Роль руководителя промышленного предприятия в управлении персоналом

Копылова, Галина Альфредовна

Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Роль руководителя промышленного предприятия в управлении персоналом тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Копылова, Галина Альфредовна
Место защиты	Москва
Год	2005
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Роль руководителя промышленного предприятия в управлении персоналом"

На правах рукописи

Копылова Галина Альфредовна

РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ:

080005 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика труда)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

МОСКВА - 2005

Работа выпонена в Академии труда и социальных отношений на кафедре экономики труда и занятости.

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор,

заслуженный деятель науки РФ Попов Юрий Николаевич

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор,

заслуженный экономист РФ Ананьев Александр Николаевич

кандидат экономических наук, доцент Шевчук Андрей Вячеславович

Ведущая организация: Российская академия государственной

службы при Президенте РФ

Защита состоится 30 ноября 2005г. в 13 часов на заседании диссертационного совета К 602001.01 по присуждению ученой степени кандидата экономических наук в Академии труда и социальных отношений по адресу: 119454, г. Москва, ул. Лобачевского, 90

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Академии труда и социальных отношений

Автореферат разослан л и октября 2005 г. Ученый секретарь диссертационного совета:

кандидат экономических наук, доцент Н.В. Ясакова

I. Общая характеристика диссертационной работы

Актуальность темы исследования определяется несколькими обстоятельствами.

Во-первых, эволюция управления персоналом испытывает на себе воздействие универсальных тенденций, характерных для глобализирующейся системы трудовых отношений:

Х в условиях становления широко развитых рыночных отношений трудовые ресурсы предстают в форме человеческого капитала, начинающего играть решающую роль среди других факторов производства;

Х экономическая функция предприятия (получение прибыли) во все большей степени зависит от социальной функции, что отражается на трудовых отношениях;

Х социальный менеджмент становится определяющей подсистемой в системе управления на микроэкономическом уровне.

Во-вторых, теоретическая и практическая актуальность темы обусловлена особенностями формирования социального менеджмента на российских промышленных предприятиях:

Х в период шоковой терапии 1990-х годов российская промышленность понесла большой ущерб в сфере социально-трудовых отношений (ликвидация социальной инфраструктуры, массовый отток квалифицированных кадров, высокий уровень безработицы, задержки заработной платы и т.п.);

Х происходят коренные изменения в отношениях между руководством предприятия и персоналом: на смену системы социального патернализма дожна придти система социального партнерства и практика социальной ответственности бизнеса (иначе эти отношения перерастут в классовую конфронтацию);

Х уровень социальной напряженности, напряженность в отношениях между руководством и трудовым колективом на российских предприятиях довольно высоки, зачастую персонал пытаются использовать как инструмент насильственного передела корпоративной собственности.

В-третьих, к управлению промышленными предприятиями приходит новое поколение собственников и руководителей, которые дожны:

Х обладать принципиально новыми профессиональными качествами в отличие от их предшественников (бывших государственных управляющих);

Х стать инициаторами формирования корпоративной этики и внедрения системы социального аудита на промышленных предприятиях.

РОС, ЦАЦ' ОВАЛЬНА БИБЛ'.ЮТЫЦе/.

Степень научной разработанности проблемы. В многочисленной литературе по управлению персоналом на русском языке можно выделить несколько сегментов. К первой группе следует отнести переводные работы по управлению персоналом: М.Джонсон. Д.Майсетр, Г.Десслер, У.Монди, Р.Шэйн, Д.Коул и др.

Вторую и самую многочисленную группу составляют учебники российских авторов. Наиболее заметными фигурами здесь являются: О.Виханский, Ю.Одегов, А.Кибанов, В.Пугачев, В.Спивак, В.Веснин, В.Травин, В.Дятлов, Б.Генкин, С.Шекшня и др. Большинство из этих учебников воспроизводят и популяризируют идеи западных авторов и, к сожалению, мало адаптированы к российским реалиям.

Социальные аспекты управления персоналом и трудовых отношений изучаются в рамках социологии управления. Среди отечественных социологов выделяются Т.Заславская, Р.Рывкина, А.Кравченко, В.В.Радаев, А.Темницкий, Ж.Т.Тощенко, В.В.Щербина, В.Магун и др.

В связи с исследуемой проблематикой определенный интерес представляют исследования, посвященные современным предпринимателям - руководителям крупнейших отечественных корпораций (Я.Паппэ, О. Крыштановская, Г.Черников и др.). В ряде работ рассматривается специфика управление персоналом в банковской системе, страховом деле и т.п. Однако роль руководителя промышленного предприятия в управлении персоналом не была главной темой исследования ни в одной из работ.

В отдельную группу можно выделить работы экономистов Академии труда и социальных отношений (Н.Гриценко, А.Шулус, Г.Зущина, Ю.Попов, А.Рофе, А.Жуков, Л.Костин и др.). Научные труды этих исследователей, хотя и не посвящены непосредственно управлению персоналом, но формируют методологические подходы к системе социально-трудовых отношений.

Цель диссертационного исследования - решение теоретических и прикладных задач, направленных на выявление характерных черт и особенностей роли руководителя предприятия в системе управления персоналом, а также обоснование и разработка основных направлений совершенствования системы социального менеджмента на российских промышленных предприятиях.

В соответствии с целевой направленностью исследования были поставлены и решены следующие задачи:

Х Раскрыт процесс возрастания роли управления персоналом в современной Российской экономике;

Х Выявлены характерные черты формирования руководящего корпуса российских предприятий;

Х Проведен социально-экономический диагноз отрасли гражданского машиностроения и определён портрет руководителя предприятия этой отрасли;

Х Разработаны основные направления совершенствования управления персоналом на российских промышленных предприятиях и роль руководителя предприятия в этом процессе.

Объект исследования - система управления персоналом на российских промышленных предприятиях, а предмет - роль руководителя в ее формировании и эффективном функционировании.

Выбор объекта и предмета исследования требует некоторых пояснений. Основное внимание сосредоточено на так называемом вторичном секторе, т.е. обрабатывающих отраслях промышленности, а более конкретно - на машиностроительных отраслях. По определению, данному Российской Академией Наук, машиностроение является комплексом отраслей промышленности, изготавливающих средства производства и транспорта, а также предметы потребления и оборонную продукцию. В него включают энергетическое, металургическое, горношахтное и горнорудное, подъемно-транспортное, железнодорожное, химическое и нефтехимическое, транспортное и сельскохозяйственное, строительно-дорожное и коммунальное машиностроение; автомобильную, электротехническую, станкостроительную и инструментальную, подшипниковую, электронную промышленность, приборостроение и др. Таким образом, машиностроение является основой развития технологического ядра промышленности страны. Из объекта нашего исследования мы исключаем предприятия автомобилестроения и машиностроение для нужд ВПК как обладающие ярко выраженной спецификой.

Объектом нашего исследования являются частные промышленные предприятия, в том числе акционерные общества с участием государства, тогда как государственные унитарные предприятия (ТУП), казённые не рассматриваются.

Еще одно ограничение связано с масштабами предприятия. Очевидно, что система социального менеджмента в крупнейших корпорациях (Автоваз, Газ, Силовые машины и др.) весьма специфична. Крупнейшими корпорациями машиностроения мы считаем 37 компаний, попавших в рейтинг Крупнейшие корпорации гражданского машиностроения журнала Эксперт (2004, №37). С другой стороны малые предприятия в рассматриваемых отраслях практически не представлены. Таким образом, в объект нашего исследования мы включаем средние и крупные предприятия гражданского машиностроения.

Методологические и теоретические основы исследования

включают исторический и системный подходы к исследуемому объекту и

предмету, сравнительный анализ, метод социологических опросов и интервью, труды отечественных и зарубежных ученых по теории и практике социального менеджмента, трудовых отношений и управления персоналом, концептуальные подходы, воплощенные в законодательных актах Российской Федерации, нормативных и методических документах государственных органов.

