Организация службы управления персоналом в современных условиях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Котова, Лариса Рэмовна |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2008 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Организация службы управления персоналом в современных условиях"
На правах рукописи
0031-72646
КОТОВА ЛАРИСА РЭМОВНА
ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
Специальность 08 00 05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика труда)
АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
1 9 ИЮН 2008
Москва-2008
003172646
Работа выпонена на кафедре Управления человеческими ресурсами ГОУ ВПО Российская экономическая академия им Г В Плеханова
Научный руководитель Заслуженный деятель науки РФ,
доктор экономических наук, профессор Одегов Юрий Геннадьевич
Официальные оппоненты Заслуженный деятель науки РФ,
доктор экономических наук, профессор Кибанов Ардальон Яковлевич
Кандидат экономических наук Митрофанов Николай Георгиевич
Ведущая организация- Воронежский государственный университет
Защита состоится 26 июня 2008 г в часов на заседании диссертационного совета Д 212 196 08 при ГОУ ВПО Российская экономическая академия им Г В Плеханова по адресу 115998, г Москва, Стремянный переулок, д 36, корп 3, ауд 353
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО Российская экономическая академия им Г В Плеханова
Автореферат разослан 26 мая 2008 г
Ученый секретарь
диссертационного совета Д 212 196 08,
кандидат экономических наук, доцент ^ Л С Бабынина
I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Перевод экономики нашей страны на рыночные рельсы потребовал переориентации деятельности предприятий на новые цели, что неизбежно повлекло за собой организационные изменения, в том числе в структуре служб, отвечающих за работу с персоналом
В условиях СССР задачи по управлению персоналом в организации решались различными подразделениями, которые были структурно разобщены и имели разную подчиненность Такая ситуация приводила к несогласованности действий при осуществлении процесса управления кадрами Сложившаяся на предприятиях традиционная система управления персоналом характеризовалась преобладанием вертикальных связей при затрудненности горизонтального взаимодействия, централизацией кадровой функции в руках специалистов функциональных отделов, односторонним подчинением кадрового планирования директивам производственного плана, спускаемого сверху, нацеленностью кадровой политики на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами
В начале 90-х годов структурная перестройка российской экономики (изменение отраслевой структуры, появление новых форм собственности) вкупе с мировыми тенденциями (глобализация, ускорение темпов технологических изменений, замедление темпов прироста всемирного населения) выдвинули новые требования к профессиональным и личностным качествам работников Увеличение доли умственного, творческого труда, изменение рабочей элиты (на смену рабочим-сборщикам приходят техники) потребовали от работников освоения новых знаний и умения адаптироваться к усложняющимся условиям труда Диверсификация рабочей силы по полу, возрасту, национальности, образованию вызвала необходимость формирования поликультурных организаций, сотрудники которых дожны были уметь адаптироваться к различным национальным и деловым культурам
Это привело к тому, что значимость персонала в компании многократно возросла из простого испонителя он стал стратегическим ресурсом, что также предполагало изменение статуса, структуры, функций и механизма работы кадровой службы
Кадровые службы предприятий, призванные обеспечить производство квалифицированным персоналом, на тот момент не отвечали требованиям времени В связи с этим Правительством РФ одно за другим были приняты Постановления № 1137 Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики1 и № 796 О мерах по содействию предприятиям в подготовке персонала на производстве2 В целях формирования кадрового потенциала предприятий было предложено создать Ассоциацию развития персонала для обобщения и распространения передового опыта, государственную интернатуру и центры подготовки молодежи для управленческой и предпринимательской деятельности, а также сформировать территориальные и отраслевые информационные банки резерва кадров Отделы кадров и аналогичные кадровые службы рекомендовалось преобразовать в отделы (службы) управления персоналом (СУП)3 с возложением на них более широкого круга обязанностей по прогнозированию и планированию потребности в кадрах, организации работы по оценке и формированию кадрового резерва, обучению, аттестации и рациональному использованию персонала Для новых служб требовались квалифицированные специалисты, способные использовать новейшие научные методики и управленческие технологии С этой целью в высших и средних специальных учебных заведениях предусматривалось начать подготовку специалистов по экономике и социологии труда со специализацией в области управления персоналом
На практике реорганизация кадровых служб вылилась в попытку прямого слияния этих подразделений, что часто сводилось к простой ликвидации всех других отделов, кроме отдела кадров, которому передавались функции расфор-
1 См Собрание актов Президента и Правительства РФ, 1993, № 46, ст 4456
1 См Собрание законодательства РФ, 1994, № 12, ст 1392 Признано утратившим силу в соответствии с Постановлением Правительства РФ от 21 марта 1998 г № 332
3 Здесь и далее автором используется аббревиатура служб управления персоналом - СУП
мированных подразделений Однако из-за отсутствия достаточной компетентности в этих вопросах отделы кадров были не в состоянии их решать
Таким образом, старые кадровые службы были разрушены, а процесс формирования новых еще не завершен Пока не существует единых принципов построения службы управления персоналом на отечественных предприятиях, ее функциональной, организационной, иерархической структуры Требования к составу, численности, компетенциям сотрудников данных служб значительно варьируются от организации к организации Несмотря на все трудности, продожается процесс формирования новой структуры управления людьми, ориентированной на высококвалифицированных и инициативных работников, непрерывный процесс обогащения знаний, делегирование пономочий сверху вниз, развитые горизонтальные связи, социальное партнерство, новую организационную культуру, гибкую систему организации труда
Проблема заключается в выработке концептуального подхода к организации службы управления персоналом на предприятиях разного типа с учетом существующих закономерностей и зависимости ее функциональной и организационной структуры от размера, стадии жизненного цикла компании и других факторов Решение данной проблемы позволит существенно упростить процедуру организации службы управления персоналом на предприятиях
Степень научной разработанности проблемы. Общетеоретические, методологические и ряд практических вопросов организации службы управления персоналом на предприятии получили отражение в трудах Грачева М В , Дура-ковой И Б, Дырина С П , Дятлова В А, Журавлева П В , Кибанова А Я , Мау-сова Н К, Одегова Ю Г, Половинко В С, Пугачева В П, Пушкарева Н Ф, Травина В В, Шекшни С В, Шинкаренко О Н и ряда других специалистов. В работах данных авторов были исследованы вопросы роли, функций, структуры кадровых служб, особенности их взаимодействия с другими субъектами управления персоналом, а также состав, компетенции, нормативы численности сотрудников данных подразделений, информационное и документационное обеспечение их работы Среди иностранных авторов, занимавшихся данным кругом
проблем, можно выделить Армстронга М, Беккера Б И, Беннетта Р, Грэхема X Т, Друкера П Ф, Друмма X Дж, Прудома П, Спенсера-мл Л М, Спенсера С М, Торрингтона Д, Уиддета С, Ульриха Д, Холифорда С, Хьюзлида М А Труды данных авторов посвящены влиянию современных мировых тенденций на принципы организации служб персонала, их вклад в формирование конкурентного преимущества компаний, роль, функции, модели компетенций и оценку эффективности работы НЯ-менеджеров
Комплексный анализ результатов исследований отечественных и зарубежных ученых и практиков в совокупности с изучением структуры и деятельности служб персонала организаций (лучших работодателей), функционирующих на территории РФ, выявило ряд нерешенных проблем в области организации кадровых служб К ним относятся обоснование важнейших функций современной службы персонала, формирование и оптимизация организационной структуры кадровой службы, разработка требований к компетенциям сотрудников данного подразделения
Цели и задачи диссертационного исследования. Целью настоящего исследования является изучение теоретических аспектов и практического опыта организации служб управления персоналом, разработка методических подходов к ее оптимизации на предприятиях с разной численностью персонала Для достижения этой цели в рамках диссертационного исследования были поставлены следующие задачи
- изучить теоретические основы организации службы управления персоналом в условиях смены парадигм управления,
- проанализировать практику организации СУП на примере отечественных и зарубежных компаний,
- диагностировать типичные ошибки, возникающие при организации служб управления персоналом,
- проанализировать и оптимизировать организационную структуру и численность сотрудников СУП на малых, средних и крупных предприятиях,
- выявить требования, предъявляемые к компетентности и уровню профессиональной подготовки работников СУП на современном этапе,
- уточнить и обосновать формулы расчета численности сотрудников
