Geum.ru
Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Проектно-ориентированный подход к организации инвестиционной деятельности нефтяной компании тема диссертации по экономике, полный текст автореферата



Автореферат



Ученая степень кандидат экономических наук
Автор Хиврин, Роман Яковлевич
Место защиты Москва
Год 2004
Шифр ВАК РФ 08.00.05
Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Проектно-ориентированный подход к организации инвестиционной деятельности нефтяной компании"

На правах рукописи

Хиврин Роман Яковлевич

ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НЕФТЯНОЙ КОМПАНИИ (НА ПРИМЕРЕ ОАО НК РОСНЕФТЬ)

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством

(Специализация - 4. Управление инновациями и инвестиционной деятельностью. Область исследования - 4.25. Определение принципов и развитие методов оценки целевой и экономической эффективности проектного управления)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2004

Диссертация выпонена на кафедре Управление проектом Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Государственный университет управления

Научный руководитель:

доктор экономических наук, профессор Разу Марк Львович

доктор экономических наук, профессор Яськова Наталья Юрьевна

Официальные оппоненты:

кандидат экономических наук, доцент Кулаков Юрий Николаевич

Ведущая организация:

Ассоциация управления проектами СОВНЕТ

Защита диссертации состоится л4 ноября 2004 г. в 14 часов на заседании диссертационного совета Д 212.049.04 в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования Государственный университет управления по адресу: 109542, Москва, Рязанский проспект, 99, зал заседаний Ученого совета.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Государственный университет управления.

Автореферат разослан 2004 г.

Ученый секретарь диссертационного совета доктор экономических наук, профессор

М.И. Воронин

260Ь З<?3

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. Современный этап преобразований российской экономики характеризуется преодолением структурного кризиса, поиском путей создания задела в формировании нового и модернизации существующего производственно - технологического уклада. Аккумулирование и перераспределение значительных финансовых ресурсов в пользу перерабатывающих отраслей экономики в сложившихся условиях невозможно без решающей роли минерально-сырьевого сектора. Углеводородное сырье и продукты его переработки сегодня рассматриваются как стратегический ресурс для создания условий социально - экономического подъема и развития России. В связи с этим обращение к вопросам эффективного управления развитием экономических субъектов нефтегазового сектора, анализ зарубежного и передового отечественного опыта получения максимальной отдачи от заложенного потенциала углеводородного сырья генерировать значительные доходы является одной из важных составляющих выхода России на траекторию устойчивого развития, проведения независимой экономической политики и осуществления социально важных государственных программ.

В настоящее время нефтегазовый сектор подвержен непрерывным, нередко скачкообразным изменениям экономико-правовых, политических и технологических условий деятельности структурообразующих экономических субъектов. В условиях сильно нестабильной среды четкое формулирование конкурентных преимуществ стратегического развития и их трансформация в текущие цели является залогом успешного выживания компаний. Поэтому важными факторами успеха сегодня являются формализация процедур управленческих решений и время их реализации. С другой стороны, с разработкой эффективной системы принятия оперативных решений, поступательно реализующих перспективные планы, связано много трудностей. Так, исследования зарубежного опыта показывают, что если усилия по разработке стратегии составляют приблизительно 20%, то ее осуществление 80%. Основная проблема, с которой стакиваются многие отечественные компании - отсутствие эффективной системы принятия догосрочных инвестиционных решений, сводящих к минимуму риски текущих конъюнктурных колебаний рынка.

Часто экономическая целесообразность направления инвестиций на реализацию той или иной стратегической инициативы продиктована желанием решить текущие задачи акционеров в целях достижения максимального годового уровня прибыли, капитализации, повышения текущего кредитного рейтинга компании и др. И нередко такая негативная практика приводит к значительным финансовым потерям, упущенной выгоде в догосрочной перспективе, снижению устойчивости и утрате целевой управляемости нефтяной компании. Наблюдаемые явления в практике корпоративного управления можно объяснить отсутствием четких процедур согласования текущих бюджетов инвестиционных проектов с перспективными планами

организации.

Автором предлагается подход, в рамках которого инвестиционный проект рассматривается как инструмент оперативных управленческий воздействий, направляющий решения руководства в нужное русло для достижения показателей, заложенных в стратегию развития, а не показателей годовой инвестиционной программы, ориентированной, как правило, на максимизацию текущих финансовых результатов отчетного периода.

Цель диссертационной работы состоит в теоретическом обосновании и разработке практических рекомендаций по инициации, планированию, регулированию и комплексной оценке эффективности проекта в рамках инвестиционных приоритетов стратегического развития корпорации.

Для достижения поставленной цели решены следующие задачи:

изучена предметная область инвестиционной деятельности нефтяной компании и разработаны критерии обоснованного ее отнесения к сфере, где применение методологии управления проектами целесообразно;

разработан подход к реализации догосрочных инвестиционных планов нефтяной компании через механизм сбалансированного развития на принципах проектного управления;

предложена классификация ключевых показателей основной деятельности и методов управления развитием, в том числе проектного управления с учетом жизненного цикла стратегической инициативы;

предложен альтернативный подход к комбинированию проектов, направленный на достижение целей стабилизации и развития организации;

обосновано вынесение функции оценки эффективности проекта и мониторинга достижения ее плановых показателей за границы проекта на уровень района базовой деятельности.

Объект исследования: географически распределенные, технологически замкнутые в производственно-сбытовые циклы подразделения нефтяной компании.

Предметом исследования является методология проектного управления инвестиционной деятельностью корпоративных структур в нефтяной отрасли.

Методологической основой диссертационного исследования является современные работы в области управления проектами, инвестиционного анализа, корпоративных финансов, теории сбалансированного роста и развития, экономико-математического моделирования, изложенные в трудах отечественных и зарубежных ученых: М.Л. Разу, В.И. Воропаева, Ю.В. Якутина, Б.З. Мильнера, И.И. Мазур И.И., В.Д. Шапиро, Ю. Н. Эйсснера, Р. Арчибальда, Д. Мэтью, Р.Каплана, Д. Нортона, М. Хаммера, Дж. Чампи.

Научная новизна работы заключается в разработке формализованной процедуры инициации, планирования и регулирования хода выпонения проекта по ключевым показателям результативности для достижения стратегических целей компании, а также оценки эффективности проекта с точки

зрения его вклада в инвестиционную деятельность ходинга.

Положения, выносимые на защиту:

расширено понятие района базовой деятельности как уровня распределения конкурирующих ресурсов по инвестиционным проектам, реализующего максимальный синергетический эффект в виду совместной реализации проектов;

предложен агоритм инициации инвестиционных проектов в системе сбалансированных показателей;

сформулировано понятие стратегической инициативы как инвестиционной программы взаимосвязанных проектов, объединенных критериями оптимальности и максимальной экономической эффективности в целях пропорционального развития материально-технической базы стратегических объединений нефтяной компании;

предложено организационное решение в составе ходинговой структуры управления, реализующее функцию обратной связи, направленной на регулирование параметров подсистем проектов и приведение их в соответствие с изменяющимися целями стратегического развития;

разработан принципиальный подход, позволяющий увязать текущую производственную программу со стратегическими планами организации через ключевые показатели результативности;

обоснован выбор типа модели управления инвестиционными проектами нефтяной компании;

разработана модель управления как формализованное решение задачи структуризации и перспективного планирования проектов;

разработана схема инициации, обоснованы отличия и определены области допустимых проектных решений для проектов стабилизации, совершенствования и развития модели управления проектами.

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования.

Полученные теоретические результаты исследования состоят в комплексном анализе и а обобщении методов управления развитием, обеспечивающих целеполагание и определение требований к проекту с учетом влияния факторов, обусловленных условиями стратегического развития организации. Способствуют повышению устойчивости и целевой управляемости ходингов.

Практические результаты рекомендованы к внедрению в хозяйственную практику интегрированных между собой предприятий нефтяного и нефтехимического комплекса. Позволяют эффективно осуществлять сквозные процедуры управляющих воздействий, направленных на обеспечение сбалансированности технологически взаимосвязанных производств, с четкой фиксацией достижения промежуточных результатов на принципах проектно-ориентированного подхода.

Апробация результатов исследования. Цели выпоненной работы обоснованы актуальностью и своевременностью проводимых мероприятий по реструктуризации и совершенствованию корпоративных бизнес-процессов

ОАО НК Роснефть: мониторинга достижения поставленных стратегических целей, плановых показателей бизнес-планов дочерних обществ компании. И, прежде всего - потребностью в организации инвестиционной деятельности ходинга, направленной на упорядочивание и структуризацию стратегических инициатив. Итогом двухлетнего обобщения накопленных практических материалов явилось создание единой методической платформы принятия оперативных инвестиционных решений в рамках стратегического видения перспектив развития, исключающей фрагментарного подхода к оценке эффективности и управлению отдельным проектом вне рамок всеобщей системы сбалансированных показателей. В процессе апробации научно-практических рекомендаций и проверки гипотез проводилось установление применимости отдельного метода и его адаптация к практическим условиям хозяйственной деятельности конкретного субъекта нефтегазового сектора.