Статистическая и фактическая база исследования представлена материалами Федеральной службы государственной статистики, Минэкономразвития РФ, других министерств и ведомств. Мы также опираемся на экспертные оценки ведущих консатинговых компаний и социологические опросы известных исследовательских институтов. Автор также опирася на результаты собственных опросов и исследований. В 2003- 2004г.г. на 16 предприятиях Москвы, Московской и Владимирской областей, Татарстана было проведено 52 формализованных и полуформализованных интервью с руководящим составом. Автором также проведено исследование Портрет руководителя на основе опроса сотрудников ОАО Электрозавод.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в решении ряда теоретических задач и разработке практических рекомендаций, направленных на совершенствование системы управления персоналом на российских промышленных предприятиях. Основные научные результаты, отражающие личный вклад автора в разработку проблемы заключаются в следующем:

1. Обоснован основной критерий оценки деятельности руководителя промышленного предприятия - формирование, поддержание и усиление конкурентоспособности предприятия. Его приоритетность по отношению к традиционному критерию прибыли проявляется в следующем: а) он может быть применен к предприятиям различных форм собственности, находящихся на разных этапах своего жизненного цикла; б) конкурентоспособность напрямую отражает эффективность управления, тогда как высокие прибыли могут быть вызваны колебаниями экономической конъюнктуры и теневыми сговорами бизнеса с представителями власти; в) конкурентоспособность является важной предпосыкой интегрирования интересов различных социальных групп, а, следовательно, и социальной стабильности на предприятии.

2. Доказана объективная необходимость выдвижения социального менеджмента на приоритетное место в общей системе управления предприятием, обусловленная тем, что в современной постиндустриальной (информационной) экономике стратегическим фактором конкурентоспособности становится человеческий капитал. При этом растущий уровень образования и самосознания работников еще более усложняет мотивационные механизмы трудовой деятельности.

3. Выявлены характерные черты руководителя и особенности управления персоналом на крупных и средних предприятиях российской промышленности (на примере гражданского машиностроения): а) советский директорский корпус как основной источник формирования; б) тесное переплетение функций собственности и управления; в) персонификация управления; г) его авторитарный стиль; д) недостаток теоретических знаний и стратегического мышления; е) слабая социальная ответственность и др.

4. Обоснована важная роль и необходимость формирования руководителя нового типа, как самостоятельного направления реформирования российской экономики. Выявлены основные субъекты (государство, профессиональные организации предпринимателей, профсоюзы, институты гражданского общества) и механизмы целенаправленного воздействия на деятельность руководителей российских промышленных предприятий, обоснована роль каждого из них.

5. Даны практические рекомендации по стратегическим аспектам управления персоналом промышленного предприятия, находящимся в непосредственной компетенции его руководителя, в том числе по формированию корпоративной этики и внедрению системы социального аудита. Сформулированы и разработаны методические рекомендации по разработке и принятию корпоративного этического кодекса, проведению социального аудита предприятия и составлению социальных отчетов.

Практическая значимость исследования. Результаты диссертационного исследования могут быть использованы в процессе совершенствования управления персоналом на российских предприятиях обрабатывающей промышленности, а также в сфере разработки правовых и этических норм, связанных с социально трудовыми отношениями. Материалы исследования также могут быть активно использованы в образовательном процессе в высших учебных заведениях, а также системе повышения квалификации руководящих кадров.

Апробация. Результаты исследования использовались при разработке и реализации решений, связанных с совершенствованием системы управления персоналом и социально трудовыми отношениями в рамках ОАО Ходинговая компания Электрозавод.

Основные результаты исследования были представлены в рамках конференций и круглых столов:

Х Межрегиональная научно-практическая конференция Экономика и управление: в поисках нового (г. Владимир, 2001);

Х Конференция руководителей оборонно-промышленного комплекса

л Проблемы управления персоналом предприятия и основные технологии для их решения, организованная консатинговой компанией Решение

совместно с Министерством промышленности науки и технологий. (г.Москва, 2003);

Х Круглый стол Современный менеджмент, проведенный факультетом экономических и социальных наук Академии народного хозяйства при Правительстве РФ (г. Москва, 2004).

Структура диссертации. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Оглавление выглядит следующим образом:

Введение

Глава 1. Возрастание роли управления персоналом в современной экономике

1.1. Особенности трудовой деятельности руководителя предприятия

1.2. Человеческий капитал как фактор конкурентоспособности предприятия

1.3 Новые тенденции в социальном менеджменте: зарубежный опыт

Глава 2. Управление персоналом на российских промышленных предприятиях

2.1. Формирование руководящего корпуса российских предприятий

2.2. Гражданское машиностроение: социально-экономический портрет отрасли и руководителей предприятий

2.3. Проблемы управления персоналом на российских промышленных предприятиях

Глава 3 Основные направления совершенствования управления персоналом на российских промышленных предприятиях

3.1. Механизмы формирования руководителя нового типа

3.2. Формирование корпоративной этики

3.3. Внедрение системы социального аудита и социальной отчетности Заключение

Список использованной литературы: Приложения

II. Основное содержание диссертационной работы

Первая глава посвящена теоретическим аспектам деятельности руководителя и основным тенденциям в управлении персоналом.

С момента зарождения экономической науки ее представители обратили свое внимание на фигуру хозяйственного руководителя,

обсуждая его основные функции. Классики политэкономии (А.Смит, Д.Рикардо) рассматривали руководителя предприятия как собственника занимающегося накоплением капитала. Ряд экономистов (Р.Кантильон, Ж. Б. Сей, Дж. С. Миль, А.Маршал и др.) видел в руководителе в первую очередь организатора производства и умелого управляющего. Й.Шумпетер обратил внимание на инновационную функцию руководителя.

Исследования управленческих функций неизменно сопровождались острыми дебатами о статусе деятельности по руководству частным предприятием, которые не утихают и по сей день. Они имеют не только теоретическое, но и практическое значение: от ответа на этот вопрос зависит моральное одобрение или же осуждение деятельности многочисленной социальной группы. Эти дебаты порой носят сильно идеологизированный характер и связаны с классовой трактовкой деятельности предприятия.

Мы полагаем, что пришло время окончательно расстаться с идеологическим подходом к фигуре хозяйственного руководителя. С научной точки зрения, деятельность руководителя может с поным основанием рассматриваться как один из видов трудовой деятельности.

Вместе с тем, это особый вид трудовой деятельности, которому присущи следующие характерные черты:

Х это интелектуальный труд;

Х труд руководителя заключается в организации труда других людей (работников предприятия).

Х это становится возможным благодаря осуществлению властных пономочий;

Х властный характер отношений в организации ставит перед ее руководителем ряд острых социальных проблем, требующих своего решения, в результате чего он дожен выпонять ряд важных социальных функций (социальный партнер, неформальный лидер, духовный наставник).

Предприятие - это не только обезличенные потоки ресурсов (материальных, финансовых, информационных и т.п ), но и человеческое сообщество. Производство становится возможным только благодаря непосредственному или косвенному участию людей, которое требует определенной организации. В этом смысле любой руководитель - это, прежде всего управляющий персоналом.

Важной теоретической и практической проблемой является определение главной цели трудовой деятельности руководителя предприятия. Традиционные взгляды, связывают ее с максимизацией прибыли. Мы придерживаемся иного мнения.

Конечно, наивно принижать роль прибыли в рыночном хозяйстве, но и не стоит абсолютизировать ее значение. Прежде всего, следует учитывать, что рыночное хозяйство представлено различными формами собственности. Очевидно, что соотношение прибыли и социальной миссии не может быть одинаковым у частного предпринимательства и государственного предприятия, у коммерческих и некоммерческих организаций. Но и у частного предприятия задача меняется в зависимости от стадии его жизненного цикла. Известно, что в антикризисном управлении прибыль не всегда является главной целью предприятия. Нельзя ожидать немедленной прибыли и от масштабных инвестиций, способных дать эффект только в догосрочном периоде.

Часто прибыль рассматривается как основной критерий экономической эффективности предприятия. Однако и такой подход к оценке прибыли также не может служить окончательным решением проблемы. Прибыль сама по себе не всегда является адекватным критерием деятельности хозяйствующего субъекта. Так, она может являться результатом не эффективного менеджмента, а благоприятной рыночной конъюнктуры (иметь рентный характер), а также - теневых сговоров конкретного бизнеса и коррумпированной части государственного чиновничества. В качестве доказательства можно сослаться на деятельность крупнейших нефтяных компаний России, имеющих высокие показатели прибыли. Однако если провести объективный аудит менеджмента нефтяных компаний, то можно будет констатировать целый ряд негативных тенденций в управлении (отсутствие геологоразведочных работ, слабое освоение новых месторождений, устаревшая технологическая база, отрицательный имидж в глазах населения и т.п.).