Объектом исследования являются службы управления персоналом отечественных и зарубежных организаций - лучших работодателей российского рынка труда в 2003 - 2007 гг4 В работе используются две выборки предприятий одна - для анализа кадровой политики, другая - для анализа структуры и численности СУП Объем первой выборки - 30 фирм, основная часть которых является филиалами иностранных компаний, работающих в финансовом секторе, в области консатинговых услуг и пищевой промышленности Объем второй выборки - 41 российская компания обрабатывающей промышленности, оптово-розничной торговли, финансовой сферы и сферы информационных технологий
Предметом исследования являются социально-трудовые отношения, складывающиеся в процессе работы служб управления персоналом компаний
Теоретико-методологическую основу исследования составили работы отечественных и зарубежных ученых и практиков по проблемам теории менеджмента, управления персоналом, экономики труда, организационного поведения и развития В качестве основных методов исследования использовались исторический метод и системный подход к процессу организации и деятельности служб управления персоналом, логический и сравнительный анализ, экспертные и статистические оценки, факторный и корреляционно-регрессионный анализ
Информационную базу исследования составили законодательные и нормативные акты Российской Федерации по вопросам труда и занятости, данные по кадровой политике, численности и структуре служб персонала, опубликованные в ежегодном издании Справочник карьериста за 2003-2007 гг, от-
4 Справочник карьериста // Приложение к газете Ведомости (совместное издание с The Wall Street Journal & Financial Times), 2003 - 2008
крытая информация на Интернет-сайтах исследуемых компаний и кадровых агентств, данные корпоративного социального отчета ФК Урасиб за 2005 г., данные исследований НСК5 Портрет российского кадровика и Основные направления, задачи и функции деятельности специалистов в области кадрового менеджмента на российских предприятиях за 2003-2007 гг, материалы периодических научных изданий и средств массовой информации
Научная новизна результатов исследования, полученных автором и представленных к защите, заключается в теоретико-методологическом обосновании подходов к процессу организации служб управления персоналом в части построения функциональной и организационной структуры СУП, расчета численности и набора компетенций ее сотрудников
Наиболее существенные результаты исследования, полученные лично автором и выносимые на защиту, заключаются в следующем
- исследованы типы кадровой политики и на этой основе выявлена их зависимость от размера, организационно-правовой формы, вида экономической деятельности, организационной культуры, формы собственности, вида организационных изменений и продожительности работы компании на российском рынке,
- дана на основе изучения зарубежного и отечественного опыта новая классификация функций современной службы персонала, отличительной особенностью которой от уже действующих является детальная структуризация функций СУП в зависимости от размера компании,
- детализирована с учетом результатов обследования СУП, проведенного НСК в 2003-2006 гг, классификация инновационных кадровых функций,
- предложена организационная структура службы персонала предприятия, конфигурация которой увязана с численностью его сотрудников,
- выстроен агоритм взаимодействия сотрудников СУП с линейными менеджерами,
' Национальный союз кадровиков (НСК) - профессиональное объединение российских специалистов в области управления персоналом и трудовых отношений, образовано в 2002 г, объединяет более 5500 чел, с 2006 г член Европейской ассоциации по управлению персоналом (ЕАРМ)
- скорректирована формула расчета численности сотрудников СУП в части, касающейся доли отдельной кадровой функции в общей трудоемкости работ и коэффициента неравномерности загрузки работников СУП в течение года,
- обобщены требования к когнитивным, функциональным и социальным компетенциям работников служб персонала на отечественных и зарубежных предприятиях и выявлены основные различия между ними,
- предложены поправки к Стандартам профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента, утвержденным ИСК, направленные на уточнение содержания некоторых разделов и разграничение компетенций сотрудников служб персонала на разных уровнях управления
Практическая значимость работы состоит в том, что основные результаты исследования, предложения и выводы автора могут быть использованы для облегчения процесса организации и создания эффективной службы управления персоналом на предприятии Внедрение результатов исследования, полученных лично автором, позволит упростить процедуру построения службы управления персоналом, что положительно скажется на качестве управления персоналом и конкурентоспособности предприятий, снабдит руководителей организаций, в том числе кадровых служб, надежной методической базой для организации работы с персоналом
Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения диссертации были использованы ООО Олинда Ти Компани и ООО Вошебное дерево при осуществлении комплекса мероприятий по реформированию службы управления персоналом
Результаты диссертационного исследования были внедрены в учебный процесс кафедры управления человеческими ресурсами Российской экономической академии им Г В. Плеханова и включены в учебные курсы Основы управления персоналом, Управление человеческими ресурсами
Теоретические положения и основные выводы были представлены автором на заседании секции управления человеческими ресурсами XX и XXI Ме-
ждународных Плехановских чтений (апрель 2007 г и 2008 г, РЭА), Международном симпозиуме Социальное партнерство международный и российский опыт, перспективы развития (март 2008 г, РАГС), Третьей межбанковской конференции Человек как капитал Роль службы управления персоналом банка в условиях изменений (апрель 2008 г, Мариотг Гранд Отель)
По теме диссертации автором было опубликовано 4 работы общим объемом 2,2 п л , в которых лично автору принадлежит 1,5 п л
Структура диссертации. В соответствии с логикой исследования диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка использованной литературы и 9 приложений Рабога содержит 177 страниц. 28 рисунков, 22 таблицы
II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
В период радикальных экономических реформ в России не было создано предпосылок перехода от отдела кадров к службе управления персоналом, что вылилось в сопротивление персонала на разных уровнях управления и непонимание роли СУП в системе управления организацией Отсюда основными проблемами при организации службы являются ее недофинансирование и недостаток пономочий Попытки немедленного перехода к системам типа луправление человеческими ресурсами ввиду неподготовленности среды и неотлажен-ности технологии потерпели неудачу - эти системы были отторгнуты
Несмотря на все многообразие организационных форм кадровой службы (отдел кадров, реформирующаяся служба, управление по человеческим ресурсам), объектом данного диссертационного исследования является служба управления персоналом. В табл 1 приведены результаты проведенного нами анализа данных по 41 компании, из которых видно, что наиболее часто встречающейся организационной формой кадровой службы на российских предприятиях является служба управления персоналом
Таблица 1
Распределение кадровых служб по организационным формам
Наименование организационных форм Частота использования*
Управление человеческими ресурсами 1 0,02
Управление по работе с персоналом 3 0,07
Управление по работе с персоналом и кадровой политике 1 0,02
Управление по персоналу 1 0,02
Дирекция по кадровой политике 1 0,02
Департамент кадровой политики 1 0,02
Департамент по управлению персоналом (департамент персонала) 6 0,15
Служба управления персоналом (служба персонала) 22 0,54
Функциональный блок по управлению персоналом и социальной политике 1 0,02
Кадровая стужба 1 0,02
Отдел персонала 2 0,05
Отдел по работе с персоналом 1 0,02
Итого 41 0,97
* Используемые обозначения ^ - абсолютная частота использования ^той организационной формы, а, - относительная частота использования^той организационной формы кадровой стужбы в данной выборке
Современная модель системы управления персоналом в организации предполагает создание механизма эффективного взаимодействия субъектов управления персоналом разного уровня и интеграцию стратегии управления персоналом в общую стратегию организации, что позволяет более тщательно контролировать использование бюджета и ресурсов, корректировать цели по результатам оценки, концентрировать усилия на решении стратегических вопросов и повысить качество управления персоналом
Агоритм взаимодействия линейных менеджеров и службы персонала, предлагаемый автором, представлен на рис 1 В его основе лежит схема участия линейных руководителей в управлении персоналом компании Рг1се\уа1ег-ИоизеСоореге При осуществлении взаимодействия с линейными менеджерами сотрудники службы персонала дожны обеспечивать не только организацию всех процессов по управлению персоналом, но и оказывать методологическую помощь линейным менеджерам СУП дожна контролировать соблюдение технологии и качества мероприятий, проводимых руководителем, при этом, стараясь максимально разгрузить его на стадии их подготовки
Служба персонала
Линейные менеджеры
Рис. 1. Взаимодействие службы персонала и линейных менеджеров