Результаты исследования опубликованы в сборниках научных работ Государственного университета управления общим объемом 1.2 п. л.

Диссертационная работа изложена на 160 страницах печатного текста, включает 18 таблиц, 24 рисунка, 2 формулы и состоит из введения, трех плав, заключения, семи приложений, предметного указателя и списка использованной литера!уры, в котором 118 наименований.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность темы диссертации, поставлены цель и задачи, определены объект и предмет исследования, сформулирована научная новизна, приведена практическая значимость полученных результатов.

В первой главе Анализ современных подходов к управлению развитием экономических субъектов выявлены объективные факторы укрупнения (разукрупнения) нефтяных компаний со связанным технологическим процессом сопряженных производств. В силу изменения структуры национальных доказанных запасов углеводородов, переходящие в стадию истощения, приводятся аргументы в пользу повышения роли проектного управления нефтегазовыми активами. Анализ предметной области основной деятельности нефтяной компании показал, что ее сложный характер дожен максимально учитывать принципы проектно-ориентированного подхода ввиду соответствия ряду критериев, определяющих является ли деятельность действительно проектно-целесообразной:

технически сложный комплекс работ,

необходим жесткий бюджетный контроль и соблюдение сроков окончания работ,

масштабность работ и значительные инвестиционные вложения,

высокие риски и потребность их диверсификации среди участников проекта,

Х значительный перечень работ, требующий применения специальных методов календарного и сетевого планирования,

Х требуется оперативное регулирование хода работ в строго выбранном направлении,

сложная система контрактных отношений с поставщиками и подрядчиками,

ярко выраженный динамический характер протекания процессов, ориентированных на достижение разноплановых целей по фазам жизненного цикла,

сложная координация подразделений и служб организации,

инновационный характер деятельности.

Необходимость выделения уровней и объектов управления связана со сложными составом и иерархией предметной области. Вертикальная и горизонтальная интеграция производственных звеньев ходинга в замкнутые технологические циклы, длительный временной инвестиционный лаг и значительная географическая дифференциация нефтегазовых активов требует глубокой проработки задачи поиска формализованных критериев отбора проектов, их обоснованной композиции и интеграции в составе догосрочных планов развития. Поэтому основная задача исследования была направлена на поиск механизма оптимального сочетания проектов, максимизирующего эффект инвестиционной стратегии нефтяной компании.

Выход был найден в интеграции методологии проектного управления и особняком стоящей системы сбалансированных показателей Д. Нортона и Р. Каплана, эффективно разрешающей проблемы реализации стратегических планов корпорации. Часто под ключевыми показателями (key performance indicators - KPI) понимают показатели эффективности достижения цели мероприятия, а нужная смысловая интерпретация не раскрывается в иногда встречающемся неточным переводе - ключевые показатели эффективности. Изначальная же идея, положенная в основу сбалансированности KPI, заключается в целостном изложении стратегии компании через определение последовательности причинно-следственных связей между мероприятиями. Соответственно каждый показатель является необходимым звеном в цепи отношений, имеющих сквозной характер, фиксирующий пограничные состояния входящих в бизнес-процесс операций. Достижение этих состояний характеризуется количественной мерой, определяемой результатами не только финансово-экономического моделирования, но и формализации потребительской составляющей, параметров внешнего окружения. В результате формой отражения сбалансированности перспективных планов и текущей проектно-ориентированной деятельности служат количественные значения ключевых показателей результативности.

Такой комплексный подход к исследованию обусловлен прежде всего тем, что управление проектами, по-мнению автора, можно признать методически поной и достаточной методологией только в случае эффективного решения тех задач, которые ограниченны монопроектным управлением. В целом же

проектно-ориентированный подход к разрешению проблемной области настоящего исследования допонительно требует более глубокого изучения надпроектной среды, существенно влияющей на все фазы процесса разработки и реализации отдельного проекта.

В этих целях в работе рассмотрены различные механизмы отбора проектов в рамках организации инвестиционной деятельности нефтяной компании с позиции придания ей целостности. Однако, многие из них обладают существенными недостатками.

Первый из них традиционно основывается на рассмотрении обособленного инвестиционного проекта, без интеграции с другими. При этом формирование инвестиционной программы основываться лишь на простом агрегировании раздельных эффектов наиболее рентабельных проектов при общем ограничении на консолидированный бюджет.

Некоторые исследователи в рамках проектно-ориентированного подхода к достижению стратегических целей видят решение проблемы в назначении экспертных оценок весу проекта с позиций субъективного видения высшим менеджментом перспектив развития компании. Широко распространен прием с использованием различных аналитических матриц, устанавливающих взаимосвязи между целями и процессами (мероприятиями, проектами). Но даже при необходимости принятия оперативного решения такие матрицы как стратегические цели - проекты - недостаточный инструмент для взвешенных инвестиционных решений.

Третьим подходом, реализованным в ряде зарубежных нефтяных компаний и, в частности, российской ОАО НК Роснефть является формирование инвестиционной программы по результатам ранжирования инвестиционных проектов на базе их интегральной рейтинговой оценки. Такой обобщающий показатель представляет собой комплексную оценку эффективности отдельного проекта, которая рассчитывается на основе его качественных, абсолютных и удельных технико-экономических и финансовых показателей. Недостаток данного подхода заключается в отсутствии геолого-технологических и стратегических взаимосвязей с другими проектами. Невозможно определить его влияние на другие проекты. Отсутствуют механизмы установления связей между планированием текущей производственной программы (утвержденным составом проектов) и стратегией развития. При этом существует сложность методологического характера: при сведении нескольких разнородных показателей в сводную оценку комплексной эффективности проекта путем агебраических действий требуется, чтобы содержательную интерпретацию получали не только эти характеристики, но и сами эти операции. В противном случае, варьируя диапазоны нормированных интервалов перечня критериев (показателей эффективности), возможно получить лудобные для исследователя результаты анализа портфеля инвестиционных проектов. В практике применения данного аппарата, а также использование метода экспертных оценок приводит ко множеству решений, что снижает ценность метода в рамках многопроектного управления.

Поэтому автор пришел к выводу, что указанные методы не обеспечивают

требуемого методологического уровня оценки эффективности корпоративной инвестиционной стратегии. Наиболее близок к решению задач исследования предлагаемый подход, при котором особое внимание обращается на единство планирования общих контуров перспективных планов и отдельных инвестиционных проектов. При этом проект уже не рассматривается как самостоятельная совокупность работ с независимыми целями: общие функции руководства проектом, осуществляемые прожект - менеджером, после согласования целей переходят в компетенцию высшего руководства.

Основным полученным результатом первой главы явися анализ методологических основ управления развитием. Описаны методологии и даны оценки существующего состояния их развития. Результатом обобщения явилось объединение методологий сбалансированного догосрочного развития и проектного управления. Указываются возможные направления их интеграции для создания единой концепции стратегически обусловленной инвестиционной деятельности через механизм численного определения причинно-следственных связей между ключевыми работами проектов.

Вторая глава Методические аспекты организации инвестиционной деятельности нефтяной компании на принципах проектного управления посвящена разработке модели управления инвестиционными проектами как формализованного решения задачи организации инвестиционной деятельности.

Для выявления наиболее существенных сторон объекта моделирования была изучена его предметная область: сегментация производственно-сбытовой деятельности; выделение стратегических бизнес-единиц по территориальному и отраслевому признакам обусловили традиционный в корпоративном управлении подход к планированию и контролю хода выпонения взаимосвязанных в стратегическом, но автономных в оперативном плане инвестиционных программ.

Автором по результатам анализа содержательной стороны деятельности нефтяной компании предлагается решение, состоящее в выделении лядра модели - районов базовой деятельности (РБД), вокруг которого проектируются все элементы системы проектного управления. Компании, организующие свою инвестиционную деятельность вокруг РБД, извлекают следующие преимущества: лучшую осведомленность о структуре запасов, преимущественный доступ к инфраструктуре, догосрочные перспективы расширения, обладание возможностями во внедрении инноваций в границах конкретной географической зоны, достижение максимального эффекта синергии в виду совместной реализации проектов.

