы управления предприятием: Изд-во Теория и Методы. Тольятти: 2003г. Ч С. 24-28, (0,5 п.л,, автора 0,25 пл.).
2. Бубликова Н.Я. Проблемы формирования международного производственного партнерства. // Сборник трудов II Международной научной конференции Татищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики// Актуальные проблемы социально- экономического развития :Территориальные и отраслевые аспекты.,4.2..- Тольятти : Изд-во ВУиТ, 2004.- 340с. Тольятти, (21-24 апреля 2004). С. 82-84, (0,2п.л,).
3. Бубликова Н.Я. Маркетинговая стратегия управления интелектуальным потенциалом. // Проблемы подготовки специалистов для гражданской авиации: Сборник трудов международной научно-практической конференции/ Под ред. Н.У. Ушакова - Ульяновск: УВАУ ГА, 2004 - 345с. С. 34-37, (0,2 п.л.)
4. Бубликова Н.Я., Шмелев А.П. Выбор партнеров по международному маркетингу.// Сборник трудов П Международной научной конференции Татищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики// Актуальные проблемы социально- экономического развития Территориальные и отраслевые аспекты.,4.2..- Тольятти : Изд-во ВУиТ, 2004.- 340с. Тольятти, (21-24 апреля 2004). С.139-144., (0,3п.л., автора 0,15 пл.).
5. Бубликова Н.Я. Проблемы формирования стратегий международного маркетинга хозяйствующего субъекта // Материалы Международной научной конференции Татищевские чтения: Актуальные проблемы науки и практики. Актуальные проблемы социально-экономического развития: Территориальные и отраслевые аспекты.. 4.1. Сб.тр Междун.науч.конфер, г.Тольятти, ВУиТ, апрель 2005г.- 342с. С.24-27, (0,3 п.л.).
6. Бубликова Н.Я. Моделирование организационных структур управления международным маркетингом на предприятии // Вестник Вожского ун-та им.В.Н.Татищева. Сер. Экономическая. Вып.9. Ч Тольятти; ВУиТ, 2005.- 455с. С. 45 - 53, (0,6 п,л.).
7. Бубликова Н.Я. Анализ риска невостребованности продукции // Политика. Право. Экономика: Сборник научных трудов. Выпуск 2005 года. Ч М.: ИМПЭ им. A.C. Грибоедова, 2005. - 240с. С. (0,2 пл.).
8. Бубликова Н.Я., Ягодин Н.В. Анализ и оценка факторов формирования конкурентной стратегии // Вестник Вожского ун-та им.В.Н.Татищева. Сер. Экономическая. Вып. 10. - Тольятти; ВУиТ, 2006,- с. 220 (0,5п.л.., автора 0,25 пл.).
9. Бубликова Я.Я. Оценка эффективности дилерской сети предприятия автомобилестроения И Татищевские чтения: Актуальные проблемы науки и практики. Актуальные проблемы социально-экономического развития: Территориальные и отраслевые аспекты., 4,1. Матер. Междун. науч. конфер. г/Гольятги, ВУиТ, 17-20 мая 2006г.- 280с. СЛ0-16, (0,4 п.л.).
10. Бубликова Н.Я., Шмелев А.П. Классификация дилерской сети Ульяновского автомобильного кластера // Татищевские чтения: Актуальные проблемы науки и практики. Актуальные проблемы социально-экономического' развития: Территориальные и отраслевые аспекты. 4.2. Матер, Междун. науч.конфер. г.Тольятти, ВУиТ, 17-20 мая 2006г.- 273 с. С.16-27, (0,4 пл., автора 0,2 п.л.).
И.Бубликова Н.Я,, Шмелев А.П., Умеркин Д.И., Зиновьева О.Н. Организационное проектирование (Учебн. пособие). Изд-во Вожского университета им. В.Н. Татищева, г.Тольятти, 2004, 166с., (9,8 п.л., 2,5 п.л.).
Подписано в печать 18.10.2006. Формат 60x84/16. Уел, печ. л. 1,0. Тираж 100 экз. Заказ Ка 154/^^4
Отпечатано с оригинал-макета в типографии Ульяновского государственного университета 432970, г. Ульяновск, ул. Л. Тостого, 42
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Бубликова, Наталья Яковлевна
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты формирования стратегии интегрированных экономических систем
1.1. Современные тенденции и подходы формирования 7 стратегии развития интегрированных экономических систем
1.2. Особенности процесса интеграции в сфере 32 автомобилестроения
1.3. Общие принципы формирования стратегии 44 интеграции промышленных комплексов
Глава 2. Анализ факторов интеграции участников виртуальной корпорации
2.1. Анализ уровня развития автомобильной 69 промышленности в региональном автомобильном кластере
2.2. Технико-экономическая характеристика и 80 конкурентные факторы
2.3.Технико-экономическая и инвестиционная 99 характеристика ОАО УАЗ и его конкурентные факторы
Глава 3. Направления совершенствования корпоративной интеграции автопроизводителей регионального кластер
3.1. Концепция формирования интегрированных цепочек 106 виртуальных корпораций в региональном автомобильном кластере
3.2. Оценка и выбор факторов и направлений интеграции
3.3. Моделирование процесса управления 143 интегрированной цепочкой
Диссертация: введение по экономике, на тему "Совершенствование стратегии интеграции промышленных комплексов"
Актуальность темы исследования. Современная ситуация, сложившаяся в российском обществе, характеризуется все возрастающей ролью крупных производственных комплексов, имеющих сложную корпоративную структуру и усилением их влияния на уровень и темпы развития российской экономики.