Мы полагаем, что основной целью руководителя является формирование, поддержание и усиление конкурентоспособности предприятия. Конечно, прибыль и конкурентоспособность тесно связаны, но, тем не менее, они не тождественны. Конкурентоспособность как более содержательная и сложная категория рыночного хозяйства в большей степени отражает в себе те требования, которые в современных условиях предъявляются к руководителю предприятия. В последние годы условия конкурентной среды значительно усложнились. Выживание и развитие предприятия связано с его конкурентоспособностью, что требует длительного времени в рамках стратегических программ. Управленческая система уже не может строиться на тактике сиюминутной выгоды, а требует опоры на стратегический менеджмент и маркетинг.

Хотелось бы подчеркнуть, возможно, одно из самых важных изменений, которое происходит в рыночном хозяйстве. В условиях индустриального общества основным фактором конкуренции являлась цена. Соответственно руководители предприятий уделяли основное внимание снижению издержек производства, в том числе связанных с

трудом (зарплата, социальные расходы и т.п.). В то же время современный потребитель все большее внимание обращает на соотношение цены с такими факторами как качество товаров и услуг, уникальность и престижность товарной марки, дизайн, сервисное обслуживание, имидж предприятия и т.п. Все эти факторы тесно связаны с социальными аспектами предприятия, т.к. могут быть реализованы только с участием высококвалифицированного и естественно хорошо оплачиваемого труда.

В современном управлении персоналом можно выделить две сферы (и соответственно две группы функций руководителя), в каждой из которых в странах с развитой рыночной экономикой накоплен богатый опыт:

Х управление профессиональными знаниями и умениями работников предприятия (человеческим капиталом) как важнейшим производственным ресурсом (лобучающаяся фирма, лобразование в течение всей жизни, внутрифирменное образование, внутрифирменное предпринимательство и т.п.);

Х управление социальными отношениями, складывающимися в ходе производственного процесса между его участниками (социальное партнерство, партисипативное управление, производственная демократия, корпоративная этика, социальная ответственность бизнеса и т.п.).

В системе массового конвейерного производства интелектуально -созидательная составляющая производственного процесса была прерогативой управленческого аппарата, т.е. рядовые работники были, по сути, исключены из борьбы за производительность, качество продукции. В современных условиях это неприемлемо. Широкое развитие получило внутрифирменное предпринимательство (линтрапренерство), -управленческая практика, связанная с культивированием предпринимательского духа в рамках компании, стимулированием творческой активности работников.

Не случайно сегодня одним из наиболее интенсивно развивающихся направлений экономической мысли является теория человеческого капитала, основатели которой Т.Шульц и Г.Беккер были удостоены Нобелевской премии. В индустриальном обществе под капиталом как самовозрастающей стоимостью преимущественно понимались финансовые средства, техническое оборудование и помещения, сырье и товарные запасы, то есть вовлеченные в производство материальные объекты, способные приносить прибыль. Сегодня на первое место выходит капитал человеческий, воплощенный в профессиональных знаниях, навыках и умениях работников. Вложения в человека (высокая зарплата, социальный пакет, развитая социальная инфраструктура предприятия и т.п.) являются источником экономического роста, не менее важным, чем традиционные инвестиции.

Таким образом, важнейшей стратегической задачей руководителя предприятия является развитие человеческих ресурсов. Главная роль здесь принадлежит образованию. Уже сейчас на переподготовку специалистов в США отводится 15-20% рабочего времени. При этом считается, что за весь период профессиональной деятельности (примерно 40 лет) каждый специалист дожен повысить свою квалификацию от 5 до 8 раз. Национальный научный фонд США, в частности, рекомендует выделять специалистам 10 часов в неделю на изучение литературы по специальности и 40-80 часов в год - на участие в какой-либо форме непрерывного образования.

Возрастающая роль образования нашла отражение в концепции лобучающейся фирмы. В соответствии с ней, процесс обучения становится непрерывным и выходит за формальные рамки определенных программ, включая в себя выработку и накопление индивидуального и колективного опыта в ходе практической деятельности.

Сегодня наряду с традиционным термином лэкономическая эффективность все чаще используют и понятие социальная эффективность. Экономическая эффективность означает реализацию персоналом целей организации (производительность труда, рентабельность, высокая гибкость и адаптивность к непрерывно меняющейся среде и т. п.) за счет экономичного использования ограниченных ресурсов. Социальная эффективность проявляется в степени удовлетворения ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников (оплата и содержание труда, возможность личностной самореализации, удовлетворенность общением в колективе и т. п.). Экономическая эффективность современного предприятия непосредственно и во все возрастающей мере связана с эффективностью социальной. Поэтому термин социальная ответственность приобретает сегодня впоне конкретное экономическое содержание.

Становление постиндустриального общества характеризуется активным поиском новых форм организации трудового процесса, и формированием новой философии управления. Сегодня внимание менеджеров сосредоточено не только на развитии материально-технических компонентов производства, но и на организационных изменениях, позволяющих лучше использовать потенциал современного работника. Среди них можно отметить децентрализацию управления, командный метод работы, формирование корпоративной этики и др.

При этом институты социального партнерства и производственной демократии, предполагающей развитие систем участия наемных работников в принятии решений, являются основными регуляторами трудовых отношений.

Вторая глава посвящена особенностям управления персоналом и роли руководителя на российских промышленных предприятиях. Она, в том числе основана на проведенных нами социологических опросах и

исследованиях на крупных и средних предприятиях гражданского машиностроения.

Наряду с глобальными тенденциями в управлении персоналом формируются национальные модели управления персоналом, которые в свою очередь весьма специфичны в отраслевом контексте. Противоречия формирующейся модели управления персоналом на российских промышленных предприятиях обусловлены тем, что здесь одновременно сосуществуют и противостоят друг другу социальные отношения прошлого (влияние православной культуры, национальные традиции, практика мобилизационной модели, государственный патернализм), настоящего (последствия глубочайшего кризиса и политики шоковой терапии при переходе к рыночным отношениям) и будущего (воздействие универсальных принципов современного социального менеджмента).

Свои особенности на тип руководства накладывает и отраслевая специфика. В Советском Союзе машиностроение было флагманом экономики. Оно лидировало почти по всем параметрам - по доле в валовом внутреннем продукте (30-35%), по количеству предприятий (около 3 тыс.), по количеству занятых рабочих (более 10 мн. человек). СССР имел достаточно разветвленную сеть машиностроительного производства, охватывающего все субъекты СССР, а также страны Восточной Европы (страны СЭВ). В сфере экономических интересов отрасли находились многие страны Азии, Африки, Латинской Америки. Активно работали торговые представительства СССР за рубежом.

Крайняя утяжеленность и высокая степень милитаризованности структуры конечного продукта серьезно усложнили переход машиностроения на рыночные рельсы, не позволив быстро переориентироваться на изменившийся потребительский спрос населения и бизнеса. Кризис 1990-х годов наиболее тяжело и болезненно сказася на машиностроительном комплексе: объемы производства сократились в несколько раз, доля машиностроения в выпуске промышленной продукции уменьшилась до 20%, а экспортируемой машиностроительной продукции -до 8,5 %. Это в два раза меньше, чем в развитых странах (см. табл. 1).

Сегодня российское гражданское машиностроение испытывает ряд серьезных проблем, оказывающих непосредственное влияние, как на общее состояние предприятий отрасли, так и на трудовые отношения.

Значителен моральный и физический износ основных фондов. По данным Росстата, 65 % оборудования эксплуатируется 15-20 лет, а оборудование, которое можно назвать современным, т.е. срок эксплуатации которого меньше пяти лет, составляет менее 5%. Доля машиностроения в общем объеме осуществляемых в России инвестиций составляет 4-5%. Собственные вложения предприятий составляют около 78% общего объема инвестиций, в то время как в развитых странах соотношение обратное - 70-80% средств, идущих на инвестиции, составляют обычно заемные или привлеченные средства. Таким образом,

взаимодействие финансово-кредитных организаций с реальным сектором экономики до сих пор не налажено.