Проектно-ориентированный подход в системе сбалансированных показателей позволяет инициировать скрытые проекты в РБД, определить к ним требования и объединить их в стратегические инициативы. Формой отражения последних являются локальные по географическому признаку инвестиционные программы, нацеленные на устранение лузких мест вертикальной интеграции и разрывов между стратегическими целями и текущим состоянием компании. Во-вторых, разработать эффективную систему

мониторинга достижения плановой эффективности корпоративной инвестиционной программы в целом. В результате такого подхода к планированию и оценке эффективности сверху - вниз проект уже учитывает синергетические свойства РБД, которые численно выражаются в полученных расчетным путем ключевых показателях результативности. То есть, эмерджентные свойства системы (стратегической инициативы), будут реализованы через ее элементы (проекты), если параметры последних будут приведены к сбалансированным показателям стратегической карты РБД.

Таким образом, в качестве новизны описание системы управления инвестиционной деятельностью по проектам в масштабах ходинга допонено ключевыми показателями результативности, призванные обеспечить сквозную причинно-следственную связь работ проектов на всем жизненном цикле стратегической инициативы и преемственность стратегического, оперативного и инструментального уровней управления проектами в лединой системе координат. Классификация показателей и методов управления развитием, в том числе инструментов прожект-менеджмента, позволяет сформировать адекватную всем уровням управления и стадиям жизненного цикла стратегической инициативы единую методологическую основу принятия текущих инвестиционных решений, неразрывно связанных со стратегическим видением перспектив развития; интегрировать проекты и выстроить их в оптимальную последовательность для достижения догосрочных целей. Наиболее существенные ее элементы представлены в таблице.

Методологическая основа управления инвестиционной деятельностью

уровень управления объект стадия жизненного цикла стратегической инициативы

управления эксшсивное обустройство гев промышленная добыча углеводородов завершение работ

стратегическое управление проектами учет поного комплекса действий, относящихся к проектной среде и управлению проектными целями корпорация дивизионы (корпоративная инвестиционная стратегия, стратегии дивизионов)

Ккяевьк показатели результативности (КР1)

На начальной стадии значительное место занимает сбалансированность абсолютных показателей, но уже на этапе добычи нефти в промышленных объемах акцент смещается в сторону улучшения удельных показателей как логичное продожение мероприятий по совершенствованию и оптимизации текущей производственной деятельности

оперативное управление проектами функция, обеспечивающая оптимальность и целенаправленность процесса достижения целей проекта районы базовой деятельности сегменты добычи переработки. сбыта (стратегические инициативы)

Методики и инструменты

проектирование новых функций, процессов, организационных структур, применение диагностического инструментария, индикаторов абсолютного роста результатов хозяйственной деятельности и влияния внешнего окружения характерная черта методов, объединенных в данную группу-оптимизационный вектор совершенствования процессов управления, контролинг и обеспечение 1 устойчивости 1 эффективность сделок продажи имущества, диверсификация бизнеса и организация мероприятий по уходу с рынка !

инструментальное УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ управление проектами, ориентированное внутрь системы определение требований к подсистемам проекта (работы, качество, ресурсы, подбор персонала в проектную группу, риски, коммуникации и др.) предметная ОБЛАСТЬ основной ДЕЯТЕЛЬНОСТИ произвол ственныхи сбытовых ПОДРАЗДЕЛЕНИИ служб дочерних обществ компании (проекты, работы)

Предлагаемое автором выделение и описание предметной области проектов стабилизации, развития и совершенствования в рамках созданной интегрированной методологической базы составляют основу проектирования укрупненной структуры модели управления инвестиционными проектами. К проектам совершенствования отнесем проекты, направленные на улучшение бизнес-процессов, повышение общей эффективности управления ходингом (внедрение лучшей отраслевой практики, корпоративной информационной системы, реинжиниринга бизнес-процессов, всеобщего управления качеством). Проекты стабилизации отнесены к сфере управления инвестиционной деятельностью, устраняющие проблемные области вертикальной интеграции в границах существующей материально-технической базы РБД. Анализ внешнего окружения (альтернатив стратегического развития РБД за пределами текущих возможностей МТБ) после устранения лузких мест создает основу для инициации проектов развития (рис. 1).

ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

добычные | СЬЕ

ИНИЦИАЦИЯ ПРОЕКТОВ СТАЬИЛИЗАЦИИ

ПРИМЕНЯЕМЫЙ МЕТОД

метод оптимизации структуры каналов распределения

ПРОЕКТЫ

оптимальный портфель проектов разработки

месшрождений

(от работ по изучению недр до извлечения неф1И)

оптимальный вертикально-интегрированный

портфель проектов с учетом всех ограничений

сбалансированные логистические процессы^

(от скважины до бензоколонки)

(поставки с участков добычных работ до конечного потребителя)

НАИЛУЧШЕЕ СОСТОЯНИЕ СИСТЕМЫ КОМПЛЕКСНОГО ОСВОЕНИЯ ТЕРРИТОРИИ В РАМКАХ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ МТБ РБД

Рис. 1. Схема инициации проектов РБД

Нахождение динамического баланса распределенных финансовых, материально-технических ресурсов и других факторов развития компании по утвержденному составу указанных проектов на основе ключевых показателей составляет сущность и формирует требования к предлагаемой модели управления проектами матричного типа. В качестве основного аргумента, обосновывающего ее тип, рассматривается жизненный цикл организационной структуры стратегической инициативы, профиль которого отражает процессы управления предметной областью (рис. 2). Здесь представлены два паралельных процесса эволюции:

организационных форм, начиная с умеренно-функциональных, переходящих в более гибкие, затем в горизонтально-ориентированные -

проектные и заканчивая вертикально-интегрированными со связями жесткой отраслевой специализации; этапов создания догосрочного конкурентного преимущества в рамках инвестиционной программы стратегической инициативы РБД.

ГИБКОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

НОВЫЕ ПРОЕКТНО-ЦЕЛЕВЫЕ СТРУКТУРЫ

СУЩЕСТВУЮЩАЯ

ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

СИЛЬНАЯ МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА

СЛАБАЯ МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

Мониторинг внешнего окружении и анализ

альтернатив статического

Разработка концепции стратегической инициативы. Оценка возможностей 1К|Г|)еиТ^>СООИОСТИ

Управление в рамках Молел) оптимизации текущей функциональной деятельное

Рис. 2. Жизненный цикл организационной структуры стратегической инициативы

Обоснованием данной организационной динамики служит переход по фазам проекгного цикла освоения смежных к основным крупным месторождениям площадей: в результате проведения геолого-разведочных работ низкая достоверность залегания нефти сменяется более вероятной и, наконец, бурением первой поисковой скважины устанавливается факт доказанности запасов. Этот процесс сопровождается качественно разными уровнями риска. Поэтому для всей прединвестиционной фазы типично снижение множества временных лочагов поиска и разведки до образования относительно устойчивых проектных групп, цели которых характеризуются уже высокой определенностью результатов. Следующая задача связана с обеспечением структурной совместимости проектно-целевых и в дальнейшем -матричных организационных решений с функциональной деятельностью основных добычных подразделений дочерних обществ. Такая организационная динамика обусловлена тем, что разбуривание фонда эксплуатационных скважин значительно эффективней в рамках функциональных нефтегазодобывающих предприятий (НГДП), когда основная строительная фаза уже позади, а подразделения вышли на уровень промышленных объемов извлечения углеводородного сырья. Вхождению в состав НГДП предшествует перепроектирование гибких систем управления в более жесткие, линейно-функциональные структуры на основе функционально-нормативных методов, предусматривающих переход на отраслевую специализацию и соответствующие процедуры разработки штатных расписаний, дожностных инструкций, пономочий и обязанностей, регламентов взаимодействия и

координации работ с ремонтными службами и вспомогательными производствами централизованного пользования.

Решение этих сложных задач требует постоянной актуализации системы сбалансированных показателей и параметров проектов под влиянием событий внешнего окружения, что предъявляет высокие требования к корпоративной информационной системе, эффективное использование данных управленческого учета которой невозможно без координирующей роли функции обратной связи. В связи с этим в качестве элемента новизны предлагается включить в систему управления компанией координационный совет корпоративного центра. Внедрение такой практики позволит оперативно реагировать на незначительные шумовые изменения внешнего окружения проекта, то есть приводить все его подсистемы в соответствие адекватно отражающим эти изменения КР1 уровня инструментального управления проектами. В этом случае основная инициатива принадлежит прожект -менеджеру. В ситуации существенного пересмотра направлений стратегического развития, падения мировых цен на нефть и других факторов инициатива по приостановке или даже закрытию проекта дожна исходить от высшего руководства в лице куратора проекта на уровне оперативного и стратегического управления проектами. Эти решения дожны базироваться на аналитической поддержке и информации обратной связи, представляемой координационным советом. Основные задачи предлагаемого структурного подразделения по этапам планирования прединвестиционной фазы проекта сводятся к следующему:

1. Перед разработкой концепции проекта высшим руководством ходинга осуществляется информационный запрос в координационный совет на предоставление отчета о текущих значениях сбалансированных КР1 стратегической карты РБД. Содержание отчета основывается на комплексном анализе РБД, в котором планируется проведение буровых работ.