Многие руководители компаний считают, что функции от найма до обучения персонала дожны стать прерогативой исключительно линейных менеджеров, а работникам служб персонала следует оставить роль специалистов-консультантов Такой подход, по мнению автора, служит источником типичных ошибок при организации службы управления персоналом, влияющих на эффективность ее работы
1 Преобладание в составе служб специалистов с непрофильным образованием (техническое, филологическое, психологическое, военное)
2 Наделение минимальным набором функций, обеспечивающих функционирование традиционного механизма управления
3 Отсутствие необходимых материально-технических условий для результативной работы службы
Эти проблемы следует учитывать при построении службы управления персоналом на российских предприятиях Организация службы управления персоналом как системы предполагает координацию действий отдельных ее элементов и достижение взаимного соответствия их функционирования На рис 2 представлены основные этапы организации СУП
I этап. Диагностика и анализ кадровой ситуации, выявление факторов, влияющих на структуру СУП Для диагностики и анализа текущей кадровой ситуации необходимо провести кадровый аудит и аудит существующих функций по управлению персоналом либо собственными силами службы, либо с привлечением сторонних специалистов Суть аудита функций по управлению персоналом заключается не только в анализе и оценке существующих процедур и регламентов, но и сравнении их со стандартами или желаемой моделью
II этап. Определение принципов и методов построения службы управления персоналом. Принципы и методы построения службы управления персоналом широко представлены в научной литературе по данной тематике, в частности, они подробно рассмотрены в работах ряда авторов (Дураковой И Б, Журавлева П В , Кибанова А Я, Одегова ЮГ и др )
Рис. 2. Основные этапы организации службы управления персоналом
Ш этап. Структуризация целей, задач, определение состава функций, позволяющих реализовать поставленные цели Для структуризации и дальнейшей декомпозиции целей на нижние уровни управления необходимо сначала определить стратегические цели управления персоналом компании, затем обозначить задачи и функции, направленные на их достижение
Результаты проведенного нами исследования относительно изменений в кадровой политике компаний, осуществлявших свою деятельность на российском рынке в 2003-2007 гг, приведены в табл 2 Рассмотрение кадровой политики представляется необходимым, поскольку она предопределяет функции и организационную структуру службы управления персоналом
Таблица 2
Кадровая политика компаний с различными организационно-правовыми формами и типами организационных культур
- _ -- 111. шжшииУИШИЬКяИД
Количество предприятий, вошедших в выборку
2006-2007 гг. 30 7 5 9 9 15 10 2 3 12 17 1
в% 100 23,3 16,7 30 30 50 33,3 6,7 10 40 56,7 3,3
Тип кад ровой политики
а) - открытая 17 4 4 4 5 7 7 - 3 8 9 -
в% 56,7 57,1 80 44,4 55,6 46,7 70 0 100 66,7 52,9 0
- закрытая 13 3 1 5 4 8 3 2 _ 4 8 1
в% 43,3 42,9 20 55,6 44,4 53,3 30 100 0 33,3 47,1 100
б)-активная 9 3 1 5 - 6 1 2 - 6 3 -
в% 30 42,9 20 55,6 0 40 10 100 0 50 17,6 0
- компенсаторная 21 4 4 4 9 9 9 - 3 6 14 1
в% 70 57,1 80 44,4 100 60 90 0 100 50 82,4 100
Функции кадре 1. Набор пе вой службы рсонала
внешние источники 30 7 5 9 9 15 10 2 3 12 17 1
в% 100 23,3 16,7 30 30 50 33,3 6,7 10 40 56,7 3,3
а) активные методы 2 - - 1 1 1 - - 1 2 - -
б) пассивные методы 2 - 1 1 - 1 1 - - 1 1 -
в) смешанные методы 26 7 4 7 8 13 9 2 2 9 16 1
внутренние источники 27 6 5 9 7 15 9 2 1 10 16 1
в% 90 85,7 100 100 77,8 100 90 100 33,3 83,3 94,1 100
2. Обучение персонала
на рабочем месте 30 7 5 9 9 15 10 2 3 12 17 1
в% 100 23,3 16,7 30 30 50 33,3 6,7 10 40 56,7 3,3
а) активные методы 8 1 2 1 4 4 3 - 1 1 6 1
б) пассивные методы 3 1 1 - 1 - 2 - 1 1 2 -
в) смешанные методы 19 5 2 8 4 11 5 2 1 10 9 -
вне рабочего места 25 6 4 8 7 13 9 2 1 9 15 1
в% 83,3 85,7 80 88,9 77,8 86,7 90 100 33,3 75 88,2 100
а) активные методы 17 5 4 4 4 6 8 2 1 4 12 1
б) пассивные методы 1 1 - - - 1 - - - 1 - -
в) смешанные методы 7 - - 4 3 6 1 - - 4 3 -
3. Управление служебно-п рофессиональным продвижением
политика управления карьерой: 30 7 5 9 9 15 10 2 3 12 17 1
а) краткосрочная 8 2 2 1 3 - 5 - 3 4 4 -
в% 26,7 28,6 40 11,1 33,3 0 50 0 100 33,3 23,5 0
б) догосрочная 6 2 1 3 - 4 1 1 - 3 2 1
в% 20 28,6 20 33,3 0 26,7 10 50 0 25 11,8 100
в) смешанная 16 3 2 5 6 11 4 1 - 5 11 -
в% 53,3 42,8 40 55,6 | 66,7 73,3 40 50 0 41,7 64,7 0
Согласно полученным данным, кадровую политику компаний, признанных лучшими работодателями6 на отечественном рынке труда, можно охарактеризовать как открытую, компенсаторную с планированием карьеры смешанного типа Тип кадровой политики зависит от размера, организационно-правовой формы, вида экономической деятельности, организационной культуры, организационных изменений и продожительности работы фирм на российском рынке
Автором выявлена тенденция перехода от открытой к закрытой кадровой политике, что говорит о завершении процесса становления компаний и смене агрессивной стратегии завоевания рынка на стратегию поступательного развития Это, в свою очередь, непосредственно влияет на структуру СУП, приводя к выделению в ней таких подразделений, как отдел по развитию персонала, отдел (группа) по оценке персонала, группа по работе с выпускниками вузов, отдел по организационной культуре и внутренним коммуникациям, учебный центр
Анализ полученных данных позволил также выявить ряд тенденций, касающихся отдельных функций служб управления персоналом, которые легли в основу новой классификации, отличительной особенностью которой от уже действующих является детальная структуризация функций СУП в зависимости от размера компании Эта классификация приведена на рис 3
В ходе исследования, например, было выявлено, что набор факторов трудовой мотивации, используемых средними компаниями, больше, чем тот, который применяют малые фирмы Это вызывает необходимость выделения мотивации и оплаты труда в качестве отдельной функции СУП уже на уровне среднего предприятия Структура факторов мотивации, используемых крупными организациями (перераспределение в сторону финансового аспекта и социальной защищенности), говорит о включении в состав функций СУП таких направлений деятельности, как удержание ценных сотрудников и обеспечение лояльности персонала (см рис 4)
' Согласно рейтингу газеты Ведомости (совместное издание с The Wall Street Journal & Financial
- переподготовка персонала и аушлейсмент;
- повышение лояльности сотрудников; оптимизация организационной структуры и бизнес-процессов;
- формирование внутренних коммуникаций;
- внутренний маркетинг персонала; - удержание ценных сотрудников; Крупные
компании
- планирование и прогнозирование; оработка системы оплаты и мотивации труда;
- формирование кадрового резерва;
- формирование корпоративной культуры; - внешний маркетинг;
- оценка персонала;
Средние компании
- социально-психологическое сопровождение; - кадровое делопроизводство;
- обучение;
- адаптация; наем
Рис. 3. Влияние размера компании на развитость функциональной структуры службы персонала
доп компаний, использующих данныл фак-торы, %
120 100
2003-2004 2006-2007
ГГ. | гг. финансовый аспект
2003-200412006-2007
социальная защищенность и стабильность
2003-2004 2006-2007
общение и работа е команде
2003-2004 2006-2007 ГГ. | ГГ.
статус, карьера
2003-2004 2006-2007
Рис. 4. Факторы мотивации, значимые для крупных компаний
IV этап. Построение конфигурации организационной структуры.
В результате проведенного нами исследования были выявлены наиболее часто встречающиеся конфигурации структур службы персонала малых, средних и крупных компаний
В организациях с численностью до 50 чел включение в штат специалиста по персоналу в большинстве случаев может быть экономически нецелесообразным В компаниях, где численность персонала составляет 50 - 100 чел, возможен наем одного-двух менеджеров по персоналу в качестве постоянных сотрудников Это могут быть инспектор по кадрам и менеджер-универсал В качестве альтернативы можно использовать обращение в специализированные аутсорсинговые агентства или к внештатным специалистам, которые предоставят малому предприятию необходимые услуги по работе с персоналом
В компаниях с численностью от 100 до 500 чел в составе службы персонала наиболее часто представлены специалисты, выпоняющие функции по кадровому делопроизводству, подбору, обучению, оплате и мотивации труда В организациях, где численность персонала составляет 500 - 1000 чел, наибольшее распространение получили такие дожности, как менеджер по персоналу (универсал), инспектор по кадрам, менеджер по подбору, тренинг-менеджер Появление в структуре СУП позиции менеджера-универсала вызвано усложнением задач по управлению персоналом в связи с дальнейшим ростом компании Необходимость быстрой перестройки и концентрации на том или ином функциональном направлении позволяет подключить данного специалиста к выпонению работ без ущерба для их качества, а также с экономией времени и средств Замена менеджера по оценке и обучению на тренинг-менеджера обусловлена возрастанием требований к обучению персонала и осознанием его роли для развития компании Это влечет за собой переход от простой организации процесса обучения и взаимодействия с внешними провайдерами образовательных услуг к разработке программ развития и проведению внутренних тренингов
Автором предлагается ввести в структуру СУП средней компании дожность психолога или менеджера по корпоративной культуре Это продиктовано необходимостью формирования и поддержания социально-психологического климата в колективе, управления трудовыми и межличностными конфликтами, создания корпоративных стандартов и ценностей в развивающейся компании.
