Организационно-экономические основы формирования интеграционно-активной стратегии предприятия в конкурентной среде тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Карпочев, Николай Юрьевич |
| Место защиты | Саратов |
| Год | 2008 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Организационно-экономические основы формирования интеграционно-активной стратегии предприятия в конкурентной среде"
На правах рукописи
КАРПОЧЕВ НИКОЛАИ ЮРЬЕВИЧ
ОРГАНИЗАЦИОННО ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ИНТЕГРАЦИОННО-АКТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ В КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ
Специальность 08 00 05 - Экономика и управление народным хозяйством (15 - экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность))
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Саратов 2008
Работа выпонена в ГОУ ВПО Саратовский государственный социально-экономический университет
Научный руководитель
кандидат экономических наук, профессор Андреев Константин Леонидович
Официальные оппоненты
доктор экономических наук, профессор Романцов Александр Николаевич
Ведущая организация
кандидат экономических наук, доцент Арсенов Владимир Васильевич
Вогоградский государственный технический университет
Защита состоится 22 апреля 2008 года в 15 00 часов на заседании диссертационного совета Д 212 241 02 при ГОУ ВПО Саратовский государственный социально-экономический университет по адресу 410003, г Саратов, ул Радищева, 89, ГОУ ВПО Саратовский государственный социально-экономический университет, аудитория 843
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО Саратовский государственный социально-экономический университет
Сведения о защите и автореферат размещены на сайте ГОУ ВПО Саратовский государственный социально-экономический университет http //www seunru
Автореферат разослан 21 марта 2008года
Ученый секретарь, диссертационного совета доктор экономических наук, профессор { / Яшин Н С
Введение
Актуальность темы исследования. В современных условиях хозяйствования одной из проблем экономического развития промышленных предприятия являегся определение наиболее эффективных и прогрессивных методов управления ими в целях повышения конкурентоспособности и устойчивости
Недооценка приоритетов в развитии предприятий, сужение временных горизонтов при разработке стратегии на длительную перспективу, ориентация на решение текущих задач приводит к серьезным просчетам в организации производственно-хозяйственной деятельности, и как следствие, - к неустойчивому функционированию предприятий в рыночной системе В связи с этим, необходимы новые подходы к внедрению нетрадиционных для отечественных предприятий инструментов по совершенствованию системы управления производственной системой с использованием интеграционно-активной стратегии с целью адаптации их функционирования к рыночным условиям
Процесс разрушения производственного потенциала, последствия ликвидации предприятий приводят к превышению порога безопасности по важнейшим социальным и экономическим параметрам Выбор приоритетов в деятельности предприятий определяется многими факторами, но в то же время нельзя недооценивать воздействие тех или иных решений, направленных на развитие производственного потенциала и объединения усилий по совершенствованию организационных структур предприятия для устранения неблагоприятных внешних возмущений
В нестабильных условиях функционирования предприятий особое внимание дожно уделяться разработке стратегии, которая преобразуется в подсистемы оперативных целей и задач. Поэтому в качественно разработанной системе управления дожны учитываться условия достижения целей, исходя из контекста управленческого процесса, устойчивости бизнеса и возможности противостоянии возмущениям внешней и внутренней среды Решение этой задачи предполагает развитие бизнес-процессов с системой мотивации персонала и изменения организационной структуры с целью устранения возмущений, вызванных рыночными процессами Вопрос работы предприятия в экстремальных условиях является дискуссионным в экономической науке Одни исследователи придерживаются мнения о том, что проблема работы предприятия в условиях нестабильности дожна решаться с применением государственного регулирования Другие, наоборот, считают, что развитие предприятия в нестабильных условиях возможно только с увеличением доли противостояния среде самого предприятия вне зависимости от государственного регулирования Противоречивость этих направлений порождает потребность в создании работ, которые бы решили проблему развития предприятия в сложных условиях, которые бы максимально подробно, детально исследовали спектр процессов, составляющих систему работы предприятия в условиях максималь
нестабильной окружающей среды
Таким образом, актуальность темы диссертационного исследования определяется значением изучения организационных, социальных и экономических процессов на предприятии, определяющих его развитие в различных ситуациях, наличием разночтений в подходах и теориях решения данной проблемы
Степень научной разработанности проблемы. Различные аспекты рассматриваемой проблемы отражены в работах отечественных исследователей, таких как. С Г. Беляев, А.М Галаева, А П Градов, В К Ващенко, Г П Иванов, М В Карп, Э М. Короткое, В И Кошкин, Н П Родинова, О Б Стрекалов, Э А Уткин, Е.М Шабалин и др Среди зарубежных ученых, внесших вклад в разработку проблем совершенствования организационных структур, можно назвать работы Н Аугустина, Н Вудхауза, М. Дункана, К Листера, Дж Мура, Б Паттерсона,. М Симура, М Стивенса, С. Уисона, О Харта, К Чени и др,