Таблица. 1. Доля машиностроения в выпуске промышленной продукции в странах мира, %

Германия 53,6

Япония 51,5

США 46,0

Канада 40,5

Англия 39,6

Франция 39,3

Италия 36,4

Китай 35,2

Польша 27,8

Россия 20,0

На темпах развития машиностроительного производства существенно сказывается их низкая рентабельность. После 1998 г. она, как известно, начала расти, но уже в 2002 году снизилась. Сегодня около 40% производств убыточны, что почти столько же, как в кризисном 1998 году.

В двухтысячных годах продожает сохраняться низкая производительность труда. Общий уровень производительности труда на отечественных предприятиях обрабатывающей промышленности составляет около 1/6-1/4 от уровня аналогичных предприятий ведущих зарубежных стран. Российские производства, как правило, более энергоемкие и материалоемкие, чем их зарубежные аналоги. Наблюдается и излишняя численность персонала. В машиностроении и металообработке занята третья часть промышленного производственного персонала страны. Однако выпуск продукции в расчете на одного работающего - один из самых низких, практически в 2 раза меньше чем в среднем по промышленности. Соответственно показатель среднемесячной заработной платы составляет две трети от среднего заработка в промышленности, что вызывает трудности с кадрами.

В условиях низкой конкурентоспособности машиностроительной продукции наблюдается недоиспользование производственных мощностей. На предприятиях машиностроения (наряду с металообработкой и легкой промышленностью) сохраняется самый низкий уровень загрузки мощностей - 43%. Для сравнения этот показатель для топливной промышленности - 77%, а цветной металургии - 68%. Причины хорошо известны: низкая конкурентоспособность продукции по качеству, срокам поставки, комплектности, условиям расчетов, сервису, обученности персонала и др., неразвитость внутренних рынков для многих

видов машиностроительной продукции и их несоответствие имеющимся производственным мощностям.

При этом качество простаивающих мощностей законсервировано на уровне конца 80-х - начала 90-х гг., и истекшие 10 лет только снизили их конкурентоспособность.

Продожается замедление темпов роста машиностроительного комплекса, которое наблюдается со второй половины 2001 г. И хотя, например, в 2003 г. в целом составили 9,4%, в отдельных отраслях машиностроения выпуск продукции, по сравнению с 2002 г., снизися. Так, в металургическом машиностроении - на 6 %, подъемно-транспортном - на 7,7%, тракторном и сельскохозяйственном - на 23,6 %. Среди причин такого положения дел можно назвать опережающий рост цен на продукцию и услуги лестественных монополий. Так, за 2002 г. индекс цен в электроэнергетике увеличися на 27,5 %, топливных отраслях - на 22,5, а машиностроении - всего лишь на 9,3 %. Сказывается также отсутствие реальных возможностей импортозамещения и роста экспорта.

При этом машиностроение весьма неоднородно. В нем есть как развивающиеся производства, в том числе с выходом на внешние рынки, так и депрессивные. Это во многом связано с разным состоянием и динамикой рынков, на которые выходит продукция, В настоящее время наиболее перспективными для машиностроения являются такие секторы рынка- автомобильный, энергомашиностроения и оборудования для ТЭК, транспортного машиностроения, продукции оборонно-промышленного комплекса, отдельных видов товаров народного потребления, сельскохозяйственной техники и станкостроения.

В частности в ОАО Электрозавод, производственная и кадровая деятельность которого активно исследовалась в процессе подготовки данной диссертационной работы, является одним из ведущих производителей разнообразного трансформаторного оборудования, поставляемого для всех отраслей экономики, включая электроэнергетику, металургию, машиностроение, транспорт, нефтегазовый комплекс, жилищно-коммунальный сектор. Оборудование с маркой Электрозавод надежно работает более чем в 60 странах мира. Компания, ориентированна на комплексную реализацию проектов строительства, реконструкцию и модернизацию объектов энергетики. Некоторые социально-экономические показатели компании представлены в табл. 2.

Таблица 2. Социально-экономические показатели Производственного комплекса _ОАО Электрозавод_

2000 2001 2002 2003 2004

Среднесписочная численность работников 1445 1526 1795 1597 1651

Средняя заработная плата 3822 6288 8061 9964 11960

Выплаты социального характера (обязательные), тыс.руб. 149,04 65,8 33,89 47,2 66,3

Выплаты социального характера (допонительные), тыс. руб. 1357,9 1648,4 2386,2 2753,6 3942,7

Важное место в диссертации уделено проблемам формирования и анализа социально-психологического портрета руководящего корпуса предприятий гражданского машиностроения. В основном предприятия машиностроения (как и промышленности вообще) возглавляют мужчины. Согласно нашим опросам, в среднем их доля в общей численности руководителей составляет около 88%. Возраст более половины руководителей составляет 36-45 лет, почти треть находится в возрасте 4655 лет. Все опрошенные нами руководители имеют высшее образование, а 6% имеют ученую степень. Две трети имеют базовое техническое образование. При этом в последнее десятилетие около 20% руководителей получили второе высшее образование по экономическим специальностям, еще столько же собираются сделать это в ближайшие годы.

Руководители российских промышленных предприятий являются в основной массе выходцами из советского директорского корпуса, сумев стать их владельцами в процессе приватизации государственной собственности. Социологические исследования середины 1990-х годов показали: в 97 % приватизированных компаний бывший директор занял дожность председателя совета директоров (президента, председателя правления, генерального директора) или сразу несколько указанных дожностей. Результаты наших опросов в машиностроении свидетельствуют о том, что 28 % респондентов занимали руководящие дожности на своих предприятиях еще в советское время. На двух предприятиях директорам удается сохранять свои позиции более 20 лет. При этом налицо обновление руководящего корпуса: более трети нынешних директоров и топ - менеджеров получили назначения в последние 5 лет. По-видимому, это процесс будет продожаться.

Директоров и топ - менеджеров промышленных предприятий можно назвать трудоголиками. По данным Российского мониторинга экономического положения и здоровья населения (РМЭЗ) у предпринимателей и собственников предприятий самая высокая трудовая нагрузка Ч они трудятся в среднем 63 часа в неделю. Согласно нашим опросам, в среднем их рабочий день составляет 12-13 часов. При этом более половины отметили, что могут позволить себе только один

выходной в неделю, около трети заявили, что работают практически без выходных.

В настоящий момент, по официальным данным, свыше 93% машиностроительных предприятий и организаций являются акционерными обществами. Общепризнано, что именно разделение функций собственника и управляющего характерно для акционерных компаний как фундаментальная тенденция. В российской промышленности эти функции тесно переплетаются, что, прежде всего, связано с особенностями процесса приватизации. В последние годы несколько сотен крупных и средних предприятий машиностроения сменили собственников, на рынке начали образовываться настоящие олигархические машиностроительные группы. При этом слияние собственности и управления сохраняется. Согласно результатам совместного исследования Ассоциации менеджеров и Института социологии РАН, в настоящее время собственниками являются восемь из десяти опрошенных менеджеров, при этом около четверти всех респондентов являются контролирующими собственниками и владеют более 50% акций того предприятия, на котором они работают. Наш опрос подтвердил эту тенденцию: более двух третей управленцев высшего звена являются крупными акционерами своих компаний, при этом около трети -контролирующими собственниками.

Управленческие навыки директорского корпуса сформировались в рамках советской экономики. Они были хорошими управляющими государственной собственностью и крепкими производственниками. Рыночные условия хозяйствования выдвинули на первый план ряд проблем, с которыми они ранее не стакивались: производство реально необходимых потребителю товаров, сбыт продукции, конкуренция, инновации, самофинансирование и т.п. Значительная часть директорского корпуса не смогла с ними справиться, хотя на протяжении всех 90-х годов не столь явно проступали отличия между государственными и акционерными предприятиями. Многие акционерные предприятия продожали ориентироваться на подпитку из бюджета, помощь от государства, получение различных льгот. Можно сказать, что многие хозяйствующие субъекты действовали в условиях мягких бюджетных ограничений и адаптировались к вызовам рыночной экономики без глубоких структурных изменений.