2. По результатам диагностики выявляются точки возможного роста в сегменте добычи. Если разработка площади увеличивает общий эффект от комплексного освоения территории РБД, то приходят к заключению о принципиальной целесообразности реализации проекта и его включения в одну из существующих стратегических инициатив.

3. Далее осуществляют проектный анализ, по результатам которого при тесном взаимодействии с координационным советом определяют сбалансированность КР1 до и после реализации проекта, то есть вклад проекта в достижение стратегических целей. Это может быть достигнуто за счет широкого применения программных средств иммитационного моделирования.

4. При кардинальном пересмотре КР1 проекта или высокой вероятности его закрытия директор дочернего общества совместно с прожект - менеджером оперативно организует работу по инициации проекта антикризисных мер и согласует допонительное выделение ресурсов с куратором проекта.

Итоговым результатом разработки модели явилось описание основных элементов и инструментов системы управления проектами, входящих в

стратегическую инициативу: структурная декомпозиция работ, матрица разделения административных задач управления, структурирование ресурсов и статей затрат, метод критического пути, метод оценки и пересмотра планов, управление стоимостью, метод освоенного объема, показатели эффективности.

В третьей главе Практические результаты внедрения модели управления инвестиционными проектами на примере ОАО НК Роснефть

позволили подвергнуть проверке выдвинутые гипотезы и оценить эффективность применения методических рекомендаций на фактических примерах. Получение расчетных данных сбалансированной системы ключевых показателей стратегически ориентированного инвестиционного плана было продемонстрировано в ходе поэтапного отбора стратегических инициатив ОАО НК Роснефть, а затем и проектов на примере основного подразделения ходинга ОАО НК РН Пурнефтегаз.

Согласно рекомендациям предыдущей главы первым этапом в направлении перехода на проектные принципы управления явилось выявление перспективных географических зон - основных сфер пересечения стратегических интересов экономических субъектов нефтегазового сектора на территории РФ за получение догосрочных конкурентных преимуществ. Это определило направления необходимого расширения РБД компании для оптимизации производственно-сбытовых цепочек (разведки, добычи, транспортировки, поставки и сбыта углеводородного сырья и продуктов переработки), логическим продожением чего стала инициация проектов стабилизации.

Представлен актуальный корпоративный портфель инвестиционных проектов, процедура формирования которого состоит в следующем. После осуществления отбора проектов в рамках стратегических инициатив, дочерние общества представляют свои инвестиционные предложения в координационный совет корпоративного центра. После диагностики лузких мест координационным советом разрабатываются предложения по их устранению. Таким образом, формируется корпоративный портфель стратегических инициатив, выносимый на рассмотрение, согласование и утверждение правлением компании. В ходе обсуждения всего спектра предлагаемых направлений догосрочного развития выбираются сценарии, выражающие наиболее сильные позиции компании в РБД, имеющие высокий потенциал роста, и сопоставляются с внутренними возможностями. Разрешение конфликта централизованного распределения корпоративных ресурсов осуществляется в рамках определения приоритета той или иной стратегической инициативы. Выбор варианта перечня стратегических инициатив и их взаимное согласование подвергаются высшим менеджментом корпорации детальному анализу на их совместную выпонимость с учетом фактора времени. Итогом данной работы служит утвержденный стратегический план развития на догосрочную перспективу. Затем согласно декомпозиции целей получают на самом низшем уровне требования к каждому проекту и численные значения сбалансированных КР1. Такой подход обусловлен в первую очередь выбором уровня оценки

эффективности инвестиционной деятельности, ориентированной на достижение догосрочных стратегических целей компании. Поскольку определяющий привлекательность инвестиционного проекта перечень критериев находится за его пределами на уровне РБД, то и его планирование, контроль и регулирование дожны основываться на сквозных функциях, обеспечивающих координацию проектов для достижения целей более высокого уровня, вплоть до корпоративного.

Тезис о том, что вынесение функции повышения эффективности и мониторинга достижения ее плановых показателей за границы проекта позволяет получить значительно лучшие оценки на уровне РБД, находит подтверждение в следующем. На втором этапе в качестве наиболее адекватного аналитического инструмента комбинирования проектов предложен метод линейного программирования, совместно используемый с анализом каналов распределения продукции. Итогом максимизации чистого приведенного денежного потока портфеля инвестиционных проектов нефтедобычи основного подразделения ходинга Пурнефтегаз является получение допонительного экономического эффекта в размере 19.1 мрд. руб. за пятилетний период, а вследствие оптимизации структуры каналов распределения продукции только за 2002 г. составило 112.5 мн. руб. Целевая функция имеет вид:

где: ЫРУ - выход целевой функции;

дг, - проект, допускающий долевое финансирование от 0 до 1 ;

01)и1 - доход от реализации у'-ого проекта в предшествующем 1-1 году;

ОС), - инвестиции текущего г-ого года из источника О/,,./.

Содержание третьего этапа включает сценарный анализ наиболее эффективных вариантов реализации проектов стабилизации в сегменте нефтедобычи. Для этого используют широко применяемый анализ чувствительности. За входной (изменяемый) параметр принята величина первоначально располагаемого инвестиционного фонда. По результатам проведенного моделирования можно сделать следующие основные выводы:

1. При условии поного финансирования всех проектов приведенный чистый денежный поток достигнет уровня всего в 16.7 мрд. руб. В результате применения метода линейного программирования оптимальное значение данного показателя возрастет до 35.8 мрд. руб. за счет перераспределения средств в сторону более и снижения бюджетов менее рентабельных проектов.

2. Увеличение первоначально располагаемого инвестиционного фонда с 2.100 до 2.648 мрд. руб. позволило извлечь допонительный эффект и дает основания утверждать, что расширение финансовых возможностей -

Л х,о/Д.-ОС

ограничений в целевой функции, позволяет максимально использовать ресурсный потенциал месторождений. Модификация модели путем введения параметра внешних заимствований или привлечения централизованных ресурсов ходинга позволила улучшить оптимизационные оценки и вовлечь большее количество проектов в инвестиционный процесс.

Из полученных расчетным путем долей финансирования работ по разработке месторождений формируются бюджеты проектов, а затем определяются планируемые объемы добычи углеводородного сырья. Однако, приступать к планированию подсистем проектов, контролю и регулированию хода выпонения работ стратегической инициативы в системе существующих на данном этапе ограничивающих финансовых и технолого-геологических условий преждевременно. Это связано с дальнейшей корректировкой указанных условий на основе влияния допонительных факторов:

согласования объемов предполагаемого сбыта с емкостью внутреннего и внешнего рынков, экспортными квотами,

пропускной способности трубопроводов,

эффективности каналов распределения и транспортными расходами.

Нахождение баланса между динамикой добычи оптимально структурированного портфеля добычных проектов и учетом влияния указанных выше факторов, то есть устранение лузких мест в вертикальной интеграции, определяет круг задач, которые необходимо решить на четвертом этапе. Для его разрешения автором в качестве рекомендаций предложен перечень необходимых управляющих воздействий, положенные в основу проектов стабилизации и совершенствования.

В рамках пятого этапа полученные расчетные данные сведены в таблицы. Первая из них содержит оптимальные (сбалансированные) значения ключевых показателей на уровне стратегической бизнес-единицы Пурнефтегаз. Путем их достижения планируется устранение диспропорций развития МТБ РБД (оперативное и частично стратегическое управление проектами). На этапе реализации отклонение по какому-нибудь из ее КР1 приводит к анализу отклонений на более низком уровне, неразрывно связанном через данные показатели. Этот уровень определен проектом, КР1 которого позволяют осуществлять контроль, регулирование и поддержку в рамках инструментального проектного управления.

Дальше в работе на примере Тимано-печорской нефтегазовой провинции раскрывается суть управляющих воздействий с помощью пакетов проектов развития, которая сводится к созданию догосрочных условий благоприятствования и максимальной реализации всех возможностей РБД, лежащих за пределами его текущего состояния. При этом отмечается, что часто экономически целесообразно устанавливать горизонтальные связи между РБД. Они возникают в связи с необходимостью достижения сбалансированности производственного и научно-технического развития, маркетинга и сбыта. Например, совместное использование каналов распределения, обладающих запасом пропускной способности, нефтеперерабатывающих заводов.