В крупных компаниях для выпонения работ по функциональным направлениям привлекаются уже не отдельные специалисты, а целые группы или отделы Усложнение структуры вызвано необходимостью стандартизации всех механизмов для повышения точности и скорости выпонения стратегических управленческих решений В структуру СУП крупных компаний с численностью 1000 - 5000 чел, как правило, входят отдел кадров, отдел по подбору персонала, отдел обучения и развития, отдел компенсаций и льгот Выделение отдела по организационному развитию в структуре службы персонала, по мнению автора, поможет сконцентрировать в одном подразделении усилия по унификации бизнес-процессов, оптимизации организационной структуры, социально-психологическому, документационному и информационному сопровождению изменений
На рис 5 представлена схема организационной структуры СУП крупной компании с численностью персонала свыше 5000 человек Компании такого размера, как правило, имеют дочерние предприятия и/или филиалы На рисунке сплошными линиями обозначена структура, типичная для таких компаний, а пунктирными - те штатные единицы, которые, по мнению автора, также дожны быть в нее включены
Острый дефицит квалифицированных кадров, особенно по рабочим и инженерно-техническим профессиям, а также конкуренция за талантливых специалистов требуют от предприятий неординарных шагов по привлечению и удержанию сотрудников Создание в структуре службы персонала таких подразделений, как отдел по внешнему кадровому резерву и отдел по организационной культуре и внутренним коммуникациям, по мнению автора, может быть
Рис. 5. Организационная структура службы персонала крупной компании с численностью персонала свыше 5000 чел.
выходом из сложившейся ситуации Инструментом формирования внешнего кадрового резерва могут выступать программы обучения и подготовки молодых специалистов, а также курсы повышения квалификации, набор на которые производится на конкурсной основе
Выделение отдела по организационной культуре и внутренним коммуникациям в структуре данной службы обусловлено необходимостью дальнейшего развития корпоративной культуры и трансляции ее в дочерние фирмы, формирования внутреннего имиджа компании, повышения лояльности сотрудников, организации прямой и обратной связи между руководством и персоналом
В отечественных компаниях получили распространение традиционные типы организационных структур службы персонала, однако будущее - за инновационными структурами матричной и сетевой. При их внедрении необходимо учитывать возможные ограничения, связанные со спецификой работ и территориального размещения, уровнем технологической оснащенности, степенью взаимодействия подразделений
V этап. Расчет трудоемкости функций и численности работников службы управления персоналом.
Для расчета численности персонала СУП, как правило, используются два способа по трудоемкости и нормам обслуживания Первый требует значительных затрат времени и усилий В том случае, когда важна оперативность, можно использовать второй способ Однако для нивелирования погрешностей в расчетах, вызванных отсутствием современной системы отраслевых нормативов численности сотрудников СУП, по мнению автора, необходимо ввести коэффициент, учитывающий отклонение от отраслевых норм обслуживания Согласно результатам нашего исследования, на предприятиях обрабатывающей промышленности (с численностью персонала до 5000 чел), а также в банках и страховых компаниях наблюдается превышение норм обслуживания В отношении предприятий других отраслей отмечается невыпонение норм обслуживания, особенно на транспорте и связи
Имея общую численность сотрудников службы персонала, можно рассчитать численность специалистов по отдельным направлениям с учетом доли 1-й функции в общей трудоемкости работ и коэффициента неравномерности загрузки в течение расчетного периода
Оптимизация численности сотрудников СУП предполагает определение минимального количества работников, необходимого для выпонения заданного объема работ по управлению персоналом В настоящее время в связи с циклическим развитием производства, процессами диверсификации оптимизация приобретает иной смысл - численность выступает одним из показателей, обеспечивающих оптимальное выпонение функций Возникает более гибкий подход к процессу оптимизации численности, что ведет, в свою очередь, к изменению организационной структуры
На основе проведенного автором корреляционного анализа, была определена оптимальная численность сотрудников СУП средних и крупных компаний, которая составила для предприятий с численностью персонала от 100 до 1000 чел - 3-5 чел, от 1000 до 5000 чел - 5-24 чел, свыше 5000 чел - 30-663 чел Средняя норма обслуживания для работников службы персонала средних компаний составила 1 107, крупных фирм с численностью 1000 - 5000 чел -1 223 и более 5000 чел - 1 192 Такая неравномерность объясняется использованием автоматизированных систем управления персоналом и аутсорсингом кадровых функций в крупных компаниях Существующая зависимость размера СУП от численности персонала носит прямой, нелинейный характер и описывается степенной функцией, зависимость нагрузки на одного сотрудника службы персонала от численности работников носит обратный, нелинейный характер и описывается кривой нормального распределения Гаусса
VI этап. Формирование требований к профессиональной подготовке работников СУП, определение их состава, прав и ответственности.
Отсутствие единых критериев оценки квалификационного уровня сотрудников кадровой службы, отрыв профессионального образования от практики, отсутствие четко обозначенных границ дожностных обязанностей различ-
ных специалистов службы получили лишь частичное отражение во вновь принятых Стандартах профессии Автор полагает, что необходимо разграничить уровни профессионального развития кадровиков по глубине знаний и степени овладения навыками в области управления персоналом, расширить сферу ответственности на более высоких уровнях, попонить набор компетенций за счет знаний и навыков в ряде допонительных областей
На практике специалисты по персоналу (особенно отечественных кадровых служб) выпоняют более широкий спектр обязанностей, чем предписано дожностной инструкцией Многофункциональность становится отличительной чертой современного сотрудника службы управления персоналом
Современной службе персонала требуются специалисты разного профиля инспектор по кадрам, менеджер по подбору персонала, менеджер по развитию персонала или тренинг-менеджер, менеджер по мотивации, льготам и компенсациям, экономист по труду, менеджер по внутренним коммуникациям, аналитик работы, психолог Автором обобщены и представлены в виде схем квалификационные требования, предъявляемые к дожности директора по персоналу, менеджера по подбору персонала, менеджера по обучению и развитию, менеджера по компенсациям и льготам
На отечественном рынке труда существует острый дефицит специалистов по персоналу узкого профиля. Несмотря на это работодатели не придают дожного значения базовому образованию в области управления персоналом и экономики труда, считая, что выпускники в большинстве случаев личностно и профессионально не готовы к работе, необоснованно амбициозны и не могут решать конкретные практические задачи Выходом из создавшегося положения, по мнению автора, может стать введение соответствующей специализации при подготовке студентов по специальности Управление персоналом и развитие системы послевузовской подготовки
Публикации по теме диссертации:
1 Котова Л Р Корпоративный социальный пакет как инструмент негосударственной системы социальной защиты // Совершенствование системы социальной защиты населения в условиях рыночной экономики Сборник научных трудов - Т Филиал РЭА им Г В Плеханова в г Ташкенте, 2007 - 0,3 п л
2 Котова Л Р Особенности кадровой политики компаний, работающих на российском рынке // Двадцатые Международные Плехановские чтения (июнь 2007 г.). Доклады профессорско-преподавательского состава - М Изд-во Рос экон акад, 2007 - 0,4 п л
3 Котова Л Р, Одегов Ю Г Предприятия дожны получить высококвалифицированных специалистов // Кадровик Кадровый менеджмент, 2007, № 11. - 1,4 п л (в том числе автора 0,7 п л)
4 Котова Л Р Зависимость функциональной структуры службы персонала от размера и стадии развития организации // Двадцать первые Международные Плехановские чтения (1-4 апреля 2008 г) Тезисы докладов аспирантов, магистрантов и докторантов - М ГОУ ВПО РЭА им Г В Плеханова, 2008 -0,1 п л
Отпечатано в типографии Российской экономической академии им Г В Плеханова Заказ № 64 Тираж 100 экз
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Котова, Лариса Рэмовна
Введение.
Глава 1. Смена парадигм управления и их воздействие на организацию службы управления персоналом.
1.1. Характер взаимодействия службы управления персоналом с другими субъектами управления персоналом организации.
1.2. Кадровая политика организации и ее влияние на структуру службы управления персоналом компаний, работающих на российском рынке.
1.3. Основные характеристики эволюции службы управления персоналом за рубежом.
Глава 2. Организация службы управления персоналом в современных условиях.
2.1. Основные этапы организации службы управления персоналом.
2.2. Анализ и оптимизация организационной структуры службы управления персоналом малых, средних и крупных предприятий.
2.3. Оптимизация численности работников службы управления персоналом в зависимости от размера организации.
Глава 3. Профессиональная подготовка и компетентность сотрудников службы управления персоналом как основное условие ее эффективной работы.
3.1. Современные требования к уровню профессиональной подготовки и компетентности работников службы управления персоналом.
3.2. Анализ профессионально-квалификационного уровня работников служб управления персоналом отечественных и зарубежных фирм . 143 3.3. Дожностной состав и набор компетенций сотрудников службы управления персоналом, необходимые для ее эффективной работы
Диссертация: введение по экономике, на тему "Организация службы управления персоналом в современных условиях"
Актуальность темы исследования. Перевод экономики нашей страны на рыночные рельсы потребовал переориентации деятельности предприятий на новые цели, что неизбежно повлекло за собой организационные изменения, в том числе в структуре служб, отвечающих за работу с персоналом.
В условиях СССР задачи по управлению персоналом в организации решались различными подразделениями, которые были структурно разобщены и имели разную подчиненность. Такая ситуация приводила к несогласованности действий при осуществлении процесса управления кадрами. Сложившаяся на предприятиях традиционная система управления персоналом характеризовалась преобладанием вертикальных связей при затрудненности горизонтального взаимодействия; централизацией кадровой функции в руках специалистов функциональных отделов; односторонним подчинением кадрового планирования директивам производственного плана, спускаемого сверху; нацеленностью кадровой политики на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами.