Сегодня в деятельности основной массы предприятий наметися сдвиг интересов менеджеров и собственников: помимо решения задач выживания они все активнее участвуют в реализации догосрочных приоритетов компании. Однако и сегодня стратегическое планирование -явление отнюдь не массовое, а скорее удел крупнейших компаний. Наши опросы демонстрируют следующее. В последние 5 лет более 20% крупных и средних предприятий машиностроения приняли специальный документ -Стратегию развития, а 32% создали специальные отделы маркетинга. Вместе с тем общий уровень развития стратегического управления еще

невысок: стратегия развития разработана не более чем на половине обследованных предприятий, а маркетинговый отдел существует в 64% компаний. Только около 30% предприятий имеют стратегический план, рассчитанный на срок более 3-х лет и лишь два предприятия, из обследованных, составили его на срок более 5 лет.

На мотивацию деятельности руководителей корпораций существенное влияние оказывает паралельное присутствие теневого сектора экономики.

В 90-е годы теневая экономика в России достигла гипертрофированных масштабов, поразив все сферы жизни общества. Удельный вес теневой экономики в России по разным оценкам достигал 20-50% ВВП, а теневая занятость около 8,2-30 мн. человек. В последние годы в результате политики укрепления государственной власти и повышения дееспособности силовых ведомств ее масштабы стали сокращаться. Однако теневая составляющая в той или иной степени присутствует в деятельности практически любого российского предприятия. Согласно социологическим исследованиям, четверть руководителей прямо признают, что их официальная отчетность не отражает истинное положение дел на предприятии. Сколько умачивают об истинном положении дел можно только догадываться.

В сферл трудовых отношений и управления персоналом на российских промышленных можно отметить ряд негативных тенденций.

В настоящее время управление российскими предприятиями во многом носит персонифицированный характер. Это означает, что

судьба самого бизнеса и построение системы управления напрямую связаны с деятельностью и характеристиками отдельной личности. Подобная ситуация сложилась на начальных этапах развития рыночной экономики, когда формирование крупных и успешных компаний, являлось результатом личных усилий отдельных людей. Один из недостатков подобной организации бизнеса - сильная зависимость экономических результатов компании от деятельности отдельного человека. Порой с его уходом из жизни компании попадали в полосу кризиса или вообще заканчивали свое существование.

Персонификация управления во многом связана с особенностями власти в России вообще и уходит корнями в далекое прошлое. Российская культура и история являются гораздо более личностными, чем западные, в которых главенствующую роль играют обезличенные системы, процессы и законы. Для России всегда были характерны руководители харизматического типа, а богатых традиций рационального управления и подчинения законодательным нормам, как правило, не существовало. Это относится как к дореволюционному, так и к советскому периоду истории. Не удивительно, что и сегодня эта тенденция сохраняет свою силу.

Персонификация управления ведет к его авторитарному характеру. А ведь в период перестройки демократизация советской системы управления мыслилась как предоставление широких прав трудовому колективу. В ходе нашего опроса выявилось, что 16% руководителей принимают важные решения единолично, еще 52% обсуждают их с узким кругом лиц. Лишь один из директоров заявил, что на его предприятии некоторые важные проблемы развития предприятия обсуждаются с участием представителей профсоюза и трудового колектива. Следует отметить, что это не соответствует реалиям современной социально ориентированной рыночной экономики в развитых странах Запада. Там уже отошли от либеральной трактовки предприятия как исключительной собственности владельца, а трудовые отношения развиваются в сторону усиления так называемой производственной демократии.

На крупных и средних предприятиях машиностроения профсоюзы в основном сохранились, что является положительным моментом. Однако российские профсоюзы не имеют большого опыта отстаивания интересов работников. Формально провозглашенные у нас социальный диалог и социальное партнерство еще предстоит напонить реальным содержанием, чтобы на деле достигася баланс интересов труда и капитала, обеспечивающий повышение социального и экономического эффекта. Около половины опрошенных руководителей признают необходимость существования профсоюзов на предприятии, 24% относятся к ним резко негативно. Это довольно большая цифра свидетельствует о неблагополучном положении дел в сфере социального менеджмента. В этих условиях дожна существенно повышаться роль государства в развитии и совершенствовании механизмов социального партнёрства.

Характерной чертой переходного периода стало драматическое снижение реальной заработной платы: в 90-х годах оно составило около 50-60%. Причем несколько раз это снижение происходило внезапно в результате резких инфляционных скачков (либерализация цен 1992 г., черный вторник 1994 г., августовский кризис 1998 г.). Для сравнения в других странах с переходной экономикой снижение реальной заработной платы, как правило, составляло 30-35%.

Руководители предприятия продожают использовать низкую оплату труда персонала в качестве основного конкурентного преимущества. Доля фонда оплаты труда в совокупных издержках составляет для предприятий машиностроения около 16%, а доля затрат на обучение в общих затратах на производство и реализацию продукции лишь 0,25% (см. табл. 3). При этом речь идет о начисленной заработной плате, а не фактически выплаченной. Между тем, в России широкое распространение получили задержки заработной платы.

Зрелым рыночным экономикам это явление практически незнакомо: своевременная выплата работодателем денежного вознаграждения за труд работнику Ч безусловный и само собой разумеющийся акт.

Таблица 3. Повышение квалификации а переподготовка кадров иа российских предприятиях по отраслям в 2003г.

Название отрасли Работники, проходившие обучение, % Руководители и специалисты среди прошедших обучение, % Затраты на обучение в затратах на производство и реализацию продукции, % Затраты на одного обучившегося работника, тыс руб. Рабочие, получившие очередной разряд по результатам обучения, % Руководители и специалисты, получившие повышение в дожности по результатам обучения, %

Лесная, деревообрабатывающая и целюлозно-бумажная пром. 20,7 22,3 0,10 2,09 51,3 22,5

Легка пром. 11,3 26,0 0,13 1,16 48,8 11,9

Машиностроение 27,6 35,8 0,25 2,36 34,6 15,4

Медицинская пром. 18,8 57,2 0,35 3,43 73,4 24,7

Металургия и металообрабатывающая ром 39,4 20,8 0,19 2,12 28,0 7,6

Нефте газоперерабатывающая пром. 35,1 30,7 0,68 3.55 18,4 10,2

Оборонная пром 32,9 35,6 0,20 1,50 35,2 19,6

Приборостроение 43,0 37,7 0,17 1,49 35,6 9,1

Радиоэлектронная пром. 18,9 51,0 0,06 0,60 40,8 4,4

Химическая пром. 27,1 26,7 0,12 1,92 25,9 5,9

Химико-фармацевтическая пром. 28,1 63,8 0,27 3,50 55,1 14,1

Электрохимическая ром 26,4 37,1 0,21 2,46 27,1 8,6

Пищевая и перерабатывающая пром 11,8 59,5 0,06 3,27 46,7 11,7

Сельское хозяйство 10,9 31,0 0,63 2,19 53,8 19,7

Строительство 17,2 37,3 1,69 2,93 3 4

Пром. строительных материалов 15,6 25,4 0,66 1,73 54,9 21,2

Тешго-электро снабжение и жилищно-коммунальное хозяйство 18,5 36,8 0,13 3,11 50,5 13,0

Торговля и общественное питание 12,7 38,5 0,19 2,99 40,3 26,3

Транспорт 21,1 35,6 0.31 2,70 39,9 18,2

Услуги и гостиничное хозяйство 11.2 36,0 0,18 2,67 63,1 28,1

Энергетика 42,4 26,1 0,18 1,91 18,3 7,3

Рыболовство 21,5 52,0 0,26 3,13 70,1 75,0

Связь 34,3 48,4 0,23 2,47 32,3 13,6

Издательство и полиграфия 14,1 31,8 0,11 1,98 31,0 6,3

Своевременная выплата заработной платы гарантируется трудовым законодательством, конкуренцией предприятий за

высококвалифицированных работников, заботой работодателей о своей деловой репутации, а также общей культурой трудовых и деловых отношений. Масштабы распространения задоженности постоянно нарастали и во второй половине 90-х гг. от половины до двух третей всех занятых не получали своевременно заработную плату. Особенно длительные задержки были характерны для машиностроения, а также угледобывающей, деревообрабатывающей промышленности, сельского хозяйства, строительства и науки. По данным наших опросов, в 2004 году около трети обследованных предприятий машиностроения имели случаи задержек заработной платы.