В заключении сформулированы основные выводы. Автор делает акцент на следующих полученных результатах диссертационного исследования:

1. Выдвинуты аргументы в пользу организации инвестиционной деятельности нефтяной компании на принципах проектно-ориентированного подхода как наиболее эффективного комплекса технологий управления в условиях динамичного окружения. Наиболее существенной причиной этого является возможность контроля в рамках системы сбалансированных показателей достижения промежуточных результатов стратегического развития на уровне проекта, исключающего фрагментарного подхода к повышению эффективности основной деятельности нефтяной компании.

2. Предложенная схема инициации проектов позволила разработать альтернативный подход к комбинированию проектов, направленный на достижение целей стабилизации, развития компании и совершенствования корпоративных бизнес-процессов.

3. Для координации проектов и приведения параметров их подсистем в соответствие с изменяющимися условиями окружения рекомендовано создание в составе ходинговой структуры координационного совета корпоративного центра. Это позволит оперативно информировать высшее руководство о способности достигать перспективные цели и вносить предложения по реструктуризации пакетов инвестиционных проектов стратегических инициатив дочерних обществ.

4. Решена задача оптимизации финансирования проектов разработки месторождений и структуры каналов распределения продукции одного из районов базовой деятельности дочернего общества компании в Тимано-печорской нефтегазовой провинции.

5. Разработаны требования и приведено описание модели управления инвестиционными проектами как формализованного решения задачи организации инвестиционной деятельности корпорации, с которой автор связывает дальнейшие научные поиски и перспективу ее развития.

Основные положения диссертации отражены в публикациях:

1. Особенности многопроектного управления инвестиционной деятельностью нефтяной компании. //Вестник университета. -М.: ГУУ, 2004. - №2 (9)-0,3 п.л.

2. К вопросу многопроектного управления в стратегическом развитии компании. //Вестник университета. -М.: ГУУ, 2004. - №1 (8)-0,4 п.л.

3. Проектное управление в условиях нестабильности. Сборник науч. статей. Экономика. Управление. Культура. -М.: ГУУ, 2004. - № 11-0,3 п.л. (в печати).

4. О возрастающей роли управления проектами в условиях исчерпания сырьевой базы нефтегазового сектора. //Материалы 18-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов "Реформы в России и проблемы управления - 2003". -М.: ГУУ, 2003. -0,1 пл.

5. Управление временными параметрами проектов с многоуровневой иерархией структуры декомпозиции работ. //Материалы международной научно-практической конференции "Актуальные проблемы управления - 2002". -М.: ГУУ, 2002. -0,1 п.л.

Подп. в печ. 28.09.2004. Формат 60x90/16. Объем 1 печ.л. Бумага офисная. Печать цифровая.

Тираж 50 экз. Заказ № 1142.

ГОУВПО Государственный университет управления Издательский центр ГОУВПО ГУУ

109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106

Тел./факс: (095) 371-95-10, e-mail: ic@guu.ru

www.guu.ru

РНБ Русский фонд

2005-4 13683

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Хиврин, Роман Яковлевич

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ РАЗВИТИЕМ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СУБЪЕКТОВ.

1.1. Роль нефтегазового сектора в социально-экономическом развитии РФ.

1.2. Проектный подход как резерв управления развитием нефтяных компаний в условиях исчерпания сырьевой базы.

1.3. Исследование методологических основ управления развитием экономических субъектов.

ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НЕФТЯНОЙ КОМПАНИИ НА ПРИНЦИПАХ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ.

2.1. Методика инициации инвестиционного проекта в системе стратегических целей развития нефтяной компании.

2.2. Формирование текущей производственной программы инвестиций в рамках системы сбалансированных показателей.

2.3. Жизненный цикл стратегической инициативы, его показатели и проектный инструментарий.

2.4. Разработка модели управления инвестиционными проектами.

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ВНЕДРЕНИЯ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ

3.1. Инициация стратегических инициатив и инвестиционных проектов ОАО НК Роснефть.

3.2. Структуризация и оценка эффективности портфеля инвестиционных проектов стратегической инициативы.

3.3. Регулирующая роль функции обратной связи на этапе планирования прединвестиционной фазы проекта.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Проектно-ориентированный подход к организации инвестиционной деятельности нефтяной компании"

Актуальность темы исследования

Первоначальный этап формирования крупных ходингов близится к своему логическому завершению. Вертикально-интегрированные нефтяные компании способны осуществлять всю цепочку операций нефтяного цикла: поиски, разведка, освоение, эксплуатация, переработка и сбыт углеводородного сырья и продуктов переработки, и устойчиво функционировать без государственной поддержки. Некоторые российские нефтяные компании по масштабу своей производственной деятельности и обеспечения запасами сопоставимы с транснациональными корпорациями. Однако, процесс слияния и поглощения еще себя не исчерпал. Экономическая жизнь за последние несколько лет демонстрировала примеры крупных слияний и приобретений - ТНК-BP, Сибнефть-Славнефть и готовящееся ЮКОС-Сибнефть, приведшие к значительному пересмотру стратегических инициатив основных субъектов нефтегазового сектора. Нефтяной сектор подвержен непрерывным, нередко скачкообразным изменениям экономико-правовых, политических и технологических условий их деятельности. В условиях сильно нестабильной среды четкое формулирование конкурентных преимуществ стратегического развития и их трансформация в текущие цели является залогом успешного выживания компаний. Поэтому важными факторами успеха сегодня являются формализация процедур управленческих решений и время их реализации. С другой стороны, с разработкой эффективной системы принятия оперативных решений связано много трудностей. Если усилия по разработке стратегии составляют приблизительно 20%, то ее осуществление 80% [18]. Основная проблема, с которой сегодня стакиваются многие компании - отсутствие эффективной системы принятия догосрочных инвестиционных решений, сводящих к минимуму риски текущих конъюнктурных колебаний.

Часто экономическая целесообразность направления инвестиций на реализацию той или иной стратегической инициативы продиктована желанием решить текущие задачи акционеров в целях достижения заданного годового уровня прибыли, общего объема добычи, повышения текущего кредитного рейтинга компании и др. Автором предлагается подход, в рамках которого инвестиционный проект рассматривается как инструмент оперативных управленческий воздействий, направляющий решения руководства в нужное русло для достижения показателей, заложенных в стратегию развития, а не показателей годовой инвестиционной программы, ориентированной, как правило, на максимизацию текущих финансовых результатов отчетного периода.

Цель и задачи исследования

Целью исследования является теоретическое обоснование и разработка практических рекомендаций по инициации, планированию, регулированию и комплексной оценке эффективности проекта в рамках инвестиционных приоритетов стратегического развития корпорации. Для достижения поставленной цели решены следующие задачи: изучена предметная область инвестиционной деятельности нефтяной компании и разработаны критерии обоснованного ее отнесения к сфере, где применение методологии управления проектами целесообразно; разработан подход к реализации догосрочных инвестиционных планов нефтяной компании через механизм сбалансированного развития на принципах проектного управления; предложена классификация ключевых показателей основной деятельности и методов проектного управления с учетом жизненного цикла стратегической инициативы; предложен альтернативный подход к комбинированию проектов, направленный на достижение целей стабилизации и развития компании; обосновано вынесение функции оценки эффективности проекта и мониторинга достижения ее плановых показателей за границы проекта на уровень района базовой деятельности.

Объект исследования

Объектом исследования являются географически распределенные, , технологически замкнутые в производственно-сбытовые циклы подразделения нефтяной компании.

Предмет исследования

Предметом исследования является методология проектного управления инвестиционной деятельностью корпоративных структур в нефтяной отрасли.

Методика исследования

Теоретической и методологической основой настоящей диссертационной работы послужили современные работы зарубежных и отечественных исследователей по теории управления проектами, корпоративных финансов, теории сбалансированного роста и развития, экономико-математического моделирования. В ходе выпонения работы применялись различные экономико-статистические методы: графики, табличный метод, факторный анализ, средние величины, а также метод линейного программирования и процедуры ранжирования элементов выборки.

В диссертационной работе использованы материалы экономической литературы, специализированных отраслевых периодических и научных изданий, а также результаты, полученные в процессе практической работы автора.

В ходе исследования использованы данные ЦЭМИ РАН, нормативно-правовые и информационно-аналитические документы, в частности положения типовой программы Реформирование предприятий, материалы Энергетической стратегии России до 2020 г., положения Стратегии развития ОАО НК Роснефть и данные финансовой отчетности, а также бизнес-планы его дочерних обществ, на примере которых илюстрируется практическое применение предлагаемых методических рекомендаций. Для наглядного представления сути вопроса автор при необходимости использует схемы. В процессе апробации научно-практических рекомендаций и проверки гипотез проводилось установление применимости конкретного метода и его адаптация к практическим условиям хозяйственной деятельности конкретного субъекта нефтегазового сектора.