Это связано с повышением научно-технического и технологического уровня экономики формирования сбалансированных цепочек создания стоимости в разных экономических структурах, усложнением связей в самих цепочках, включая уровень платежеспособности потребителей продукции.
Поэтому крупные и средние хозяйствующие субъекты, особенно в автомобилестроении, стоят перед дилеммой интеграции своих усилий и экономического потенциала в целях повышения эффективности производства, оптимизации бизнеса посредством объединения интересов предприятий в соответствующие финансовые, банковские и торгово-сбытовой инфраструктуры.
Стратегия экономического развития является исходной точкой в управлении деятельностью элемента интегрированного объединения, то есть является концептуальной основой его деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи интеграции, стимулы и принципы объединения, а также пути их достижения.
Таким образом, на сегодняшний день сложилась объективная необходимость совершенствования стратегий интегрирования промышленного комплекса на основе использования модели интегрированной цепочки виртуальной корпорации автопроизводственного комплекса, обеспечивающего синергетический эффект.
Одной из важных причин, влияющих на эффективность хозяйственной деятельности российских корпораций, является не совершенный корпоративный механизм управления.
Анализ практического опыта управления корпорациями показывает, что и на данный момент не поностью разработан корпоративный механизм управления, позволяющий обеспечить эффективное управление отдельными звеньями или цепочками корпоративных систем.
Планируемые изменения во внешнеэкономических связях РФ -вступление в ВТО, приведет к резкому снижению ввозных пошлин на автомобили иностранного производства, что делает особенно актуальным повышение эффективности управления российскими корпорациями -производителями легковых автомобилей. Как показывает опыт хозяйственной деятельности российских автомобильных корпораций - ОАО "АВТОВАЗ", ОАО "Руспромавто" и ОАО "УАЗ" одним из возможных путей повышения эффективности хозяйственной деятельности российских корпораций является совершенствование корпоративного механизма управления в этом направлении.
В этой связи, исследование теоретических и практических вопросов разработки корпоративного механизма управления корпорацией в плане совершенствования отдельных корпоративных цепочек, например системы сбыта и технического обслуживания продукции, на примере крупнейшей корпорации по производству автомобилей - ОАО "УАЗ", представляет актуальную задачу управления крупными производственными комплексами.
Состояние изученности проблемы. Теоретическим основам управления предприятием посвящено значительное количество отечественных и зарубежных публикаций, охватывающие как общие проблемы управления, к которым можно отнести: Акофф Р., Ансофф И., Бланчард К., Боумэн К., Вэгхорн Т., Дойль П., Друкер П., Клейнер Г.Б., Стрикленд А.Дж., Томпсон А.А., Эдварде Б., Карлик А.Е., Нестеренко Е.Г., Фомин Е.П., так и процессы управления в корпоративных системах - работы Афоничкина А., Бандурина А., Драгачева С., Ковригина А., Винслав ЮД Виханского О., Воковой В., Кадышева Е., Михаленко Д. и др.
Вместе с тем, существует реальная необходимость в исследовании теории и практики корпоративного управления в автостроении в целях повышения их операционной и стратегической эффективности.
Цели и задачи исследования. Основной целью исследования является обоснование принципов и механизма формирования сложноорганизованных интегрированных цепочек корпоративных систем и выработка механизмов управления ими, ведущих к устойчивому росту корпоративного потенциала.
Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:
1 .Раскрыть содержание основных категорий теории корпоративного управления экономическими системами, выявить особенности корпоративного развития автомобилестроения в региональных автомобильных кластерах, оценить стратегии развития интегрированных экономических систем, систематизировать принципы построения и виды стратегии интеграции по фактору развития экономического потенциала при интеграции предприятий, а также определить механизмы реализации стратегии интеграции на разных этапах жизненного цикла развития производственных комплексов и стратегических зонах хозяйствования.
2. Выявить основные виды и классы интегрированных экономических систем, сформулировать принципы построения стратегии интеграции для получения интегрированных цепочек зондированных по сфере деятельности, выявить особенности для различных способов и методов интеграции предприятий и провести их типизацию по конкурентному набору признаков.
3. Оценить состояние и выявить основные тенденции потенциала интеграции для конкурентных корпоративных структур, определить набор конкурентных ценностей для интеграции, определить направления стратегического развития мировых автомобильных компаний.
4. Выявить основные конкурентные факторы и сформулировать концепцию интеграции конкурентных корпораций в виде интегрированной цепочки, дать дефиницию понятию точечная интеграции и исследовать ее структуру и свойства, определить приоритеты конкурентных факторов при формировании стратегии интеграции и механизма стратегии интеграции.
5. Сформулировать и обосновать модель интегрированной цепочки виртуальной корпорации регионального автопроизводственного комплекса, обеспечивающего синергетический эффект.
6. Обосновать комплекс показателей оценки деятельности элементов корпорации, провести разбиение связанных элементов корпоративной системы на группы по критерию эффективности и разработать набор управляющих воздействий по каждой группе элементов.
7. Разработать методику формирования интегрированной цепочки производственно-сервисной сферы основанной на процессах точечной интеграции, ведущей к устойчивому росту потенциала виртуальной корпорации.
Объектом исследования являются интегрированные экономические системы автомобильной промышленности Ульяновского сегмента регионального автомобильного кластера.
Предметом исследования выступают инструменты и механизмы корпоративного управления.
Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, содержащего 146 наименований источников, и 20 приложений. Работа содержит 173 страницы машинописного текста, 29 таблиц и 29 рисунков.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Бубликова, Наталья Яковлевна
Основные результаты деятельности ОАО "УАЗ" в 2003-2004 гг.