Наконец нельзя не сказать о слабой социальной ориентации руководителей российских промышленных предприятий. К рыночным отношениям и кризисным потрясениям они приспосабливались, прежде всего, за счет снижения уровня жизни своих работников, а не за счет повышения эффективности управления. В результате отказа от политики социального патернализма была разрушена социальная инфраструктура многих предприятий, созданная в советское время, дифференциация доходов между руководителями предприятия и простыми работниками достигала огромных масштабов. Причем зависимость между успехами предприятий и заработками их руководителей обратная: чем больше получает директор, тем хуже работает предприятие. Неэффективное производство в постсоветской России разоряло не его владельца, а работников. Отдавая себе отчет в том, что они не могут перестроить производство, многие директора просто гребли под себя, распродавая имущество, сдавая в аренду производственные помещения и т. п. Трудовой колектив при этом не мог ни повлиять на доходы владельца, ни в какой-то степени проконтролировать их.

Такие прогрессивные методы социального менеджмента как социальный аудит и социальная отчетность руководителям российской промышленности практически не знакомы. Ни на одном обследованном предприятии этих мероприятий не проводилось. Лишь четверть предприятий публикуют в местных средствах массовой информации отрывочные сведения о своей социальной политике. Специальный документ Этический кодекс компании разработан только на трех обследованных предприятиях. Только на одном он существует уже более 5 лет. Еще несколько руководителей заявили, что этический кодекс будет принят в ближайшие годы.

Интересными представляются результаты исследования Портрет руководителя, проведенного нами в 2005 году. Оно заключалось в анкетном опросе рядовых сотрудников предприятия ОАО Электрозавод с целью выявления тех характеристик, которые работники желают видеть в своем руководителе. По многим параметрам ожидания персонала не

совпадают с теми характеристиками, которыми обладают современное поколение российских руководителей. Диссертант отдает себе отчет в ограниченности полученных результатов, которые нельзя с поной уверенностью распространить на другие российские предприятия. Однако и эти данные дают определенную пищу для размышлений.

Так, сотрудники отдают предпочтение руководителям с демократическим стилем руководства (56%), спокойным и требовательным (44%), и тем, кто в процессе принятия решений больше ориентирован на колектив. Тем, кто проявляет заботу о подчиненных и выступает в большей степени как лучитель, но не как жесткий авторитарный начальник. Следует отметить, что работники по прежнему возлагают надежды на систему патернализма, в рамках которой руководитель выступает, как своего рода лотец - властный, но проявляющий заботу о подчиненных (30%). Работники видят на руководящей дожности, прежде всего человека с волевыми чертами характера, при этом он не столько ладминистратор или специалист, сколько вождь, который определяет личную судьбу каждого сотрудника.

Третья глава посвящена совершенствованию системы управления персоналом на российских промышленных предприятиях и роли руководителя в этом процессе.

В 1990-х годах в процессе реформирования российской экономики в центре внимания ученых, политиков и общественности находились в основном макроэкономические преобразования. Жаркие дебаты разворачивались вокруг разгосударствления и приватизации, финансовой стабилизации и т.п. Микроэкономический уровень - предприятие и деятельность его руководителя - в определенной степени оказались на периферии реформ.

В настоящем исследовании основное внимание уделяется изменению роли руководителя промышленного предприятия в современных условиях. Следует иметь в виду, что сегодня целый ряд ментальных и поведенческих установок руководителей в некоторой степени сдерживает ускорение развития российской экономики. В такой ситуации становится актуальным трансформировать индивидуальное поведение руководителей предприятий и образ мыслей, т.е. по сути, оказать влияние на формирование российского руководителя нового типа. В качестве основных субъектов воздействия на поведение руководителя мы выделяем государство, профессиональные организации предпринимателей, профсоюзы и институты гражданского общества (см. рис. 1).

Однако в современной России эти механизмы не используются в поной мере. Применительно к государству следует отметить слабую концептуальную основу реформ и социально-экономической политики, бюрократизм, коррупцию. Для российских деловых ассоциаций зачастую характерны политическая ангажированность, формальность членства, рекомендательность норм и решений при отсутствии действенных

механизмов принуждения. Профсоюзы также не избежали политизации и только ищут свое место в новой социально-экономической действительности. Институты гражданского общества в России неразвиты в силу отсутствия соответствующих традиций, высокой степени административной и финансовой зависимости СМИ от власти и бизнеса.

Рисунок 1. Субъекты и механизмы воздействия на деятельность руководителей российских предприятий

стратегия социально-экономического развития России промышленная политика законодательство (трудовое, социальное, налоговое и т.п.)

защита интересов наемных работников в рамках системы социального партнерства

Х самоорганизация предпринимательского сообщества

Х формирование этики деловых и трудовых отношений

Х профессиональная подготовка

общественный контроль за бизнесом

Профессиональные

организации предпринимателей

Институты гражданского общества

(СМИ, общественные организации и др.)

В последующем в диссертации рассматриваются микроэкономические аспекты рассматриваемой проблемы -совершенствование деятельности руководителей российских промышленных предприятий по управлению персоналом (см. рис. 2).

Рисунок 2. Модель управления персоналом в ОАО Электрозавод

- План развития ОАО

- Миссия директора по персоналу и задачи

- Предложения по изменениям кадровой политики и финансированию мероприятий

Генеральный

директор ДИРЕКЦИЯ

Определение кадровой политики

- Основы кадровой ! политики ОАО -Программа управления персоналом

- Решения по финансированию ; мероприятий (бюджет)

- Задачи дирекции

- Положение о Службе персонала

- Основы кадровой политики

- Бюджет

- Результаты работы

- Стандарты ОАО

- Предложения в план работы с персоналом

Воздействие на внешнюю среду. Укреплении имиджа.

ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ

Планирование, стандартизация работы с персоналом

Планы работы (текущие перспективные) ' Стандарты процессов

Х Рабочие группы по решению задач 1

1 Концепция исследовани Оценка эффективности ' работы с персоналом !

Ь-------------- -----J

Обеспечение Воздействие на

трудовыми внутреннюю

ресурсами социальную среду

- Закрепление ; положительного имиджа , ОАО

- Взаимодействие с кадровыми агентствами, , центрами занятости, СМИ, образовательными учреждениями

- Взаимодействие с государственными органами

- Сотрудничество с ; другими регионами ;

1 -Мониторинг рынка , -Подбор и отбор ' кандидатов на вакансии, ' ' -Оформление трудовых 1 1 отношений

, -Формирование кадрового ; резерва

-Определение !

. потребности в трудовых ' ресурсах '

, -Ротация персонала :

| ' I I

- Управление социальной . средой

' -Изучение социальных | условий в колективах

- Совершенствование

, оргструктуры. *

- Развитие и обучение \ ; персонала \ \ -Управление - ;

профессиональным ' карьерным ростом I

, -Управление : адаптационными ' процессами

-Правовое, нормативно- ! | методическое ; обеспечение

-Организация труда и ; мотивация работников 1 , -Оценка и аттестация 1

- Развитие корпоративной ; культуры и этики

В настоящей работе мы хотели бы остановиться на двух направлениях совершенствования управления персоналом, которые имеют стратегический характер и в значительной степени зависят от позиции руководителя предприятия: формирование корпоративной этики и внедрение системы социального аудита.

Важным фактором роста конкурентоспособности является способность руководителя и трудового колектива сформировать общность корпоративных интересов и перейти к современной системе партнерских отношений, избежав классовой конфронтации. Ключевым шагом в этом направлении является разработка и принятие корпоративного этического кодекса. В диссертации большое внимание уделяется этому вопросу. Следует иметь в виду, что этический кодекс не дублирует колективный договор, а ставит догосрочные, перспективные задачи. Ряд крупных российских компаний уже принял собственные этические кодексы. Промышленным предприятиям средних масштабов также необходимо двигаться по этому пути. Этический кодекс является ключевым элементом корпоративной этики, в котором закреплены ее основные принципы.