В начале 90-х годов структурная перестройка российской экономики (изменение отраслевой структуры, появление новых форм собственности) вкупе с мировыми тенденциями (глобализация, ускорение темпов технологических изменений, замедление темпов прироста всемирного населения) выдвинули новые требования к профессиональным и личностным качествам работников. Увеличение доли умственного, творческого труда, изменение рабочей элиты (на смену рабочим-сборщикам приходят техники) потребовали от работников освоения новых знаний и умения адаптироваться к усложняющимся условиям труда. Диверсификация рабочей силы по полу, возрасту, национальности, образованию вызвала необходимость формирования поликультурных организаций, сотрудники которых дожны были уметь адаптироваться к различным национальным и деловым культурам.
Это привело к тому, что значимость персонала в компании многократно возросла: из простого испонителя он стал стратегическим ресурсом, что также предполагало изменение статуса, структуры, функций и механизма работы кадровой службы.
Кадровые службы предприятий, призванные обеспечить производство квалифицированным персоналом, на тот момент не отвечали требованиям времени. В связи с этим Правительством РФ одно за другим были приняты Постановления № 1137 Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики1 и № 796 О мерах по содействию предприятиям в подготовке персонала на производстве . В целях формирования кадрового потенциала предприятий было предложено создать Ассоциацию развития персонала для обобщения и распространения передового опыта, государственную интернатуру и центры подготовки молодежи для управленческой и предпринимательской деятельности, а также сформировать территориальные и отраслевые информационные банки резерва кадров. Отделы кадров и аналогичные кадровые службы рекомендовалось преобразовать в отделы (службы) управления персоналом (СУП)3 с возложением на них более широкого круга обязанностей по прогнозированию и планированию потребности в кадрах, организации работы по оценке и формированию кадрового резерва, обучению, аттестации и рациональному использованию персонала. Для новых служб требовались квалифицированные специалисты, способные использовать новейшие научные методики и управленческие технологии. С этой целью в высших и средних специальных учебных заведениях предусматривалось начать подготовку специалистов по экономике и социологии труда со специализацией в области управления персоналом.
На практике реорганизация кадровых служб вылилась в попытку прямого слияния этих подразделений, что часто сводилось к простой ликвидации всех других отделов, кроме отдела кадров, которому передавались функции расфор
1 См.: Собрание актов Президента и Правительства РФ, 1993, № 46, ст.4456.
2 См.: Собрание законодательства РФ, 1994, № 12, ст. 1392. Признано утратившим силу в соответствии с Постановлением Правительства РФ от 21 марта 1998 г. № 332.
3 Здесь и далее автором используется аббревиатура служб управления персоналом - СУП. 4 мированных подразделений. Однако из-за отсутствия достаточной компетентности в этих вопросах отделы кадров были не в состоянии их решать.
Таким образом, старые кадровые службы были разрушены, а процесс формирования новых еще не завершен. Пока не существует единых принципов построения службы управления персоналом на отечественных предприятиях, ее функциональной, организационной, иерархической структуры. Требования к составу, численности, компетенциям сотрудников данных служб значительно варьируются от организации к организации. Несмотря на все трудности, продожается процесс формирования новой структуры управления людьми, ориентированной на высококвалифицированных и инициативных работников, непрерывный процесс обогащения знаний, делегирование пономочий сверху вниз, развитые горизонтальные связи, социальное партнерство, новую организационную культуру, гибкую систему организации труда.
Проблема заключается в выработке концептуального подхода к организации службы управления персоналом на предприятиях разного типа с учетом существующих закономерностей и зависимости ее функциональной и организационной структуры от размера, стадии жизненного цикла компании и других факторов. Решение данной проблемы позволит существенно упростить процедуру организации службы управления персоналом на предприятиях.
Степень научной разработанности проблемы. Общетеоретические, методологические и ряд практических вопросов организации службы управления персоналом на предприятии получили отражение в трудах Грачева М.В., Дура-ковой И.Б., Дырина С.П., Дятлова В.А., Журавлева П.В., Кибанова А.Я., Мау-сова Н.К., Одегова Ю.Г., Половинко B.C., Пугачева В.П., Пушкарева Н.Ф., Травина В.В., Шекшни C.B., Шинкаренко О.Н. и ряда других специалистов. В работах данных авторов были исследованы вопросы роли, функций, структуры кадровых служб, особенности их взаимодействия с другими субъектами управления персоналом, а также состав, компетенции, нормативы численности сотрудников данных подразделений, информационное и документационное обеспечение их работы. Среди иностранных авторов, занимавшихся данным кругом проблем, можно выделить Армстронга М., Беккера Б.И., Беннетта Р., Грэхема Х.Т., Друкера П.Ф., Друмма Х.Дж., Прудома П., Спенсера-мл. Л.М., Спенсера С.М., Торрингтона Д., Уиддета С., Ульриха Д., Холифорда С., Хыозлида М.А. Труды данных авторов посвящены влиянию современных мировых тенденции на принципы организации служб персонала, их вклад в формирование конкурентного преимущества компаний, роль, функции, модели компетенций и оценку эффективности работы НЯ-менеджеров.
Комплексный анализ результатов исследований отечественных и зарубежных ученых и практиков в совокупности с изучением структуры и деятельности служб персонала организаций (лучших работодателей), функционирующих на территории РФ, выявило ряд нерешенных проблем в области организации кадровых служб. К ним относятся: обоснование важнейших функций современной службы персонала; формирование и оптимизация организационной структуры кадровой службы; разработка требований к компетенциям сотрудников данного подразделения.
Цели и задачи диссертационного исследования. Целью настоящего исследования является изучение теоретических аспектов и практического опыта организации служб управления персоналом, разработка методических подходов к ее оптимизации на предприятиях с разной численностью персонала. Для достижения этой цели в рамках диссертационного исследования были поставлены следующие задачи:
- изучить теоретические основы организации службы управления персоналом в условиях смены парадигм управления;
- проанализировать практику организации СУП на примере отечественных и зарубежных компаний;
- диагностировать типичные ошибки, возникающие при организации служб управления персоналом;
- проанализировать и оптимизировать организационную структуру и численность сотрудников СУП на малых, средних и крупных предприятиях; выявить требования, предъявляемые к компетентности и уровню профессиональной подготовки работников СУП на современном этапе;
- уточнить и обосновать формулы расчета численности сотрудников
Объектом исследования являются службы управления персоналом отечественных и зарубежных организаций - лучших работодателей российского рынка труда в 2003 - 2007 гг.4 В работе используются две выборки предприятий: одна - для анализа кадровой политики, другая - для анализа структуры и численности СУП. Объем первой выборки - 30 фирм, основная часть которых является филиалами иностранных компаний, работающих в финансовом секторе, в области консатинговых услуг и пищевой промышленности. Объем второй выборки - 41 российская компания обрабатывающей промышленности, оптово-розничной торговли, финансовой сферы и сферы информационных технологий.
Предметом исследования являются социально-трудовые отношения, складывающиеся в процессе работы служб управления персоналом компаний.
Теоретико-методологическую основу исследования составили работы отечественных и зарубежных ученых и практиков по проблемам теории менеджмента, управления персоналом, экономики труда, организационного поведения и развития. В качестве основных методов исследования использовались исторический метод и системный подход к процессу организации и деятельности служб управления персоналом, логический и сравнительный анализ, экспертные и статистические оценки, факторный и корреляционно-регрессионный анализ.
Информационную базу исследования составили данные по кадровой политике, численности и структуре служб персонала, опубликованные в ежегодном издании Справочник карьериста за 2003-2007 гг.; открытая информация на Интернет-сайтах исследуемых компаний и кадровых агентств; данные
4 Справочник карьериста // Приложение к газете Ведомости (совместное издание с The Wall Street Journal & Financial Times), 2003 - 2008. корпоративного социального отчета ФК Ураснб за 2005 г.; данные исследований НСК5 Портрет российского кадровика и Основные направления, задачи и функции деятельности специалистов в области кадрового менеджмента на российских предприятиях за 2003-2007 гг., материалы периодических научных изданий и средств массовой информации.
Научная новизна результатов исследования, полученных автором и представленных к защите, заключается в теоретико-методологическом обосновании подходов к процессу организации служб управления персоналом в части построения функциональной и организационной структуры СУП, расчета численности и набора компетенций ее сотрудников.
Наиболее существенные результаты исследования, полученные лично автором и выносимые на защиту, заключаются в следующем:
- исследованы типы кадровой политики и на этой основе выявлена их зависимость от размера, организационно-правовой формы, вида экономической деятельности, организационной культуры, формы собственности, вида организационных изменений и продожительности работы компании на российском рынке;
- дана на основе изучения зарубежного и отечественного опыта новая классификация функций современной службы персонала, отличительной особенностью которой от уже действующих является детальная структуризация функций СУП в зависимости от размера компании;
- детализирована с учетом результатов обследования СУП, проведенного НСК в 2003-2006 гг., классификация инновационных кадровых функций;
- предложена организационная структура службы персонала предприятия, конфигурация которой увязана с численностью его сотрудников;
- выстроен агоритм взаимодействия сотрудников СУП с линейными менеджерами;
5 Национальный союз кадровиков (НСК) - профессиональное объединение российских специалистов в области управления персоналом и трудовых отношений, образовано в 2002 г., объединяет более 5500 чел., с 2006 г. член Европейской ассоциации по управлению персоналом (ЕАРМ).