Научная новизна работы

В силу недостаточной, по мнению автора, широты исследования теории определения эффективности отдельного инвестиционного проекта в решках реализации перспективных планов корпорации, методические аспекты по данной проблематике ограничиваются изучением экспертных подходов к определению оценок, например таких как: синергия проекта, соответствие проекта стратегии компании и других; либо многофакторных моделей, трансформирующих качественно неоднородные критерии в единый сводный показатель интегральной оценки эффективности. Поэтому, стремление снизить субъективность комбинирования проектов и принимаемых. инвестиционных решений, направленных на достижение стратегических целей, требует обращения к поиску альтернативных подходов.

Исследуемая предметная область диссертационной работы имеет сложные состав и иерархию. Вертикальная и горизонтальная интеграция производственных звеньев компании в замкнутый технологический цикл, длительный временной инвестиционный лаг и значительная географическая дифференциация нефтегазовых активов требует глубокой проработки задачи поиска формализованных критериев оценки и отбора проектов, их обоснованного включения в состав стратегической инициативы дивизионального объединения корпорации. Актуальность темы допонительно сопряжена с существующей практикой огромных финансовых потерь, снижения устойчивости, кредитоспособности и целевой управляемости в виду отсутствия четких процедур согласования текущего бюджета капитальных вложений с перспективными планами развития как стратегических бизнес - единиц, так и компании в целом. В связи с чем, научная новизна работы состоит в разработке формализованной процедуры инициации, планирования и регулирования хода выпонения проекта по ключевым показателям результативности для достижения стратегических целей компании, а также оценки эффективности проекта с точки зрения его вклада в инвестиционную деятельность стратегического объединения.

Положения, выносимые на защиту

В ходе диссертационного исследования были получены следующие результаты, выносимые на защиту: расширено понятие района базовой деятельности как уровня распределения конкурирующих ресурсов по инвестиционным проектам, реализующего максимальный синергетический эффект в виду совместной реализации проектов; предложен агоритм инициации инвестиционных проектов в системе сбалансированных показателей; сформулировано понятие стратегической инициативы как инвестиционной программы взаимосвязанных проектов, объединенных критериями оптимальности и максимальной экономической эффективности в целях пропорционального развития материально-технической базы стратегических объединений компании; предложено организационное решение в составе ходинговой структуры управления, реализующее функцию обратной связи, направленной на регулирование параметров подсистем проектов и приведение их в соответствие с изменяющимися целями стратегического развития; разработан принципиальный подход, позволяющий увязать текущую производственную программу со стратегическими планами компании через ключевые показатели результативности; обоснован выбор типа модели управления инвестиционными проектами для нефтяной компании; разработана модель управления как формализованное решение задачи структуризации и перспективного планирования проектов; разработана схема инициации, обоснованы отличия и определены области допустимых проектных решений для проектов стабилизации, совершенствования и развития.

Практическая значимость работы

Цели выпоненной работы обоснованы актуальностью и своевременностью проводимых мероприятий по реструктуризации и совершенствованию корпоративных бизнес-процессов: мониторинга достижения поставленных стратегических целей ОАО НК Роснефть, плановых показателей бизнес-планов дочерних обществ компании. Но прежде всего - потребностью в организации инвестиционной деятельности ходинга, направленной на упорядочивание и структуризацию стратегических инициатив, выходящей за рамки решения сугубо частных задач - бюджетирования и оценки эффективности инвестиционных проектов, контроля временных параметров. Итогом двухлетнего обобщения накопленных практических материалов явилось создание единой платформы принятия оперативных инвестиционных решений в рамках стратегического видения перспектив развития, исключающей фрагментарного подхода к оценке эффективности и реализации отдельного проекта вне рамок всеобщей системы сбалансированных показателей. Практические результаты исследования могут быть внедрены в хозяйственную практику прочих субъектов управления в различных сферах экономической активности.

Полезны при разработке сквозных процедур управляющих воздействий, направленных на обеспечение сбалансированности технологически взаимосвязанных производств, с четкой фиксацией достижения промежуточных результатов на принципах проектно-ориентированного подхода.

Теоретические результаты исследования использованы в учебном процессе при чтении элективного курса лекций: "Управление проектом реструктуризации предприятий и компаний".

Реализация и апробация работы

Результаты исследования опубликованы в сборниках научных работ Государственного университета управления общим объемом 1.2 п. л.

Основные результаты исследования обсуждались на научных семинарах кафедры "Управление проектом", докладывались на международной, всероссийских научных и научно-практических конференциях, в том числе:

- 18 - ая Всероссийская научная конференция молодых ученых и студентов "Реформы в России и проблемы управления" (19 февраля 2003 г., г. Москва);

- Международная научно-практическая конференция "Актуальные проблемы управления - 2002" (24 октября 2002 г., г. Москва);

- 17-ая Всероссийская научная конференция молодых ученых и студентов Реформы в России и проблемы управления (21 февраля 2002 г., г. Москва).

Результаты проведенного исследования внедрены в ОАО НК Роснефть, что подтверждается соответствующими документами.

Структура работы

Диссертационная работа изложена на 160 страницах печатного текста, включает 18 таблиц, 24 рисунка, 2 формулы и состоит из введения, трех глав,

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Хиврин, Роман Яковлевич

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Научное обоснование широкого применения комплексного подхода к освоению нефтегазоносных территорий в границах района базовой деятельности получило еще в дореформенное время. Однако, учет объективных экономических законов - эффекта от масштаба производства и совместного использования ресурсов был ориентирован на удовлетворение достаточно устойчивых отраслевых нужд внутреннего потребления.

В результате перехода на рыночные условия хозяйствования и активизации глобальных процессов переустройства мирового экономического пространства, следующие факторы привели к повышению динамизма внешней среды: сдвиг на экспортные направления в связи со снижением внутреннего промышленного производства и энергопотребления; формирование новых региональных энергоемких рынков стран АТР, повышение спроса со стороны США; процессы приватизации нефтегазовой отрасли; конкуренция ВИНК, максимально использующие возможности консолидации активов, переуступки площадей и приобретения зависимых компаний для оптимизации структуры собственного капитала; налоговая политика государства в части дифференцированного подхода по изъятию природной ренты.

В связи с чем, стратегическое планирование претерпевает постоянные изменения. Проектно - ориентированный подход является тем гибким инструментом по адаптации компаний к изменяющимся условиям внешней среды, применение которого корпоративным структурам позволяет реализовать конкурентное преимущество по оперативному и своевременному пересмотру инвестиционной стратегии и оценки достижимости скорректированных целей на основе имеющегося производственного потенциала и возможностей допонительных финансовых заимствований.

Обусловленная актуальностью поставленной задачи разработанная модель управления инвестиционными проектами позволяет соотнести внутренние возможности развития нефтяной компании с внешними условиями их реализации. Системность подхода к ее разработке находит отражение в поэтапном решении следующих задач:

1. Выдвинуты аргументы в пользу организации инвестиционной деятельности нефтяной компании на принципах проектно-ориентированного подхода как наиболее эффективного комплекса технологий управления в условиях динамичного окружения. Это справедливо как в условиях падающей добычи и дезинтеграции производства, так и комплексного подхода к освоению нового нефтегазового района при конъюгации предприятий в стратегические бизнес-единицы и дивизионы. Наиболее существенной причиной является возможность контроля достижения промежуточных результатов стратегического развития на уровне проекта, стратегической инициативы, дивизиона и корпорации в целом.

2. Предложенная схема инициации проектов позволила разработать альтернативный подход к комбинированию проектов, направленный на достижение целей стабилизации, развития компании и совершенствования корпоративных бизнес-процессов.

3. Для координации проектов и приведения параметров их подсистем в соответствие с изменяющимися условиями окружения рекомендовано создание в составе ходинговой структуры - Координационного совета, а в дочерних обществах - назначение ответственных лиц. Это позволит оперативно информировать высшее руководство о способности достигать перспективные цели и вносить предложения по реструктуризации пакетов инвестиционных проектов стратегических инициатив.

4. Гипотеза о том, что вынесение функции обеспечения эффективности и мониторинга достижения ее плановых показателей за границы проекта позволяет получить значительно лучшие оценки на уровне района базовой деятельности находит подтверждение в следующем. В качестве наиболее адекватного аналитического инструмента комбинирования проектов предложен метод линейного программирования, совместно используемый с анализом каналов распределения продукции по всей технологической цепочке. Итогом максимизации чистого приведенного денежного потока для перечня проектов нефтедобычи ОАО НК РН Пурнефтегаз является получение допонительного экономического эффекта в размере 19.1 мрд. руб. за пятилетний период, а вследствие оптимизации структуры каналов распределения продукции только за 2002 г. составло 112.5 мн. руб. В связи с этим актуален переход от управления по проектам к интегрированному их рассмотрению в составе стратегических инициатив, обуславливаемых целостностью и комплексной эффективностью района базовой деятельности.