При этом необходимо избегать типичных ошибок и просчетов. Относительно существующих в России корпоративных этических кодексов, нам хотелось бы сделать несколько замечаний.

Во-первых, корпоративные этические кодексы во многом носят декларативный характер и выпоняют скорее РЯ-функции. Предприниматели больше озабочены созданием имиджа компании и рекламой своей собственной личности. Кодексы не становятся этической основой реальной деятельности.

Во-вторых, наблюдаются перекосы в объеме декларируемых этических обязательств по отношению к различным субъектам (деловым партнерам, работникам, государству, общественности и др.). Имеющиеся корпоративные кодексы ориентированы преимущественно на деловых партнеров и возможных инвесторов компании. Принципы деятельности в сфере трудовых отношений отражены значительно слабее. И здесь, как правило, наблюдается фиксация обязательств работников перед своей компанией и практически ничего не говорится об обязательствах компании перед своими работниками. По-нашему мнению, в первую очередь именно этот вакуум необходимо запонить, что мы и попытались сделать в настоящей работе.

Остановимся на принципах создания и содержании этического кодекса корпорации. В диссертации выделены следующие этапы разработки и принятия этического кодекса предприятия:

1. Формирование специального комитета по разработке этического кодекса, в который дожны войти руководитель компании, топ -менеджеры, директор по персоналу и сотрудники соответствующего

отдела, представители профсоюза. Желательно также привлечение профессиональных консультантов по вопросам управления персоналом и корпоративной этики из консатинговых агентств. Этот комитет формирует философию будущего кодекса.

2. Создание рабочей группы по подготовке проекта этического кодекса.

3. Анализ уже существующих этических кодексов, включая кодексы компаний и бизнес - ассоциаций.

4. Подготовка текста.

5. Доведение текста кодекса до всех работников компании, используя внутрикорпоративные средства информации. Обсуждения в различных подразделениях (отделах) предприятия.

6. Прием замечаний и пожеланий.

7. Корректировка текста.

8. Принятие корпоративного этического кодекса на общем собрании трудового колектива.

9. Публикация кодекса в виде брошюры, размещение на корпоративном интернет - сайте, публикация в средствах массовой информации (местных, региональных, национальных).

Корпоративные кодексы могут быть различными по форме изложения и структуре. Это зависит от специфики конкретных отраслей, регионов, предприятий, предпочтений руководства и т.п. Однако по нашему мнению, в них дожны найти отражение ряд ключевых принципов и идей, которые следует рассматривать в качестве регулирующего начала в организации трудовых отношений на предприятии. Этический кодекс компании - это декларация тех этических норм, которым она привержена, т.е. по сути, определенные социальные обязательства. По нашему мнению, сегодня российское промышленное предприятие дожно взять на себя следующие обязательства перед сотрудниками и гарантировать их следующие права:

1. Соблюдение гарантий догосрочной занятости в компании. Признать увольнение крайней мерой, возможной в случаях грубого систематического нарушения трудовой дисциплины. В случаях серьезного ухудшения экономической конъюнктуры или внедрения трудосберегающих технологий обеспечить переобучение сотрудников, их перевод в другие подразделения, введение режимов непоного рабочего времени, всячески избегая увольнений.

1. Соблюдение закона. Неукоснительно соблюдать нормы трудового и социального законодательства, отказаться от теневых операций в трудовой сфере.

3. Права человека и человеческое достоинство. Соблюдать права человека

и уважать человеческое достоинство сотрудников. Не допускать дискриминации, оскорбительных высказываний и т.п.

4. Достойная заработная плата. Обеспечить достойный уровень заработной платы и стремиться выйти на передовые позиции (в городе, районе, регионе, отрасли, стране) по этому показателю. Выплачивать заработную плату в срок.

5. Безопасные и комфортные условия труда. Обеспечить достойные условия труда с учетом требований безопасности, экологической чистоты, гигиены и т.п. Стремиться выйти на передовые позиции (в городе, районе, регионе, отрасли, стране) по этим показателям.

6. Развитие социальной сферы. Стремиться к улучшению качества жизни своих сотрудников путем развития социальной сферы предприятия. По возможности предоставлять или финансировать различные социальные услуги в сфере здравоохранения и рекреации, оказывать содействие в обеспечении жильем. Организовывать и финансировать корпоративные праздники и спортивные мероприятия.

7. Повышение квалификации. Признать повышение квалификации сотрудников одной из важнейших задач в деле укрепления конкурентоспособности. Проводить политику повышения квалификации путем оплаты обучения в вузах и на курсах, а также организации внутрифирменных образовательных программ.

8. Поощрение инноваций. Обеспечить возможность внесения предложений по рационализации производства и оргструктуры. Выплачивать вознаграждение за внедренные инноваций.

9. Социальное партнерство. Признание права работников состоять в профсоюзах. Режим сотрудничества и доверия по отношению к профсоюзным организациям, заключение колективных договоров.

10. Прозрачность деятельности. Регулярно информировать трудовой колектив об общем состоянии дел в компании, планах введения новых технологий, перепрофилирования производств, структурной реорганизации и т.п.

И.Обратная связь. Обеспечить возможность выражения работниками мнения по разнообразным вопросам жизнедеятельности компании, включая вопросы стратегии развития. Методами реализации этого права может стать создание общественной приемной, специальных лящиков обратной связи и т.п. Реальное осуществление этого права возможно только, если мнения, жалобы и пожелания работников будут действительно рассматриваться руководством.

Мы убеждены, что российским промышленным предприятиям

необходимо переходить к управлению персоналом на основе социального

аудита, который, по сути, представляет собой экспертизу (ревизию)

персонала (человеческого капитала), трудовых отношений и социальной

инфраструктуры предприятия. Подобно финансовому или бухгатерскому аудиту, социальный аудит является особым инструментом менеджмента, служащим целям выявления, предсказания, профилактики и разрешения социальных проблем на предприятии. Система управления, основанная на социальном аудите особенно важна применительно к российским промышленным предприятиям, т.к. многие из них являются градообразующими. В этой ситуации социальная роль предприятия и соответственно ответственность его руководителя сильно возрастает.

В диссертации разработаны методические аспекты проведения социального аудита. Специфика социального аудита обусловлена природой его объекта, в качестве которого выступают люди. Сфера управления персоналом имеет множество не только количественных, но и качественных характеристик, что диктует привлечение методов и техники, разработанных в рамках социологии и психологии (анкетные опросы, интервью, фокус - группы, тесты и т.п.).

В процессе исследования были определены основные этапы социального аудита промышленного предприятия:

1. Формирование специального комитета по проведению социального аудита. Этот комитет дожен состоять из руководителя и топ-менеджеров компании, представляющих ведущие подразделения, а также профессиональных аудиторов из консатинговой компании. Этот комитет обсуждает и выносит решения по стратегическим вопросам (цели и задачи аудита, количество и качество итоговой информации, сроки работ и др.);

2. Создание рабочей группы, которая будет непосредственно осуществлять аудит. Она состоит из профессиональных аудиторов. Эти люди сообща разрабатывают методологию обследования.

3. Полевая работа. Сбор необходимой информации (исследование документов, анкетные опросы, интервью, фокус - группы, тесты и др.).

4. Обработка и систематизация полученной информации и составление социального профиля предприятия.

5. Сравнительный анализ. Соответствие реальной практики законодательству, общепринятым морально-нравственным и декларированным компанией этическим нормам. Сравнение социального профиля предприятия с аналогичными предприятиями отрасли и уровнем, и качеством жизни населения страны в целом, региона, конкретной местности. Возможно также сопоставление с зарубежной практикой.

6. Выявление конкурентных преимуществ и возможных рисков в сфере управления персоналом.

7. Разработка практических рекомендаций по уменьшению рисков и совершенствованию управления персоналом.

8. Составление финального отчета и утверждение его на комитете по проведению аудита.

9. Публикация результатов социального отчета компании в виде брошюры, размещение на корпоративном Интернет - сайте, публикация в средствах массовой информации (местных, региональных, национальных).