Показатели Ед. изм. 2003 г. 2004 г.
Выручка от продажи основной продукции тыс. руб. 6 852 415 8 063 049
-внутренний рынок тыс руб. 6 292 911 7 046 545
-экспорт тыс. руб. 559 504 1 016 504
Производство автомобилей и комплектов шт. 72 283 70 211 тыс. руб. 6 278 236 6 970 775
Продажа автомобилей и комплектов шт. 72 296 72 541 тыс. руб. 6 255 432 7 234 956
Рентабельность продаж основной продукции % 1,3 3,5
Прибыль (+), убыток (-) от продажи основной продукции тыс. руб. 86 689 282 818
Чистая прибыль (+), убыток (-) тыс. руб. -263 913 1 598 159
Капитальные вложения тыс. руб. 114118 224 382
Среднесписочная численность чел. 25 555 24 151
Среднемесячная зарплата руб./чел. 3 183 4 208
При снижении объема реализованной продукции на 15,8 %, поная себестоимость реализованной продукции уменьшилась на 14,2 %, что вызвано:
Х снижением выпуска продукции и увеличением доли накладных расходов в себестоимости одного автомобиля;
Х изменением модельного ряда выпускаемых автомобилей.
В качестве основополагающих элементов деятельности предприятия рассмотрим характеристики основного модельного ряда автомобилей производства ОАО "УАЗ" и объём продаж автомобилей в разрезе номенклатурных групп (рис. 2.8.).
Легковые:
Х УАЗ-31512 (тентованный, двигатель 92 л.е.);
Х УАЗ-31514 ("люкс" с металической крышей, двигатель 92 л.е.);
Х УАЗ-31519 ("люкс" с метал, крышей, двигатель 98 л.с.);
Х УАЗ-3153 ("стретч-люкс", удлиненные база и кузов, двигатель 98 л.с.);
Х УАЗ-3160 (новый комфортабельный джип; устанавливаемые двигатели: карбюраторный 98 л.с., инжекторный 115 л.с., дизель).
Грузовые:
Х УАЗ-ЗЗОЗ (бортовой, грузоподъемность - 850 кг, двигатель 92 л.с.);
Х УАЗ-З3036 (бортовой тентованный, салон "люкс", грузоподъемность -1,3 т, двигатель 98 л.с.);
Х УАЗ-3741(9) (цельнометалический фургон, двигатели 92 и 98 л.с.);
Х УАЗ-2746 (изотермический фургон, салон "люкс", двигатель 98 л.с.). Грузопассажирские:
Х УАЗ-3909(9) (7-местный "фермер" с изолированным грузовым отсеком, столиком в салоне, устанавливаемые двигатели - 92 и 98 л.с.);
Х УАЗ-39094 (комфортабельный "фермер" с 5-местной кабиной, тентованной платформой, двигатель 98 л.с.).
Микроавтобус: УАЗ-2206(9) (8-11 мест, двигатели 92 и 98 л.с.). Санитарный: УАЗ-З962(9) (двигатели 92 и 98 л.с.). В проекте на 2005 год:
1. У АЗ-З 1512 - снять с производства для широких масс потребителей;
2. УАЗ-З 162 (по-настоящему большой, поноразмерный внедорожник, двигатель 119 (136) л.с.);
УАЗ-Э165 (цельнометалический пятидверный типа универсал с улучшенной аэродинамикой, мосты типа "Спайсер") - базовая модель; УАЭ-2362 (на базе УАЗ-З160, 5-местный, цельнометалический с увеличенной колёсной базой, двигатель 119 л.с.);
УАЗ-3150 (на базе УАЗ-31512, 4-местный спортивно-развлекательный автомобиль) - выпуск на заказ малыми сериями. Оперативный отчёт 2004 г. Факт 2003 г.
40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 z: 1
Легковые автомобили, шт.
Автобусы, шт.
Рис. 2.8. Объём продаж автомобилей в разрезе номенклатурных групп.
Платежи по инвестициям на 2004 год из собственных средств предприятия планировались в сумме 225 605 тыс, руб., фактически оплачено 153 049 тыс. руб., не профинансировано 72 556 тыс. руб. В связи со снижением объемов производства инвестиционный план был пересмотрен в контексте изменения приоритетов развития предприятия, переоценки целесообразности предполагаемых затрат и сроков их окупаемости, в результате чего финансирование отдельных направлений плана было остановлено или перенесено на более поздние сроки.
Для финансирования разрывов в платежном балансе предприятия было привлечено кредитов в сумме 3 024 809 тыс. руб., что на 322 947 тыс. руб. больше запланированного объема, при этом погашено кредитов в сумме 3 290 222 тыс. руб., что на 327 547 тыс. руб. выше плана.
В течение 2004 г. ОАО ДУАЗ" своевременно и в поном объеме осуществлял текущие платежи в бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды и выпонял условия по погашению реструктурированной задоженности в соответствии с подписанными графиками
После установления контроля ОАО ДСеверсталь" над ОАО ДУАЗ" в 2001 году ситуация на заводе начала изменяться в лучшую сторону.
Если в 2000 году убытки предприятия составили около 2,5 мрд. руб., то в 2001году - 500мн. руб., а в 2002 году была получена прибыль в размере более 250 мн. руб. Угроза банкротства завода миновала, что повлекло за собой значительное повышение цен на акции ОАО ДУАЗ" на бирже - в 2,5 раза. План продаж на 2004 представлен в табл.2.9.