- скорректирована формула расчета численности сотрудников СУП в части, касающейся доли отдельной кадровой функции в общей трудоемкости работ и коэффициента неравномерности загрузки работников СУП в течение года;
- обобщены требования к когнитивным, функциональным и социальным компетенциям работников служб персонала на отечественных и зарубежных предприятиях и выявлены основные различия между ними;
- предложены поправки к Стандартам профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента, утвержденным НСК, направленные на уточнение содержания некоторых разделов и разграничение компетенций сотрудников служб персонала на разных уровнях управления.
Практическая значимость работы состоит в том, что основные результаты исследования, предложения и выводы автора могут быть использованы для упрощения и облегчения процесса организации и создания эффективной службы управления персоналом на предприятии.
Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения диссертации были использованы ООО Олинда Ти Компани и ООО Проммикс при осуществлении комплекса мероприятий по реформированию службы управления персоналом.
Результаты диссертационного исследования были внедрены в учебный процесс кафедры управления человеческими ресурсами Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова и включены в учебные курсы Основы управления персоналом, Управление человеческими ресурсами.
Теоретические положения и основные выводы были представлены автором на заседании секции управления человеческими ресурсами XX и XXI Международных Плехановских чтений (апрель, 2007 г. и 2008 г., РЭА); Международном симпозиуме Социальное партнерство: международный и российский опыт, перспективы развития (март, 2008 г., РАГС); Третьей межбанковской конференции Человек как капитал. Роль службы управления персоналом банка в условиях изменений (апрель, 2008 г., Мариотт Гранд Отель).
По теме диссертации автором было опубликовано 4 работы общим объемом 1,5 п. л.
Структура диссертации. В соответствии с логикой исследования диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка использованной литературы и 9 приложений. Работа содержит 177 страниц, 28 рисунков, 22 таблицы.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Котова, Лариса Рэмовна
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 3:
1) Основное различие в требованиях к профессиональной подготовке работников служб персонала на отечественных и зарубежных предприятиях заключается в том, что дожностные обязанности специалистов зарубежных компаний четко прописаны в рамках определенной кадровой функции, а обязанности работников на аналогичных дожностях в российских компаниях нацелены на решение нескольких кадровых задач одновременно.
2) Отсутствие единых критериев оценки квалификационного уровня сотрудников кадровой службы, отрыв профессионального образования от практики, отсутствие четко обозначенных границ дожностных обязанностей различных специалистов службы получили лишь частичное отражение во вновь принятых Стандартах профессии. Представляется необходимым разграничить уровни профессионального развития кадровиков по глубине знаний и степени овладения навыками в области управления персоналом, расширить сферу ответственности на более высоких уровнях, попонить набор компетенций за счет знаний и навыков в ряде допонительных областей.
3) На отечественном рынке труда существует острый дефицит специалистов по персоналу узкого профиля. Несмотря на это работодатели не придают дожного значения базовому образованию в области управления персоналом и экономики труда, считая, что выпускники в большинстве случаев личностно и профессионально не готовы к работе, необоснованно амбициозны и не могут решать конкретные практические задачи. Выходом из создавшегося положения, по мнению автора, может стать введение более узкой специализации при подготовке студентов по специальности Управление персоналом и развитие системы послевузовской подготовки.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате проведенного диссертационного исследования были сделаны следующие выводы и предложения:
1) В период радикальных экономических реформ в России не было создано предпосылок перехода от отдела кадров к службе управления персоналом, что вылилось в сопротивление персонала на разных уровнях управления и непонимание роли СУП в системе управления организацией. Отсюда типичными проблемами при организации службы являются ее недофинансирование и недостаток пономочий.
2) Кадровая политика организации непосредственным образом влияет на структуру СУП. Выявленная автором тенденция перехода от открытой к закрытой кадровой политике способствует выделению в структуре службы персонала таких подразделений, как отдел по развитию персонала, отдел (группа) по оценке персонала, группа по работе с выпускниками вузов, отдел по организационной культуре и внутренним коммуникациям, учебный центр.
3) В целом, кадровую политику компаний, признанных лучшими работодателями на отечественном рынке труда, можно охарактеризовать как открытую, компенсаторную с планированием карьеры смешанного типа. Эти компании представляют финансовый сектор, сектор информационных технологий, консатинговых услуг и пищевой промышленности. Процессы, происходящие в российской экономике (накопление финансовых и интелектуальных средств для ее дальнейшего роста), способствуют развитию и экспансии предприятий данной сферы деятельности в регионы и проведению ими подобной политики.
4) Тип кадровой политики отдельной компании зависит от ее размера, организационно-правовой формы, вида экономической деятельности, организационной культуры, организационных изменений и продожительности работы на российском рынке.
5) Весь ход исторического развития кадровых служб с момента их выделения в самостоятельное подразделение до наших дней обусловлен уровнем развития производительных сил и производственных отношений общества и эволюцией подхода к управлению персоналом в организации. Изменение целей, задач, функций, организационной структуры и роли современной службы персонала связано со сменой управленческих парадигм на рубеже XX Ч XXI вв.
6) На формирование и организацию службы персонала на предприятии оказывает влияние стратегия, сфера деятельности, размер, этап развития компании, цели учредителей, топ-менеджмента и самого руководителя службы. С учетом этих факторов и дожна строиться работа на каждом из этапов организации СУП.
7) В отечественных компаниях получили распространение традиционные типы организационных структур службы персонала (функциональная, линейно-функциональная, дивизионная), однако будущее - за инновационными структурами (матричная и сетевая). При их внедрении необходимо учитывать возможные ограничения, связанные со спецификой работ и территориального размещения, уровнем технологической оснащенности, степенью взаимодействия подразделений.
8) Оптимальная структура СУП малых фирм подразумевает наличие не более одного звена управления, средних - 2-3 звена и крупных - 5-8.
9) Существующая зависимость размера СУП от численности персонала носит прямой, нелинейный характер и описывается степенной функцией; зависимость нагрузки на одного сотрудника службы персонала от численности работников носит обратный, нелинейный характер и описывается кривой нормального распределения Гаусса.
10) Принятая формула расчета численности сотрудников службы персонала, по мнению автора, дожна быть скорректирована с учетом доли отдельной кадровой функции в общей трудоемкости работ и коэффициента неравномерности загрузки работников СУП.
11) Оптимальная численность сотрудников СУП средних компаний составляет 3-5 чел., крупных предприятий (от 1000 до 5000 чел.) - 5-24 чел., крупных фирм (свыше 5000 чел.) - 30-663 чел.
12) Средняя норма обслуживания для работников службы персонала средних компаний составляет 1 : 107, крупных фирм с численностью 1000 -5000 чел. - 1 : 223 и более 5000 чел. - 1 : 192. Такая неравномерность объясняется влиянием внедрения АСУП и аутсорсинга НЛ-функций в крупных компаниях.
13) Основное различие в требованиях к профессиональной подготовке работников служб персонала на отечественных и зарубежных предприятиях заключается в том, что дожностные обязанности специалистов зарубежных компаний четко прописаны в рамках определенной кадровой функции, а обязанности работников на аналогичных дожностях в российских компаниях нацелены на решение нескольких кадровых задач одновременно.
14) Отсутствие единых критериев оценки квалификационного уровня сотрудников кадровой службы, отрыв профессионального образования от практики, отсутствие четко обозначенных границ дожностных обязанностей различных специалистов службы получили лишь частичное отражение во вновь принятых Стандартах профессии. Автор полагает, что необходимо разграничить уровни профессионального развития кадровиков по глубине знаний и степени овладения навыками в области управления персоналом, расширить сферу ответственности на более высоких уровнях, попонить набор компетенций за счет знаний и навыков в ряде допонительных областей.
15) На отечественном рынке труда существует острый дефицит специалистов по персоналу узкого профиля. Несмотря на это работодатели не придают дожного значения базовому образованию в области управления персоналом и экономики труда, считая, что выпускники в большинстве случаев лично-стно и профессионально не готовы к работе, необоснованно амбициозны и не могут решать конкретные практические задачи. Выходом из создавшегося положения, по мнению автора, может стать введение более узкой специализации при подготовке студентов по специальности Управление персоналом и развитие системы послевузовской подготовки.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Котова, Лариса Рэмовна, Москва
1. Конституция Российской Федерации. СПб.: ООО Виктория плюс,2004.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации: Части первая, вторая и третья. М.: Издательство Омега-Л, 2007.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: Издательство Омега-Л, 2005.
4. Трудовой кодекс Российской Федерации с комментариями к изменениям от 30 июня 2006 г. / Под ред. Ю.А. Васиной Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: ИндексМедиа, 2006.
5. Федеральный закон от 14.06.95 № 88-ФЗ О государственной поддержке малого предпринимательства в РФ (с измен, от 31 июля 1998 г., 21 марта 2002 г., 22 августа 2004 г., 02 февраля 2006 г.).