В диссертации предложена следующая содержательно-структурная

схема социального аудита промышленного предприятия:

1. Занятость (кол-во рабочих мест, природа предложенного труда, обеспечение стабильности состава работников, влияние нововведений, практика продвижения по службе, занятость женщин, лиц пожилого возраста, молодежи и других уязвимых категорий работников);

2. Человеческий капитал предприятия. В этом разделе раскрываются структура и характеристики работающих в организации (половозрастной состав, уровень квалификации, стаж работы, состояние здоровья, профессиональное обучение и др.);

3. Содержание, условия и безопасность труда (социально-психологические следствия содержания труда, условия труда, сверхурочные работы, показатели производственного травматизма и несчастных случаев по дороге на работу, профессиональные заболевания, продожительность рабочего времени, перерывов, отпусков и др.). Эта информация позволяет охарактеризовать качество жизни работников.

4. Оплата и стимулирование труда (уровень вознаграждений и их виды, динамика и структура, нижний уровень заработной платы, уровень дифференциации в оплате труда, задержки в выплате заработной платы и т.д.);

5. Трудовые отношения (наличия профсоюза и колективных договоров, кол-во забастовок и других колективных действий работников, судебные иски против предприятия по трудовым спорам и др.).

6. Социально-психологический климат (удовлетворенность отношениями в колективе, проблемы в общении, психологический комфорт, кол-во межличностных конфликтов и др.).

7. Корпоративная культура (наличие этического кодекса, случаи неэтичного поведения, наличие теневых практик, уровень доверия руководству и др.);

8. Социальная политика. Подразумевает предоставление или финансирование предприятием различных социальных услуг (объем и структура социального пакета, наличие собственных рекреационных и здравоохранительных учреждений, детских садов и школ и др.).

Проведение социального аудита и использование его результатов имеют стратегический характер и в значительной степени зависят от позиции и заинтересованности руководителя предприятия.

Полученная в ходе социального аудита информация может использоваться не только внутри компании. Сегодня в деловом мире значительно возросли требования к открытости ведения бизнеса, появилось понятие отчетности перед обществом. Корпоративный социальный отчет - это публичный инструмент информирования акционеров, сотрудников, партнеров, клиентов и всего общества о том, как и какими темпами, компания реализует цели, заложенные в стратегических планах развития, в отношении экономической устойчивости, социального благополучия и экологической стабильности.

Мы полагаем, что на первом этапе социальные отчеты российских промышленных предприятий могут составляться в свободной форме (брошюры, буклеты, раздел в годовом отчете и т. п.). Следующим шагом является формализация этого процесса и освоение специальных методик. Существуют международные стандарты корпоративной социальной отчетности, включающие определенный набор индикаторов (SA 8000, АА 1000, United Nations Global Compact, Global Reporting Initiative и др.). Социальные отчеты, подготовленные в соответствии с вышеупомянутыми стандартами, обладают рядом преимуществ: их можно сравнить с отчетами других компаний, выдержанных в рамках того же стандарта; они признаны международными деловым сообществом; стандартизированные отчеты учитываются при составлении различных рейтингов социальной ответственности компаний.

В развитых западных странах процесс социального аудита и отчетности непрерывен и постоянен. Он состоит из ежегодных циклов. В современной России в связи со сложностью и затратностью процедур социального аудита промышленному предприятию на первых порах имеет смысл составлять социальный отчет не ежегодно, а за какой либо период, например, трехлетний или пятилетний.

В заключении диссертации изложены основные выводы и предложения, вытекающие из результатов исследования.

Раскрыта роль руководителя в управлении персоналом промышленного предприятия. Основные результаты, полученные нами в ходе проведенного исследования, можно представить в виде нескольких логических блоков.

Первый блок связан с теоретическими аспектами деятельности руководителя и основными тенденциями в управлении персоналом.

1. Основным критерием оценки деятельности руководителя является его способность сформировать, поддерживать и усиливать конкурентную способность предприятия. Приоритетность конкурентоспособности по

отношению к прибыли, как традиционному критерию, объясняется рядом обстоятельств.

2. В современной экономике социальный менеджмент выдвигается на приоритетное место в общей системе управления предприятием, что обусловлено рядом факторов.

3. В управлении персоналом мы выделяем две сферы (и соответственно две группы функций руководителя), в каждой из которых в странах с развитой рыночной экономикой накоплен богатый опыт:

Х управлением профессиональными знаниями и умениями работников предприятия (человеческим капиталом) как важнейшим производственным ресурсом (лобучающаяся фирма, лобразование в течение всей жизни, внутрифирменное образование, линтрапренерство - внутрифирменное предпринимательство и т.п.);

Х управление социальными отношениями, складывающимися в ходе производственного процесса между его участниками (социальное партнерство, партисипативное управление, производственная демократия, корпоративная этика, социальная ответственность бизнеса и т.п.).

Второй блок выводов связан с особенностями управления персоналом и роли руководителя на российских промышленных предприятиях.

1. Выявлены характерные черты руководящего корпуса российских предприятий.

2. В сфере трудовых отношений и управления персоналом на российских промышленных выявлен ряд негативных тенденций.

Третий блок посвящен совершенствованию системы управления персоналом на российских промышленных предприятиях и роли руководителя в этом процессе.

1. Важным аспектом реформирования российской экономики является целенаправленное воздействие на деятельность руководителей российских предприятий. Выделены субъекты и механизмы такого воздействия.

2. Значимым фактором является способность руководителя и трудового колектива сформировать общность корпоративных интересов и перейти к современной системе партнерских отношений, избежав классовой конфронтации. Ключевым шагом в этом направлении является разработка и принятие корпоративного этического кодекса.

3. Необходимо перейти к управлению персоналом на основе социального аудита, который, по сути, представляет собой экспертизу (ревизию) персонала, трудовых отношений и социальной инфраструктуры предприятия.

По теме диссертации автором опубликованы следующие работы:

1. Молодежь для предприятия или предприятие для молодежи?

// Промышленная политика в российской Федерации.- 2003г.- №2 -0,3п.л.

2. Молодые кадры как фактор развития отечественной промышленности. // Вестник МГИУ. - 2003г.- №2.- 0,3 п.л.

3. Особенности трудовой деятельности руководителя. // Интеграция производства в экономике: механизмы поддержки. Сборник научных статей. М.: Изд. Дом. Экономический журнал. - 2005г.- 0,3 п.л.

4. Руководящий корпус российских предприятий: эволюция и характерные черты. // Соискатель. Спецвыпуск журнала Труд и социальные отношения. - 2005г.- №3(30) - 0,6 пл.

5. Руководители промышленных предприятий: социальный портрет.

// Регулирование социально-экономических процессов в современных условиях. Сборник научных статей. М.: Академия труда и социальных отношений. - 2005г. - 0,2 п.л.

6. Социальный аудит как инсгрумент регулирования трудовых отношений. // Социально-экономические процессы в условиях трансформации: проблемы управления. Сборник научных статей. М.: Перспектива. - 2005г. - 0,3 п.л.

7. Руководители промышленных предприятий: социальный портрет.

// Стратегия и тактика управления предприятием в рыночной экономике. Сборник научных статей. М.: Академия народного хозяйства при Правительстве РФ. - 2005г. - 0,5 п.л.

Академия труда и социальных отношений

Заказ № 7*2 Объём {.& п.л. Тираж &0 экз.

Типография АТнСО

\ ъ у 5 7

РНБ Русский фонд

2006-4 16323

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Копылова, Галина Альфредовна

Введение.

ГЛАВА 1. ВОЗРАСТАНИЕ РОЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ.

1.1. Особенности трудовой деятельности руководителя предприятия.

1.2. Человеческий капитал как фактор конкурентоспособности предприятия.

1.3. Новые тенденции в социальном менеджменте: зарубежный опыт.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА РОССИЙСКИХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ.

2.1. Формирование руководящего корпуса российских предприятий.

2.2. Гражданское машиностроение: социально-экономический портрет отрасли и руководителей предприятий.

2.3. Проблемы управления персоналом на российских промышленных предприятиях.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА РОССИЙСКИХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ.

3.1. Механизмы формирования руководителя нового типа.

3.2. Формирование корпоративной этики.

3.3. Внедрение системы социального аудита и социальной отчетности.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Роль руководителя промышленного предприятия в управлении персоналом"