Заключение
Проведенный анализ показывает, что стратегическими направлениями мировой экономики последних десятилетий являются процессы интеграции и глобализации. В развитых индустриальных странах именно механизмы интеграции, основанные на принципах самоорганизации, обеспечили в значительной мере быстрое поступательное развитие их экономики. Это объясняется с тем, что интеграция способствовала сосредоточению ценных конкурентных ресурсов на наиболее эффективных и социально значимых направлениях экономического развития.
Процессы интеграции, включая интеграцию промышленного и финансового капитала, составляет основу российской экономики. Объективные причины и условия интеграционных процессов вызваны естественным выбором рациональных стратегий развития, являясь исходной точкой в управлении деятельностью элемента интегрированного объединения, то есть, являясь концептуальной основой его деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи интеграции, стимулы и принципы объединения, а также пути их достижения.
Рассмотрев современные тенденции и подходы к формированию стратегии интеграционных экономических систем, в работе уточнено содержание основных категорий теории корпоративного управления, выявлены и обобщены особенности, структура и виды базовых процессов и категорий - интеграция, интегрированная экономическая система, интегрированная цепочка, точечная интеграция.
Типы интеграционных стратегий весьма разнообразны и зависят от множества факторов, условий сотрудничества, характера хозяйственных отношений между их участниками, степени самостоятельности входящих в объединение организаций.
Наличие значительного количества стратегий развития ставит высшее руководство интегрированной экономической системы в затруднительное положение при выборе такого или иного направления движения в развитии.
В связи с этим в работе предложена классификация и проведена типизация стратегий по таким важным признакам как - Тип родительской корпорации и Цель точечной интеграции, что позволит облегчить выбор необходимой стратегии.
Анализ интеграции предприятий автомобилестроения показывает, что в настоящее время сложились три основных центра сконцентрировавших автомобилестроение, которые реализуют различные подходы в развитии автомобильного бизнеса: - интегрированная группа Вожский автозавод -Ижмаш; - интегрированная группа Сибирский алюминий; - интегрированная группа ИНГ Северсталь.
В работе проводися сравнительный анализ конкурентных позиций, структуры группы и эффективность автомобилестроительных активов.
Сегодня в Повожье складывается крупнейший в Восточной Европе региональный автомобильный кластер, объединяющий: несколько автомобилестроительных заводов (АвтоВАЗ, ИжМашАвто, РосЛада, УАЗ); крупнейших производителей комплектующих Сызрань-Пластик, Завод им. Тарасова, ВАЗИНТЕРСЕРВИС, ОАОВМ, ОАО ЗМЗи т.д.); группу банков, тесно взаимодействующих с заводами; ряд устойчиво работающих профессиональных консатинговых и инжиниринговых компаний (Самарасертифика, Юникон, и т.д.); группу учебных заведений, целевым образом готовящих специалистов для автомобилестроения (Самара, Ульяновск, Н.Новгород, Тольятти и пр.). Пока это наиболее сильно интегрированный кластер в Повожье.
При исследовании Ульяновского сегмента автомобильного кластера в Повожском федеральном округе, который включает два крупных предприятия, входящих в конкурентные группы: - ОАО УАЗ и ОАО Вожские моторы, было выявлено, что в настоящее время ОАО УАЗ входит в состав ОАО Северсталь-Авто - дочерней компании ЗАО Северсталь-групп, а ОАО Вожские моторы - в группу Сибал. Ульяновский автомобильный завод (УАЗ) - ведущий в России автозавод специализированных автомобилей на базе унифицированного шасси по выпуску легковых внедорожных автомобилей и микроавтобусов. На УАЗе также занимаются сборкой микроавтобусов, малотоннажных грузовиков и их комплектующих.
Для выработки эффективной стратегии интеграции сформирована концепция интегрированной цепочки, как механизм корпоративного управления.
Анализ потенциала Ульяновского сегмента повожского автомобильного кластера (ПФО) показывает наличие элементов, относящихся к различным корпоративным системам, но требующих концентрации отдельных направлений экономической политики. В этой связи для реализации стратегии интеграции рекомендуется провести реструктуризацию интегрированной экономической системы виртуальной корпорации. Она поможет сформировать интегрированные цепочки, деятельность которых дожна обеспечить синергетический эффект виртуальной корпорации (ОАО УАЗ и ОАО ВМ).
Для реструктуризации элементов-участников корпорации и обоснования механизма управления изменениями собственной и интегрированной структуры, разработана методика, использующая основные принципы интеграции конкурентных факторов структуры виртуальной корпорации.
Эта методика формирования интегрированной цепочки производственно-сервисной сферы основанная на процессах точечной интеграции, ведет к устойчивому росту потенциала виртуальной корпорации.
Анализируя направления интеграции предприятий регионального автомобильного кластера, выявлена приоритетность таких механизмов, которые определяют товарораспределительную политику корпорации. Анализ возможностей и конкурентных факторов производства двигателей и агрегатов и их комплексного сбыта в рамках ИЦ, показал следующие направления формирования каналов товарораспределения.
По первому каналу предполагается поставка через ИЦ непосредственно заводам производителям. Второй канал представляет двухуровневую систему, в рамках ИЦ, которая охватывает сервисные поставки на сегменты регионов России двигателей, агрегатов и модулей идущие в запасные части. Использование стратегии концентрированного маркетинга в ИЦ позволит расширить рынки сбыта и получать стабильную прибыль. Для этого необходимо усовершенствовать сотрудничество с дилерами.
Создание виртуальной корпорации на базе ОАО УАЗ и ОАО ВМ позволит обеспечить совместные конкурентные факторы, которые дают возможность выделения факторов и бизнес-процессов для создания интегрированной цепочки.