6. Постановление Совета Министров Правительства РФ от 04.11.93 № 1137 Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики // Собрание актов Президента и Правительства РФ. - М., 1993, №46.
7. Постановление Правительства РФ от 06.07.94 № 796 О мерах по содействию предприятиям в подготовке персонала на производстве // Собрание законодательства РФ. М., 1994, № 12.
8. Постановление Минтруда РФ № 78 от 14.11.91 Об утверждении Межотраслевых укрупненных нормативов времени на работы по комплектованию и учету кадров.
9. ОК-016-94 Общероссийский классификатор профессий рабочих, дожностей служащих и тарифных разрядов. М., 1994.
10. Аудит и контролинг персонала организации: Учеб. пособие / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. М.: Вузовский учебник, 2007. - 224 с.
11. Абрамова Э.В. Аутсорсинг или аренда персонала? // Кадровые решения. 2007. №9.-С. 83-91.
12. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. -М.: ИНФРА-М, 2002.
13. Бакина H.H. Кадровый аудит: планирование // Кадровые решения. 2007.№9.-С. 78-82.
14. Беккер Б.И., Хьюзлид М.А., Ульрих Д. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность: Пер. с англ. -М.: ООО И.Д. Вильяме, 2007. 304 с.
15. Благославова Е. США России подарили HR-директора // Управление персоналом. 2007. № 1 (155). С. 62-66.
16. Бобылев Ю.Г. Совершенствование системы управления персоналом: Дис. канд. экон. наук. М., 2006. - 132 с.
17. Бюджетирование затрат на персонал: Методическое пособие // Приложение к журналу Справочник по управлению персоналом. 2006. № 12. Ч 64 с.
18. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах. М.: Издательство Элит, 2004. - 320 с.
19. Веснин В.Р. Управление персоналом: Учеб. пособие. M.: ТК Веби, Изд-во Проспект, 2008. - 240 с.
20. Воловская Е. Как рассчитать численность сотрудников кадровой службы? // Кадровое дело. 2007. № 10. С. 44-50.
21. Гатина C.B. Модель компетенций как средство управления эффективностью // Корпоративные университеты. 2006. № 3. С. 9-16.
22. Горбунов А.Р. Аналитическая служба фирмы, ведомства, банка, региона. М.: Изд-во Глобус, 2001. - 280 с.
23. Грэхем Х.Т., Беннетг Р. Управление человеческими ресурсами. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
24. Даникина С. Профессионализм понятие не субъективное // Управление персоналом. 2007. № 11(165). - С. 76-84.
25. Денежкина A.B. Интересы кадровых служб как специализированных субъектов управления персоналом // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2005. №2.
26. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Издательский дом Вильяме, 2001.
27. Дуракова И.Б. Служба персонала: ретроспектива и первая пятилетка нового века // Вестник ВГУ. Серия: Экономика и управление. 2006. № 2. С. 7279.
28. Дуракова И.Б. Эволюция службы персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2006. № 7. С. 20-23.
29. Дырин С.П. Структура и функции кадровых служб современных российских предприятий // Ресурсосбережение. 2003. № 1. С. 126-131.
30. Дятлов В.А. Актуальные вопросы управления персоналом: Монография. М.: ГУП Изд-во Нефть и газ РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, 2000. -578 с.
31. Дятлов В.А., Кибанов А .Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом. М., 2000.
32. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. -Н.Новгород: НИМБ, 2005.
33. Ермошкин Н. Что дает аутсорсинг? // Ведомости. 2004. 18 мая.
34. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. / П.В.Журавлев, Ю.Г.Одегов, Н.А.Вогин. М.: Издательство Экзамен, 2002. - 448 с.
35. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал: Словарь понятий и определений. М.: Экзамен, 1999.
36. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 1999.168
37. Захаркина О.И. Кадровая служба предприятия: делопроизводство, документооборот и нормативная база: практ. пособие / О.И. Захаркина, Д.Е. Гу-сятникова. 2-е изд, перераб. и доп. - М.: Издательство Омега-Л, 2008. -261 с.
38. Захаров Н.Л., Перфильева М.Б. Команды успеха // Персонал Микс. 2007. № 1(047).-С. 26-27.
39. Захарова А. HR-директор дожен входить в Совет директоров? // Штат. 2006. № 6. С. 15-20.
40. Золотарева Т. Лучшие работодатели от Hewitt Associates // The Career Forum. 2008. № 2.
41. Зыков О. О компетенциях специалиста отдела кадров // Справочник по управлению персоналом. 2007. № 2. С. 78-80.
42. Иванцевич Дж., Лобанов A.A. Человеческие ресурсы управления. -М.: Дело, 1993.-304 с.
43. Ильинская И. Стандарты профессии: новый виток, новый уровень // Kadrovik.ru. 2007. № 7. С.8-9.
44. Кадровое делопроизводство // Практическое приложение к журналу Управление персоналом. 2004. №1.-47 с.
45. Каралюс А. Система непрерывного образования: от школьника до.: Тез. докл. Саммит HR-директоров России и СНГ. М., 2007. - 10 с.
46. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2001.
47. Кибанов А .Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.:ИНФРА-М, 2006.-304 с.
48. Кибанов А.Я. Философия управления // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2006. № 7. С.8-12.
49. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2007.-301 с.
50. Козлов В.В. Корпоративные структуры: условия интеграции и эффективного функционирования: Монография. М.: Изд-во Палеотип, 2004. -248 с.
51. Корнелиус Н. НЯ менеджмент: поиск, подбор, адаптация, мотивация, дисциплина, этика / Пер. с англ. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. Ч 520 с.
52. Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях. М.: Вершина, 2004.
53. Круть Н. Гол забивает соискатель. // Справочник по управлению персоналом, 2006. №1. С. 10-13.
54. Ксенофонтова Е. Это модное слово: компетенции // Управление персоналом. 2006. № 23 (153). С. 47-51.
55. Кузнецов Б.Т. Инвестиции: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению подготовки Экономика / Б.Т. Кузнецов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 679 с.
56. Куткович Т.А. Проектирование системы управления персоналом предприятия: Автореф. дис. канд. экон. наук. Краснодар, 2006. - 22 с.
57. Лучшие НЯ-решения: (сб. ст.). М.: Вершина, 2007. - 272 с.
58. Майорова Е.В. НИ. & РЯ: корпоративный симбиоз // Управление персоналом. 2006. № 24 (154). С. 102-107.
59. Малоун Томас У. Труд в новом столетии. Как новые формы бизнеса влияют на организации, стиль управления и вашу жизнь / Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2006.
60. Маслоу А. Мотивация и личность. СПб., 2001.
61. Маусов Н.К., Стексов В.И. Развитие персонала как условие конкурентоспособности предприятия. М.: Издательство Палеотип, 2004. - 176 с.
62. Мацковская М. Канада: профессионал дожен знать все // Справочник по управлению персоналом. 2006. № 9. С. 126-128.
63. Мацковская М. США: равнение на глобализм // Справочник по управлению персоналом. 2006. № 10.-С. 130-132.
64. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2005. - 720 с.
65. Митрофанов Н.Г. Организация службы управления персоналом в современных условиях: На примере территориального управления Банка России: Дис. канд. экон. наук. М., 2003. - 180 с.
66. Михайлов Д.М. Новая система организации бизнеса: Учеб. пособие / Д.М. Михайлов. М.: КНОРУС, 2006. - 256 с.
67. Мищеряков С. Проблемы управления человеческим капиталом распределенных ходинговых компаний // e-Learning World. 2006. № 5(15). С. 1015.
68. Модель компетенций успешной работы менеджеров в России // Кадровый менеджмент. 2007, № 6 (46). С. 17-22.
69. Мэй Р., Эбрагими Б., Райтер Г. Подготовка российских кадровиков: взгляд с Запада // Человек и труд. 1993. № 1. С. 98-100.
70. Николаева Е. 50% россиян окажутся в малом бизнесе // Финансовые известия. 2006. 25 мая (Ссыка на домен более не работаетeconomic/articlel011003Л.
71. Новиков Е.А. Организация работы службы управления персоналом. -М.: Издательство Альфа-Пресс, 2006. -284 с.
72. Новый квалификационный справочник дожностей руководителей, специалистов и других категорий служащих. 2-е изд. М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2005.-393 с.
73. Обзор заработных плат специалистов в регионах России // Приложение к журналу Справочник по управлению персоналом. 2006. № 3. 96 с.
74. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. М.: Академический проект, 2005. - 1088 с.
75. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство Альфа-Пресс, 2008. -944 с.
76. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: стандарт профессии или какие специалисты нужны производству // Управление персоналом. 2004. № 11 (98). Ч С. 54-56.
77. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. М.: Финстатинформ, 1997. - 878 с.
78. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В., Херкус Т. Управление персоналом в условиях реорганизации и сокращения производства: Учеб. пособие. М.: Рос. экон. акад., 1996. - 36 с.
79. Одегов Ю.Г., Котова Л.Р. Предприятия дожны получить высококвалифицированных специалистов // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007, №11. -С. 6-16.