5. В процессе разработки проектной документации: укрупненного предпроектного обоснования, концепции проекта, технологической схемы разработки месторождения, паспорта проекта, проекта обустройства, ТЭО, бизнес-плана проекта и других необходимо учитывать сбалансированные значения стратегических карт и отражать это в проектно-сметной документации.

Дальнейшие исследования по проблематике внедрения современных стандартов проектного управления в корпоративных структурах нефтегазовой отрасли могут быть направлены на развитие проектного анализа. Его содержательной основой дожна стать оценка влияния проектов приобретения (продажи) зависимых компаний на устранение разрывов между перспективными планами, которые отраженны в показателях сбалансированной системы, и текущими параметрами их выпонения. Требуются разработка поведенческой модели прожект-менеджера в ситуациях срыва проекта по причине пересмотра инвестиционной политики компании и соответствующих регламентирующих документов, проектирование информационных потоков обратной связи и системы отчетности, позволяющей оперативно корректировать инвестиционную стратегию развития компании.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Хиврин, Роман Яковлевич, Москва

1. Агапкин В.М., Жоголева Е.Е. Эффективное управление сложными инвестиционными проектами. -М.: Международный Институт строительства. 1995.

2. Алафинов С. Стратегия развития российских нефтяных компаний в период рыночной трансформации экономики/ Власть №5 2000.

3. Алафинов С.В. Институциональные преобразования и корпоративная политика нефтяных компаний в конце 90-х годов. -М.: Дело, 2000.

4. Алекперов В.Ю. Вертикально интегрированные нефтяные компании России. -М.: Аутопан, 1996.

5. Алекперов В.Ю. Нефть России: Взгляд топ-менеджера. М.: Издательский центр Классика, 2001.

6. Асаул А.Н., Батрак А.В. Критерии эффективности деятельности корпоративной структуры. // Экономика строительства. -2001. -№2.

7. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия. М:ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

8. Беляков А.В. оптимизация управления заемными средствами в ходе осуществления инвестиционного проекта./ Вестник Московского Университета, сер. 6. Экономика. 2001.-№3.

9. Богданчиков С.М. Хорошие перспективы по сахалинским и другим проектам / Международная жизнь. 2000. -№3. - спец. вып.

10. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. -М.: СИНТЕГ-ГЕО, 1997.

11. Венгеров А.А., Гавриков В.М., Разу М.Л. Сущность и методы анализа проектирования организации управления: Метод, пособие МИУ, 1986.

12. Винслав Ю. Государственное регулирование и проектирование корпоративных структур. // Российский экономический журнал. -1999. -№1.

13. Воропаев В. И. Управление проектами в России, М: Альянс, 1997

14. Гальперин С.Б., Дороднева М.В., Мишин Ю.В., Пухова Е.В. Экономическое обоснование и оценка эффективности проектов создания корпоративных структур / Под ред. д.э.н. С.Б. Гальперина. -М.: "Издательский дом 'Новый век'", Институт микроэкономики, 2001.

15. Глазьев С.Ю. Кто в стране хозяин? Сборник статей. М: ТЕРРА, 2001.

16. Горбунов А.Р. Дочерние компании, филиалы, ходинги. М., 1997.

17. Горбунов А.Р. Управление финансовыми потоками. Проект сборка ходинга. Издание третье, допоненное и переработанное М.: Издательство Глобус. 2003.

18. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. управление проектами: практическое руководство/Пер. с англ.-М.: Издательство Дело и Сервис. 2003.

19. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорциями США, -М.: Наука, 1983.

20. Ермилов О.М., Миловидов К.Н., Чугунов Л.С., Ремизов В.В. Стратегия развития нефтегазовых компаний. М: Наука, 1998.

21. Ильин Н.И., Лукманова И.Г. Управление проектами. Спб: ДваТри, 1993.

22. Иноземцев В. Цели и структура корпорации как основы ее конкурентоспособности. // Проблемы теории и практики управления. -2001. -№3.

23. Калянов Г. Н. CASE- структурный системный анализ (автоматизация и применение). М.: ЛОРИ, 1996.

24. Катасонов В.Ю., Морозов Д.С., Петров М.В. Проектное финансирование: Мировой опыт и перспективы для России.- М: Анкил, 2001.

25. Кокинс Г., Страттон А. Хеблинг Д. Учебник по методологии функционального учета ABC. М: ВИП Анатек. 1997.

26. Кокшаров А. Черное золото для дяди Сэма/Эксперт. №24, 24 июня 2002 г.

27. Кочин С. Нефтегазовый комплекс России: состояние и перспективы/ Власть. 2001. -№5.

28. Конопляник А.А. К вопросу о создании в России государственной нефтяной компании / Нефть, Газ и Право. -1999. №4.

29. Концепция формирования отраслевых программ реструктуризации (основные понятия. Принципы, процедуры) от 12.03.1997 .

30. Коржубаев А.Г. Некоторые закономерности формирования мировых цен на нефть./ ЭКО. 2000.

31. Корпоративный менеджмент: Опыт России и США / ГУУ. Национальный фонд подготовки кадров.; В.И. Шеин, А.В. Жуплев, А.А. Володин. -М: Новости, 2000.

32. Коршак А.А., Шаммазов А.М.Основы нефтегазового дела. -Уфа: ООО ДизайнПолиграфСервис, 2001.

33. Кривцов А.И., Беневольский Б.И., Минаков В.М. Термины и понятия отечественного недропользования (словарь справочник) / Под. ред. Б.А. Яцкевича. - М.: ЗАО Геоинформмарк. - 2000.

34. Крюков В.А. Институциональная структура нефтегазового сектора: проблемы и направления трансформации. -Новосибирск.: ИЭиОПП СО РАН, 1998.

35. Крюков В. А. Учет специфики активов в процессе реорганизации нефтегазового сектора/ Экономическая наука современной России. №2 2002.

36. Кузнецов В. Замоченные скважины/ Новое время №9 2002.

37. Липсиц И.В., Коссов В.В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа. -М: БЕК, 1996.

38. Львов Д.С. Тенденции и проблемы развития корпоративной формы предпринимательства в России / Львов Д.С., Гребенников В.Г., Ерзнкян Б.А. -М.: ЦЭМИ, 2000.

39. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие. М: Высшая школа, 2001.

40. Марка Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования. Ч М: 1993.

41. Медведев В. Важное направление работы Государственной Думы: Нефтегазовый комплекс России. / Международная жизнь. 2000. - №3 спец. вып.

42. Мельникова Н. Тимано Печорская провинция: как объединить федеральные, региональные и производственные интересы ? / Регион. - 1999. - №6.

43. Менеджмент (современный российский менеджмент)/ Под. Ред. Ф.М. Русинова, Разу М.Л. М: ФБК-ПРЕСС, 1998.

44. Менеджмент. Маркетинг. Персонал / Под ред. А.Г. Поршнева. М.Л. Разу, Ю.В. Якутина. -М.:ГАУ, 1997.

45. Методические рекомендации по оценке инвестиционных проектов. М.: Экономика, 2000. Утверждено: Министерство экономики РФ, Министерство финансов РФ, Государственный комитет РФ по строительной, архитектурной и жилищной политике №ВК 477 от 21.06.1999 г.

46. Мильнер Б. Крупные корпорации основа подъема и ускоренного развития экономики. //Вопросы экономики. -1998. -№9.

47. Мильнер Б.З. Теория организаций. М: ИНФРА-М, 1998.

48. Мир управления проектами. / Под. ред. Решке X., Шеле X. Пер. с англ. М: Алане, 1993.

49. Мицель А.А., Каштанова О.В. Об одном агоритме формирования оптимального портфеля инвестиционных проектов./ Экономика и математические методы, 2001, том 37- №4.

50. Моделирование производственно-инвестиционной деятельности фирмы./Под ред. проф. Г.В. Виноградова. М: ЮНИТИДАНА, 2002.

51. МПС РФ и ОАО НК "Роснефть" подписали соглашение о стратегическом сотрудничестве. 24.07.2003 Ссыка на домен более не работаетnewshow.asp?pid=2474

52. Нефть и газ в XXI веке. А.Э. Конторович, Д.А. Гофман, Г.А. Коржубаев/ ЭКО №2. 2001.