Анализ приоритетов направлений интеграции показал, что ИЦ в виде общей сервисно-сбытовой сети УАЗ-ВМ с преобладающим участием основного поставщика продукции - ОАО "УАЗ" будет иметь большие преимущества, среди которых можно выделить следующие: - отказ от дублирования интегрируемых функций и бизнес-процессов; - снижение общих затрат на реализацию ИЦ; - создание механизма управления процессом интеграции; -осуществление бизнес-процессов с получением синергетического эффекта.
Результатом производимых изменений дожно стать ускорение скорости реакции системы управления на изменения внешней среды, а также сокращение затрат, связанных с реализацией указанных функций и бизнес-процессов, за счет сокращения персонала и увеличения эффективности и концентрации функций управления ИЦ сервисно-сбытового направления.
Эффект от использования интегрированных сервисно-сбытовых цепей может быть получен не только за счет снижения затрат, осуществляемых в процессе производства вспомогательной продукции или услуг, но и за счет увеличения качества поставляемой ИЦ продукции и услуг, которое обычно достигается за счет узкой специализации процессов в ИЦ.
Таким образом, для выявления структуры и содержания системы, выделяемых в ИЦ структурных подразделений и комплекса предприятий дилерской сети, необходимо оценить состояние каждого компонента и провести классификацию экономического потенциала для возможности работы в составе интегрированной цепочки.
Для проведения классификации опорных элементов интегрируемой цепи использовалась процедура кластерного анализа для выявления общегрупповой политики и индивидуальных групповых стратегий.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Бубликова, Наталья Яковлевна, Тольятти
1.Гражданский Кодекс РФ. Часть первая от 30.11.1994 №51-ФЗ (в ред. федерального закона от 29.06.2004 №58-ФЗ);
2. Авдашева С., Дементьев В. Акционерные и неимущественные механизмы интеграции в российских бизнес-группах // Российский экономический журнал. 2000. - №1. -С. 14;
3. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика: М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. 207 е.;
4. Азоев Г.Л., Челеиков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО Типография Новости, 2000.
5. Аналитический обзор работы транспортного комплекса России в 2003 г. М.: Минтранс России, 2004.
6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия,- СПб.: Изд-во Питер, 1999;
7. Ансофф И. Стратегическое управление: сокр. пер. с англ./ Науч. ред. и авт. предисл. Л.И.Евенко.-М.: Экономика, 1989. 519 е.;
8. Антонов Г.Ф., Иванова О.П. Предпосыки интеграции и эволюция интеграционных структур в России // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. - №5. - С. 32-44.
9. Асаул ATI. Подходы и принципы оценки эффективности корпоративной структуры / Ссыка на домен более не работает.
10. Афоничкин А.И. Принятие управленческих решений в экономических системах. Саранск: Изд-во Мордовского ун-та, 1998. - 184 е.;
11. Байте М.Р. Управленческая экономика и стратегия бизнеса: Учеб. пособие для вузов. Пер. сангл. М.:Юнити-Дана,1999
12. Бандурии А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации // Ссыка на домен более не работает;
13. Баранчеев В. Стратегический анализ: технологии, инструменты, организация // Ссыка на домен более не работает;
14. Батчиков С., Петров 10. Корпоративный сектор в переходной российской экономике // Российский экономический журнал. 1997. - №8. - С. 16
15. Беленькая О. Анализ корпоративных слияний и поглощений // Управление компанией, 2001.- №2;
16. Белоусов А.Р., Кузнецов. Б.В. Автомобильная промышленность России: состояние и перспективы. М.: Альпина Паблишер, 2002.
17. Бепдиков М.А., Фролов Н.Э. Тенденция и роль интеграционных процессов в промышленности России // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. - №4. - С. 3-22;
18. Березин И.С. Маркетинг и исследования рынка, М.: Русская деловая литература, 1999.
19. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент Киев:МГ1 ИТЕМ ТД, 1995 - 448с.;
20. Бланк И.А. Управление финансовыми рисками. Киев: Ника-Центр, 2005.600 с.
21. Блинов А.О., Захаров В.Я. Управление региональными рынками // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. - №1. - С. 19-26;
22. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. М.: Олимп-Бизнес, 1997.- 1120 е.;
23. Бурганов Р.А. Анализ и выбор конкурентный позиций предприятия: Учебное пособие. Казань: Изд-во КФЭИ, 1998. - 44 е.;
24. Бурцев В.В. Совершенствование системы управления сбытом продукции. //Маркетинг в России и за рубежом. 2002. - №6. - С. 57-68.
25. Бушуева А.И. Методы прогнозирование объема продаж. //Маркетинг в России и за рубежом. 2002. - №1. - С. 30-85.
26. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. -М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. 160 е.;
27. Винслав Ю., Дементьев В., Мелентьев А., Якутии Ю. Развитие интегрированных корпоративных структур в России // Российский экономический журнал. -1998.-№11-12;
28. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов по специальности Менеджмент М.: Гардарики, 2002. - 296 е.;
29. Владимирова И.Г. Исследование уровня транснационализации компаний П Проблемы теории и практики управления. 1995. - №3. - С. 96-102;
30. Владимирова И.Г. Организационные формы интеграции компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. - №6;
31. Владимирова И.Г. Слияния и поглощения компаний: характеристика современной воны // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. - №1;
32. Газин Г., Манаков Д. Наука поглощений // Ссыка на домен более не работает;
33. Гальперин B.M., Игнатьев С.М., Горбунов В.И. Микроэкономика. В 2 т. Т.1 -М.: Экономическая школа, 1996;
34. Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002.-332 е.;
35. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. -501 е.;
36. Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. - №3;
37. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995;
38. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х томах. Том 1. М.: МНИИПУ, 1998,- 816 е.;
39. Горжанкина С.В. Финансово-промышленные группы в России (аналитический обзор) // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. - №6. - С. 9-21;
40. Горин А., Борджони А. Секреты успешных слияний и поглощений // Ссыка на домен более не работает
41. Горшков В., Маркова В. Стратегия диверсификации завода / Ссыка на домен более не работает;
42. Гуськова Н.Д., Домнина Ю.Ю. Инвестиционный рейтинг региона / Науч. ред. Н.П.Макаркин. Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2000. - 120 е.;
43. Гущин В.А. Управление интеграционными процессами предприятий машиностроительной отрасли (на примере предприятий автомобильной промышленности Привожского федерального округа) / Автореферат дис. канд. экон. наук. Саранск: 2001;
44. Дагаев А.А. Международные стратегические альянсы в автомобильной промышленности России //Менеджмент в России и за рубежом. 2001. - №2. - С.2-19;
45. Демографический ежегодник России: Статистический сборник /Роскомитет России-М.: 2001.
46. Диденко Н.И,., Самохвалов В.В. Развитие внешнеэкономической деятельности предприятий автомобилестроительной отрасли / Под ред. А.И. Афоничкина. СПб.: Изд-во СПбГТУ, 1999.-350 е.;
47. Диденко Н.И., Самохвалов В.В. Основы международного маркетинга, Издательство Поли техника, Санкт-Петербург, 2000 г.;
48. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб: Издательство Питер, 1999.-560 е.;
49. Догопятова Т. Переходная модель поведения российских промышленных предприятий (по данным эмпирических исследований поведения российских промышленных предприятий (1991Ч1995 гг.) // Вопросы экономики. Ч 1996. Ч № 11. Ч С. 119Ч130;
50. Драчева Е.Л., Либмаи A.M. Проблемы глобализации и интеграции международного бизнеса и их влияние на российскую экономику // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. - №4;
51. Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия // Проблемы теории и практики управления. 1998. -№1.-С. 97-101;
52. Жикина И.О. Маркетинговая стратегия производственно-сбытовой деятельности предприятия. //Экономика. 2000. - № 4. С, 125-129.
53. Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами. М.: ПРИОР,1998;
54. Забелин П.В., Моисеева И.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. -М.: Информационно-внедренческий центр Маркетинг, 1998
55. Зусманович К.А. Покупка, поглощение и слияние компаний: основы // http ://www. gaap. ги/
56. Иванов Ю.В. Слияния, поглощения и разделение компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. М.: Альпина Паблишер, 2001. - 244 е.;
57. Интегрированные финансово-промышленные структуры / Под ред.Турчака А.А. СПб.: Наука, 1996;
58. Ионцев М.Г. Акционерные общества: Правовые основы. Имущественные отношения. Защита прав акционеров. -М.: Ось-89,1999;
59. Кальварский Г.В. Оценочная деятельность. Учебно-методическое пособие. -СПб.: Международный банковский институт, 1999. 63 е.;
60. Кашаиина Т.В. Корпоративное право (право хозяйственных товариществ и обществ). -М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1999;
61. Клепач А,П., Миронов В.В., Тушуков Д.Ю. Состояние и перспективы развития российской автомобильной промышленности // Наука и промышленность России. 2001. -№12. - С.36-42;
62. Клещев А.Г., Простикшина Е.Б., Брагина З.В. Стратегия развития: промышленный комплекс региона. Монография. Кострома: КГУ, 1999. - 152 е.;
63. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие. СПб.: 2000;
64. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. М.: Финансы и статистика, 2002. - 560 е.;
65. Койн К., Субраманьям С. Как упорядочить процесс разработки стратегии // Ссыка на домен более не работает;
66. Колосовский Н.Н. Теория экономического районирования. Ч М.: Мысль, 1969;
67. Концепция развития автомобильной промышленности России. /Одобрена распоряжением Правительства РФ от 16.07.2002 г. №978-р.
68. Коротков А. Сегментация по важности свойств продукта.// Маркетинг. 2000- №5,- С. 30-35;
69. Коробков А.Б. The Balanced Scorecard новые возможности для эффективного управления // h tip: //www. gaap. in /
70. Косяк Д.А. Обзорная характеристика стратегических альянсов. Типология. Мотивы. Цели // Современные аспекты экономики. 2002. - №12 (25). - С. 143-147;
71. Котлер Ф. Основы маркетинга./ Пер. с англ. М.: Бизнес - Книга, 1995.
72. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб: ПитерКом, 1999. - 896 е.;
73. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга. М.: СПб.: Издательский дом Вильяме, 2002. - 944с.;
74. Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. СПб: Издательство Питер, 1999.- 496 е.;
75. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для вузов. М.: Русская Деловая Литература, 1998. - 768 е.;
76. Ламбен Ж.-Ж Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. СПб.: Наука, 1996.-589с.;
77. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации: Учебное пособие. -М.: Русская Деловая Литература, 1999;
78. Леонов Р. Враждебные поглощения в России: опыт, техника проведения и отличие от международной практики // Рынок ценных бумаг. 2000. - № 24;
79. Львов Ю., Русинов В., Саулин А., Страхова О. Управление акционерным обществом в России. М.: Новости, 2000;
80. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 375 е.;
81. Маслеченков Ю.С., Тронин Ю.Н. Финансово-промышленные корпорации России. -М.: ДеКа, 1999;
82. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.;
83. Мильнер Ю.Б. Торкановский Е.П. Первый публичный тендер в России. Уроки Красного Октября, М.: КитАрт, 1995. - 80 е.;
84. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2000.-336 е.;
85. Минцберг Г., Куиин Дж. Б., Гошал С. Страегический процесс. СПб.: Питер, 2001.-688с.