80. Одегов Ю.Г., Кулапов М.Н., Попов Л.А. Использование ЗРЗБ в экономике труда: Учебное пособие. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2003. - 47 с.
81. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контролинг персонала. Учебник. М.: Альфа-Пресс, 2006.
82. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Бабынина Л.С. Экономика труда: Учебник. В 2 т. М.: Издательство Альфа-Пресс, 2007.
83. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Лунева Н.К. Рынок труда (практическая макроэкономика труда): Учебник. М.: Изд-во Альфа-Пресс, 2007. - 900 с.
84. Организация работы службы персонала: Методическое пособие // Приложение к журналу Справочник по управлению персоналом. 2006. № 4. -64 с.
85. Организация труда кадровиков: справочное пособие. М.: Изд-во Финпресс, 2007. - 160 с.
86. Папонова Н.Е. Что дожен и что может НЯ-менеджер // Справочник по управлению персоналом. 2003. № 11 (\vww.sup.kadrovik.ru).172
87. Папонова Н. Управление изменениями через линейных менеджеров // Справочник по управлению персоналом. 2006. № 12.
88. Погодина Г. По пунктам: Положение о кадровой службе // Справочник по управлению персоналом. 2006. № 2. С. 72-73.
89. Половинко B.C. Система управления персоналом организации: Теоретико-методологические подходы к развитию: Дис. д-ра экон. наук. М., 2002. -320 с.
90. Половинко B.C. Управление персоналом: системный подход и его реализация / Под науч. ред. Ю.Г. Одегова. М.: Информ-Знание, 2002. - 484 с.
91. Половинко B.C., Макарова Е.В. Управление персоналом в инновационной организации. Омск: Изд-во ОмГУ, 2006.
92. Попов Л.А. Анализ и моделирование трудовых показателей. М.: Финансы и статистика, 1999.
93. Правоторов В. Старые проблемы свежий взгляд // Кадровый менеджмент. Декабрь 2005 - январь 2006. № 9 (31). - С. 14-16.
94. Прудом П. Менеджер-международник // HR-менеджмент Human Resources. 2007. № 6 (6). - С. 29-31.
95. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник для студентов вузов / В.П. Пугачев. М.: Аспект Пресс, 2005. - 279 с.
96. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2005.
97. Репников Д. Нужные люди в нужном месте: роль кадровой службы в системе управления человеческими ресурсами // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. № 6.
98. Рогожин М.Ю. Рынок труда работников кадровых служб: бум продожается // Кадровые решения. 2006. № 7 (13). С. 83-87.
99. Румянцева М. Как не ошибиться при выборе провайдера // Кадровый менеджмент. 2007. № 2 (42). С. 36-38.
100. Ряковский С. Преданность сотрудников: миф или необходимость? // Kadrovik.ru. 2006. № 0. С. 66-69.
101. Самданова О. HR-менеджер: где, кто, почем? // Справочник по управлению персоналом. 2006. № 2. С. 90-93.
102. Свод дожностных инструкций: Тематическое приложение к журналу Кадровое дело. М.: ЗАО Актион-Медиа, 2007. - 48 с.
103. Сигел Э. Практическая бизнес статистика. М., СПб., Киев, Вильяме, 2002.
104. Силин А.Н. Управление персоналом. Тюмень: Изд-во Вектор-Бук, 1995.
105. Скосарев С.А. Организационное поведение: Учебное пособие. М., 2005.-158 с.
106. Сметана В.В. Социальные организации: структура, виды, организационная культура и организационный менеджмент / Под науч. ред. В.И. Курбатова. М.: Современная экономика и право, 2007. - 296 с.
107. Смиронов C.B., Поташева Г.А. Оценка эффективности организационных структур систем управления предприятием и их потенциал // Вестник ВГУ. Серия: Экономика и управление. 2007. № 2. С. 75-78.
108. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: Учебно-методические материалы. М.: ИНФРА-М, 2007.395 с.
109. Спенсер-мл. J1.M., Спенсер С.М. Компетенции на работе. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2005. - 384 с.
110. Спивак В.А. Концепция развивающее управление персоналом и сфера компетенции менеджмента // Управление персоналом. 2004. №11,12.
111. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Изд-во Питер, 2000. - 416 с.
112. Справочник карьериста // Приложение к газете Ведомости (совместное издание с The Wall Street Journal & Financial Times). 2003-2004, 20042005, 2007, 2008 (www.career-guide.vedomosti.riO.
113. Стандарты профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента (www.kadrovik.ru).
114. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л.У. Стаут, пер. с англ. М.: ООО Изд-во Добрая книга, 2006. - 536 с.
115. Степин B.C. Философия науки. Общие проблемы: учебник для аспирантов и соискателей ученой степени кандидата наук / B.C. Степин. М.: Гардарики, 2006. - 384 с.
116. Торрингтон Д., Хол Л., Тэйлор С. Управление человеческими ресурсами: Учебник: пер. 5-го англ. издания. Науч. ред. перевода Хачатуров А.Е. -М.: Изд-во Дело и Сервис, 2004. 752 с.
117. Уиддет С., Холифорд С. Руководство по компетенциям. М.: Hippo, 2003.
118. Уколова М. Рынок труда в фокусе HR // The Career Forum. 2007. Special issue No. 1.
119. Ульрих Д., Брокбэнк У. HR в борьбе за конкурентное преимущество. М.: Претекст, 2007. - 345 с.
120. Управление персоналом. М.: Harvard Business Review, 2006.
121. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Ки-банова. 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.
122. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1998.
123. Федотов В.Н. Организация заводоуправлений в машиностроении. -Л.: Машиностроение. Ленингр. отд-ние, 1989. 240 с.
124. Филиппова Н.В. Особенности управления персоналом в крупном динамично развивающехмея розничном банке: Тез. докл. Третья международная межбанковская конф. М., 2008. - 26 с.175
125. Фитц-Енц Я. Управление завтра, сегодня. Как предсказать доход от инвестиций в человеческий капитал: Тез. докл. Третий всероссийский кадровый форум. М., 2007. - 17 с.
126. Чанько А. Опыт служб управления персоналом в Германии // Кадровик. 2005. № 6. С. 85-88.
127. Чижова J1. Развитие трудового потенциала: обоснование стратегии // Человек и труд. 2006. № 1 (www.chelt.nO.
128. Шавандина А. Меня не слышат? Но и не гонят! // Kadrovik.ru. 2007. №8.-С. 82-84.
129. Шапиро С.А., Шапиро А.Я. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности. М.: Издательство Альфа-Пресс, 2006. -256 с.
130. Шведина С.А. Оценка эффективности системы управления персоналом: Дис. канд. экон. наук. Иркутск, 2006. - 280 с.
131. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. / Под ред. В.А. Спивака. СПб.: Питер, 2002.
132. Шекшня C.B. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2002. - 368 с.
133. Шинкаренко О.Н. Управление персоналом организации при внедрении стандартов серии ISO 9000:2000 / О.Н. Шинкаренко. М.: Дело и Сервис, 2007.-368 с.
134. Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Ч М.: НОРМА, ИНФРА-М, 1998.
135. Шольц К. Роль предвидения во внутрифирменном управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. 1993. № 3. С. 84-88.
136. Экономика персонала. Учеб. пособие М.: Издательство Университетский гуманитарный лицей, 2001.
137. Экономика труда (в схемах и таблицах) / Сост. Е.В. Шубенкова, Е.Е. Миргород. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2003. - 52 с.
138. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. М.: Изд-во Моск. гос. ун-та, 1996.
139. Экономика труда: (социально-трудовые отношения): Учебник / Под ред. Н.А.Вогина, Ю.Г.Одегова. М.: Издательство Экзамен, 2004. Ч 736 с.
140. Ддгаров Я.С. История экономических учений: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2006. - 480 с.
141. HR-шпаргака: Сборник по материалам сайта Человеческие ресурсы 53 с. (www.uhr.ru).
142. Backes-Gellner U., Lazear Е.Р., Wolff В. Personalkonomik. Fortgeschrittene Anwendungen fr das Management. Stuttgart: Schffer-Poeschel, 2001.
143. Enns J. What CEOs want from HR // Leadership Excellence (Ссыка на домен более не работаетp>
144. Esdaille M., Alleyne S. HR growth // Black Enterprise, June 2004, Vol. 34, Issue 11, p. 85-87.
145. Franoise Delamare Le Deist, Jonathan Winterton Что такое компетенции? // Human Resource Development International. March 2005, Vol. 8, No. 1 (Ссыка на домен более не работаетp>
146. Perkins S. Managing the rewards for international mobility // Worldlink. October 2006, Vol. 16, No. 4, p. 6-7 (www.wfpma.com4).
147. Personalwirtschaft / H.J. Drumm 5., berarb. und erw. Aufl. - Berlin u.a.: Springer, 2005.
148. The Future of HR in Europe: key challenges through 2015 / European Association for Personnel Management BCG, 2007. - 80 p.
149. Woska, William J. Legal Issues for HR Professionals: Reference Checking/Background Investigations // Public Personnel Management, Spring 2007, Vol. 36, Issue 1.