53. Оганесян С.А., Субботин М.А. Упономоченная компания ? Решение за Правительством / Промышленный мир. - 2001. - №2.

54. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. М: Финансы и статистика, 1997.

55. Основы управления проектами: Учеб.-методическое пособие. Под ред. Дурициной Р.Ф.- Благовещенск: ПКИ Змея, 2000.

56. Петрушенко J1.A., Единство системности, организованности и самодвижения. М: Мысль, 1975.

57. Пирогов А. Слияния и поглощения компаний: зарубежная и российская теория и практика. // Менеджмент в России и за рубежом. -2001. -№5.

58. Попов Э.В. Бизнес-процесс Реинжиниринг и интелектуальное моделирование компаний. Статистические и динамические экспертные системы. М.: Финансы и статистика. 1996.

59. Португал В. М. Организационная структура оперативного управления производством,-М.: Наука. 1986.

60. Путь в XXI век хтратегические проблемы и перспективы российской экономики. / Рук. авт. кол: Д.С. Львов. М: Экономика. 1999.

61. Разу M.JL, Воропаев В.И., Якутии Ю.В. Управление проектами и программами: Модульная программа для менеджеров. Модуль 8. М.:ИНФРА-М, 2000.

62. Разу M.JL, Якутии Ю.В., Организация менеджмента. Управление бизнесом, М: АКДИ, 1994.

63. Рапопорт Б. М., Скубченко А.И. Инжиниринг и моделирование бизнеса. М.: ЭКМОС.-2001.-240 с.

64. Робсон М., Улах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. -М.: ЮНИТИ, 1997.

65. Рой JI.A. Россия: инвестиционные аспекты развития нефтедобывающей отрасли / Российская экономика: финансовая система. М., 2000.

66. Роснефть планирует строительство собственного НПЗ в Красноярском крае. 22.03.2004. Официальный сайт компании rcc.ru: Ссыка на домен более не работаетRus/Chemicals/?ID=46756.

67. Справочник по функционально-стоимостному анализу. Под. ред. М.Г. Кариунина, Б.И. Майданчика. М: Финансы и статистика, 1988.

68. Сыроежин И.М. Совершенствование системы показателей эффективности и качества. -М.: Экономика, 1980.

69. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Пер. с 9 ого англ. изд. - М: ИНФРА - М, 2000.

70. Тренев В.Н., Ириков В. А. Реформирование и реструктуризация предприятия.-М: ПРИОР, 1998.

71. Тренев В.Н., Ириков В. А. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. М: ПРИОР, 1998.

72. Управление инвестициями./Под. ред. В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д. Шапиро.- М.: Высшая школа, 1998.

73. Управление проектами. Под. ред. В.Д. Шапиро. СПб.: ДваТрИ, 1993.

74. Управление организацией. Энциклопедический словарь./Под ред. А.Г. Поршнева. -М.: Инфра М, 2001.

75. Управление социально-экономическим развитием России: Концепции, цели, механизмы. / Рук. авт. кол.: Д.С. Львов, А.Г. Поршнев. М: Экономика, 2002.

76. Управление строительными инвестиционными проектами. Под. ред. Васильева, Ю.П. Панибратова.- СПб: АСВ, 1997.

77. Устранение конфликта между значениями NPV и IRR при сравнении альтернативных инвестиционных проектов./ Инвестиции в России. 1999. -№8.

78. Уткин Э.А. Реструктуризация предприятий. -М.: АКАЛИС, 1999.

79. Федоренко А.П. Россия. Уроки прошлого и лики будущего.- М: Экономика, 2001

80. Царегородцев Д. Российская нефтяная промышленность в 2001 г.: торжество прагматизма?/ Рынок ценных бумаг. 2002 №5.

81. Чернецов Г., Ушанов А., Коротин Е. Возможности применения методов управления проектами// Менеджмент в России и зарубежом. 1999 -№3.

82. Четыркин Е.М. Финансовый анализ производственных инвестиций. -2-е изд., испр. И доп. М: Дело, 2001.

83. Шиди Д.Ф., Финансирование нефтегазовых проектов в России: Оценка заруб. Специалистов. / Инвестиции в России. 1998. -№3.

84. Шумилов В.В. Многокритериальная оценка инвестиционных проектов./ Техника машиностроения. 2000, № 6 (28).

85. Эйсснер Ю.Н. Организационно-экономические измерения в планировании и управлении. -Л.: Издательство Ленинградского университета. 1988.

86. Якутии Ю. В. Еще раз к анализу эффективности становящихся российских корпораций. //Российский экономический журнал. -1998. -№9-10.

87. Якутии Ю. В. Концептуальные подходы к оценке эффективности корпоративной интеграции. // Российский экономический журнал. -1998. -№5.

88. Якутии Ю. В. Проектирование и инвестирование наукоемких корпораций. // Российский экономический журнал. -1998. -№3.

89. Якутии Ю. В. Проектирование и инвестирование наукоемких корпораций. // Российский экономический журнал. -1998. -№3.

90. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI Standards Committee, PMI, 2000.

91. Applied business strategy for the petroleum and energy industries: A project-based approach. DL-P2. Core text. Oxford: CPS, 1995.

92. Archibald R. Managing High-Technology Programs and Project, NY 1976.

93. Atnashev M., Konoplyanik A. Rational interaction between Government and participants of investment process in the oil and gas industry./ Management, Economy & Law. 5, 2001.

94. Avots L. Project Management system Specification, Cambridge MA 1990.

95. Bond of Knowledge, Association of Project Managers. Internet UK, Buckinghamshire,1992.

96. Burk K.B., Webster D.W. Activity Based Costing & Performance, AMS, Inc., Fairfax,VA, 1994.

97. Cleland D. Project Management: Strategic Design and Implementation, NY. 1989.

98. Covey S. The Seven Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change. New York: Fireside, 1990.

99. Davenport T. Bussiness Innovation, Reengineering Work through information Technology.-Boston: Harvard Business School Press, 1993.

100. Donaldson G. Managing Corporate Wealth: The Operation of a Comprehensive Financial Goals System. New York: Basic Books, 1984.

101. Edward B. Roberts, editor "Managarial Application of System Dynamics" Productivity Press Cambridge, Massachusetts Norwalk, Connecticut, 1994.

102. Gareis R. Handbook of management by projects, Vienna, 1990.

103. Graham Lashbrooke. A Project Managers Handbook. Kogan Page Ltd., 1990.

104. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, NY: HarperCollins, 1993.

105. Hetland P. Towards Excellence in Project Management, Proceedings of the 10th ICEC congress, NY. 1988.

106. Jacobson I., Ericsson M., The object advantage: Business process reengineering with object technology/Wesley Publishing, New York, 1995.

107. Jones D., Buck N. Choosing an optimal strategy of exploration // Bull. Amer. Assoc. Petrol. Geol. 1982. Vol. 66. №3.

108. Julian S. Alworth. The finance investment and taxation decision of multinationals. NY. 1998.

109. Keith Ward. Strategic Management Accounting. 5th ed. Butterworth Heinemann,1997.

110. Kerzner H. Project management: a system approach to planning, scheduling and controlling. 6-th ed. 1998.

111. Kezznez H. Project management: a systems approach to planning, scheduling and controlling. 4 ed., №4, 1992.

112. Kryukov V., Мое A. The Changing Structure of the Russian Oil Industry./ Oil & Gas law and Taxation review. 1991. №12 p. 367.

113. Lichtenberg S. The Successive Principle, Proceeding, Project Management Institute, Wash. DC. 1974.

114. Martin J. Enterprise Engineering-The Key to Corporate Survival. Savant institute, 1994

115. Robinson C. Restructuring the energy industries: The political Economy of British Energy privatization// Proc/ of 15th Conference of IAEE, Tours, 1992.

116. The Implementation of Project Management: The Professional's handbook, ed. By Stuckenbruck L.C., Addison-Wesley,1981.

117. Turnes J.R. The handbook of project based management. Me. Cirow-Hill, Maidenhead, 1992.

118. Wideman R. Successful Project Control and Execution Keynote paper, INTERNET 88 Proceedings: London 1989.

119. Структура типового KPI Приложение 1название KPI текущий период плановый период отклонение целевой период отклонениедата значение (по факту) начало окончание значение (по плану) начало окончание значение (по плану)

120. Доля участия ходинга в уставном капитале дочернего общества 18,11,2003 39% 01,01,2001 01,01,2004 42% 3% 01,01,2003 01,01,2005 51% 12%

121. Объем добычи углеводородов дочернего общества 18,11,2003 15 мн. т 01,01,2003 01,01,2004 15,5 мн. т 0,5 мн. т 01,01,2000 01,01,2013 53 мн. т 38 мн. т

Похожие диссертации