86. Никитин Л.Л. Стратегия и тактика защиты от недружественного поглощения // Слияния и поглощения. 2003. - №2;
87. Огородов С. Роль государства в повышении конкурентоспособности российских производителей // Проблемы теории и практики управления. 2002. - №1. - С. 47-51;
88. Огошков А.Е. Управление предприятиями на основе использования концепции стратегических зон хозяйствования / Автореферат дис. канд. экон. наук. Челябинск, 2001;
89. Основы менеджмента: В 2 ч. Ч 1. Менеджмент организации: Учеб. /
90. A.И.Афоничкин, А.Ф.Поляков, С.М.Имяреков и др.; Под ред. А.И.Афоничкииа, А.Ф. Полякова; Саран, кооп. ин-т МУПК. Саранск, 2002. - 272 е.;
91. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. // Под ред.
92. B.Д.Щетинина. М.: Международные отношения, 1993;
93. Пратт Ш.П., Фишман Дж.Е., Гриффит Дж.К., Висои Д.К. Руководство по оценке бизнеса. М.: Квинто-Консатинг, 2000 - 371 с.
94. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность / Г.Б.Клейнер, В.Л.Тамбовцева, Р.М.Качалов; под общ. ред. С.А.Панова. М.: ОАО Изд-во Экономика, 1997. - 288 е.;
95. Программно-целевое регулирование социально-экономического развития регионов / Н.Д.Гуськова, Е.Г.Коваленко, Л.А.Кормишкина и др. Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 1999.- 140 е.;
96. Пупынин А. Стратегические альянсы. Интеграция без потери индивидуальности // Ссыка на домен более не работает
97. Пшенников В.В. Японский менеджмент. Уроки для нас. М.: Япония сегодня.2000. 217с.;
98. Радыгин А., Энтов Р., Шмелева П. Проблемы слияний и поглощений в корпоративном секторе. М.: ИЭПП, 2002;
99. Разработка бизнес-приложений в экономике на базе MS EXCEL / Под. общ. ред. к.т.н. А.И.Афоничкииа. М.: ДИАЛОГ-МИФИ, 2003. - 416 е.;
100. Ричард Кох Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию, 2-е издание, Питер, 2003 г.;
101. Рудык П., Семенкова Е. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы договым финансированием. М.: Финансы и статистика, 2000. - 456 е.;
102. Савин В.A. Mckinsy Global Institute о состоянии и перспективах экономики России// Маркетинг в России и за рубежом. 2000. - №2. - С.24-27;
103. Сайт АСМ-Ходинг. www.asm-holding.ru.;
104. Сайт Госкомстата РФ. www.gks.ru
105. Сайт ОАО Вожские моторы, www.volgamotors.com.;
106. Сайт ОАО Завожский моторный завод, www.zmz.nnov.ru.;
107. Серпинин А. Основные подходы к внедрению стратегии развития предприятия, 2001 г.;
108. Слободчикова М. Правовые аспекты слияний и поглощений // Ссыка на домен более не работает;
109. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. СПб.: Питер, 2005.496 с.;
110. Страхова Л.П., Бартенев А.Е. Корпоративные образования в современной экономике // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. - №4;
111. Сонышн Н.Б. Корпорации: Теоретические и прикладные проблемы. М.: Московская высшая языковая школа, 1999;
112. Тарасова Т.В. Три кита японского маркетинга// Маркетинг в России и за рубежом. 2003. - №6. - С. 89 - 96;
113. Тесля А.Б. Управление набором стратегических зон хозяйствования предприятия / Автореферат дис. канд. экон. наук. СПб., 2002
114. Тихомирова И. Инвестиционный климат в России: региональные риски. М.: Издатцентр, 1997. - 350 е.;
115. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9-го англ. изд. М.: ИНФРА-М, 2001. - 412 е.;
116. Торговля в России: Статистический сборник. М.: 2003.
117. Фатхутдинова Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. М.:ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2000;
118. Фесхиев Х.А., Попова Е.В. Определение объема производства грузовых автомобилей.// Маркетинг в России и за рубежом. 2004. - №1.
119. Хакимов Т.А. Враждебные поглощения: технология, стратегия и тактика нападений. // Слияния и Поглощения. 2003. - №1;
120. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга: Пер. с нем./ Под ред. и с предисл. А.А.Турчака, JI.Г.Головача, М.Л.Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 1997.-800 е.;
121. Хмыз О. Инвестиционные стратегии многонациональных корпораций // Управление компанией. 2002. №1;
122. Храброва И.Ю. Корпоративное управление: Вопросы интеграции. М.: АЛЬПИНА, 2000;
123. Цветков В.А. Современное состояние и перспективы развития российских финансово-промышленных групп РФ //Ссыка на домен более не работает;
124. Цлаф В.М. Реформирование промышленного предприятия // Ссыка на домен более не работает;
125. Чиркова E. В. Действуют ли менеджеры в интересах акционеров. Корпоративные финансы в условиях неопределенности. М.: Олимп-Бизнес, 1999 - 288 е.;
126. Шахназаров А., Гришина И., Ройзман И. Национальная система гарантирования инвестиций на региональном уровне // Инвестиции в России. 1999. - №12. -С. 3-11;
127. Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. с англ./ Авт. предисл. и науч. ред. А.А.Горячев. -М.: Экономика, 1990. 350 е.;
128. Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие / Под ред. засл. деят. науки РФ, докт. экон. наук, проф. Градова А.П. 2-е изд., испр. и доп. - СПб.: Специальная литература, 1999. - 589 е.;
129. Эскиндаров М.А. Развитие корпоративных отношений в современной российской экономике. М.: Республика, 1999;
130. Якутии Ю.В. Интегрированные корпоративные структуры: развитие и эффективность М.: ЗАО Издательский дом Экономическая газета, 1999
131. Dulfer Е. Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen. Miinchen, 1995. S 10;
132. Schoppe S.G. Kompendium der internationalen Betriebswirtschaftlehre. Miinchen, Wien, 1992. S. 54;
133. Seitz U. Standortfaktore und Standortanalyse // Management-Enzyklopedie. D. 5. Miinchen, 1991. S. 617-629.;
134. Выпуск легковых автомобилей автопредприятиями в ПФО (шт.)
135. Предприятие Продукц Объем производстваия 1997г. 1998г. 1999г. 2000г. 2001г. 2002г. 2003г. 2004г.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
136. ОАО АвтоВАЗ легковые 740500 595500 677670 705510 767307 703008 699878 717981в%к пред. году 108,8 80,4 113,8 104,1 108,8 91,6 99,6 102,6
137. Показатели финансово-экономической деятельности группы АвтоВАЗ
138. Показатели Рекомепд. критерий 2000 год 2001 год 2002 год 2003 год 1-е пол 2004г.1. Коэффициенты ликвидности
139. Коэффициент общей ликвидности, % 1-2 0,72 0,85 0,84 0,094 1,01
140. Коэффициент быстрой ликвидности, % 0,7-0,8 0,22 0,28 0,28 0,39 0,47
141. Коэффициент абсолютной ликвидности, % 0,25-0,3 0,08 0,11 0,064 0,145 0,211
142. Коэффициенты финансовой устойчивости
143. Коэффициент концентрации собственного Капитала, % 0,5-0,7 0,33 0,48 0,55 0,52 0,52
144. Коэффициент маневренности собственного капитала, % 0,05-0,1 -0,31 -0,09 -0,09 -0,04 0,03
145. Коэффициент соотношения привлеченного и собственного капитала, % <1 1,87 0,90 0,81 0,91 0,93
146. Коэффициенты рентабельности
147. Чистая прибыль, мн.руб. 3269 13827 1128 2951 302е;
148. Рентабельность основной деятельности, % 19,5 23,3 4,9 4,8
149. Рентабельность активов, % 2,7 11,8 0,8 2,0 2,(
150. Рентабельность продаж, % 16,3 18,9 4,7 9,5 7,(
151. Коэффициенты деловой активности
152. Оборачиваемость активов, раз 0,83 0,96 0,86 0,90 0,45
153. Оборачиваемость дебиторской задоженности, раз 16,92 18,79 14,48 16,93 9
154. Показатели финансово-экономической деятельности ОАО ГАЗ
155. Показатели Рекоменд. критерий 2000 год 2001 год 2002 год 2003 год1. Коэффициенты ликвидности
156. Коэффициент общей ликвидности, % 1-2 1,08 0,68 0,81 1,10
157. Коэффициент быстрой ликвидности, % 0,7-0,8 0,54 0,33 0,58 0,88
158. Коэффициент абсолютной ликвидности, % 0,25-0,3 0,009 0,017 0,005 0,007
159. Коэффициенты финансовой устойчивости
160. Коэффициент концентрации собственного капитала, % 0,5-0,7 0,63 0,25 0,20 0,20
161. Коэффициент маневренности собственного капитала, % 0,05-0,1 0,03 -0,82 -0,59 0,23
162. Коэффициент соотношения привлеченного и собственного капитала, % <1 0,59 2,97 4,12 3,96
163. Коэффициенты рентабельности
164. Чистая прибыль, мн.руб. -2383 -5146 45 214
165. Рентабельность основной деятельности, % 9,2 1,7 6,7 10,8
166. Рентабельность активов, % -0,01 -19,3 0,2 8,2
167. Рентабельность продаж, % 8,3 1,7 6,1 9,6
168. Коэффициенты деловой активности
169. Оборачиваемость активов, раз 0,87 1,11 1,11 1,26
170. Оборачиваемость дебиторской задоженности, раз 6,72 6,88 4,13 3,47
171. Функции и задачи управления сервисно-сбытовой и коммуникационной деятельностью на ОАО ВМ
172. Анализ конкурентов по двигателям к автомобилям семейства "ГАЗ"
173. Основные конкуренты Сильные стороны (+) Слабые стороны (- ) Объем реализации в РФ, всего, 2005 г. Доля рынка РФ, 2005 г. (оценка) Объем реализации в РФ, 2006г. (прогноз) Доля рынка РФ, 2006 г. (прогноз)шт. $ мн. шт. $ мн.
174. ЗМЗ Завод построен и работает для нужд ОАО "ГАЗ" Основной потребитель ОАО "ГАЗ" входит в другой ходинг 97631 96631613 93% 100750 99718430 87%
175. Двигатели, соответствующие нормам "ЕВРО-2" производятся на конвейере1. Развита дилерская сеть
Похожие диссертации
- Совершенствование инвестиционной привлекательности промышленного комплекса региона
- Развитие методологии организационно-экономического обеспечения технологической модернизации промышленного комплекса региона
- Формирование кооперативной стратегии сборочного промышленного комплекса на основе области компромисса
- Совершенствование управления крупными промышленными комплексами
- Управление экономически устойчивым развитием малых промышленных комплексов