В работах приведенных выше отечественных ученых находится подробное обоснование важности и необходимости развития интеграционно-активной стратегии, даются предложения по изменению организационных структур в условиях нестабильной работы предприятий Следует отметить, что зарубежный опыт практически малоприменим к условиям современной российской экономики, а в тех случаях, когда его применение возможно, необходимо осуществлять мероприятия по его адаптации к предприятию Отечественные исследования, в силу относительной новизны проблематики несостоятельности отечественных предприятий, недостаточно раскрывают часть существенных вопросов в теории и практике современного менеджмента
В литературе советского периода ГМ Куманин, Л А Мендельсон, В Д Герасимов и другие, опираясь на марксистскую теорию, объяснили кризисы, как неизбежное порождение капиталистической системы С переходом России к рыночным отношениям появляются новые концепции Так, в русле технико-экономического развития лежит концепция, предложенная СЮ Глазьевым, которая особенно актуальна в период крупных социально-экономических сдвигов. Центральное место в этой концепции отведено изучению закономерностей становления развития и заката технологических укладов При этом, данный подход лежит в русле теории длинных вон, разработанной впервые Н Д Кондратьевым, и развитой впоследствии Й. Шумпером, Г Менгелем, К. Фридманом и др Следуя в данном направлении, В А Богомолов, А.В Богомолова, М Д Аистова, Г А Александров, А.Г. Боничева, А.Н. Бородулин, A.B. Даниленко, ОМ Дюжилова, Е.А Евстафьева, ИЕ Замятина, А.М Истомин, О Л Истомина, В А Никольская, Е В Павлова, Ю Н Панов, А Н Пасадков, Н К. Рустамбекова, А А Снастин, Т А Старшинова, А А Тягунов, В А Шмелев, Н И Яблокова и многие другие отечественные ученые попытались объяснить природу кризисов, и тем самым разработали систему функционирования предприятия в экстремальных условиях, основанную на методах диагностики
хозяйственной деятельности предприятия, выборе стратегии и тактики управления в экстремальных условиях, реструктурировании и обновлении предприятий в процессе антикризисного управления Однако их теория носит скорее фундаментальный, чем прикладной характер Все это доказывает своевременность, важность, а также необходимость постановки и решения проблемы прикладного изучения социально-экономических процессов на предприятии, определяющих его развитие на различных этапах жизненного цикла
Целью диссертационного исследования является научное обоснование организационно-экономических основ формирования интеграционно-активной стратегии предприятии в конкурентной среде, включающей в себя разработку теоретических положений и научно-практических рекомендаций ее совершенствования
В соответствии с целью диссертации и, исходя из утверждения специфики организационно-экономических основ формирования интеграционно-активной стратегии предприятий промышленности, были поставлены следующие задачи
- определить сущность формирования интеграционно-активной стратегии предприятия в условиях максимального возмущения бизнес-среды, -обосновать условия и направления изменения организационной структуры предприятия с использованием интеграционно-активной стратегии в условиях проведения реструктуризации,
-разработать технологию реализации инновационно-активной стратегии предприятия, учитывающую принципы саморазвития предприятия, рационализацию его организационной структуры и унификации управленческих функций,
-обосновать стратегические направления развития организационной структуры предприятия, обеспечивающие рост его экономического потенциала в условиях нестабильности внешней среды,
-разработать усовершенствованную модель производственной программы предприятия с учетом использования интеграционно-активной стратегии;
-предложить методику оценки устойчивости функционирования предприятия в нестабильных условиях на основе использования матрицы морфологического ящика,
-разработать адаптированную методику множественной оценки рисков при формировании производственной программы с учетом реализации интеграционно-активной стратегии предприятия
В качестве объекта исследования выступает промышленное предприятие
Предметом исследования являются управленческие отношения, связанные с разработкой и реализацией интеграционно-активной стратегии промышленных предприятий
Теоретическая, методологическая и информационная база исследования. Методологической основой диссертационного исследования являются диалектический метод познания действительности, системный подход, теория рыночного системы, методы наблюдения, описания, сравнения, анализа и синтеза, абстрактно-логический, экономико-математического моделирования и другие
Теоретическую базу диссертации составили монографии классиков теории организации, стратегического управления, менеджмента организационного развития, управления изменениями, фундаментальные работы отечественных и зарубежных ученых, занимающихся проблематикой управления промышленными предприятиями
Информационную основу исследования составили нормативно-методические материалы Правительства Российской Федерации, данные Госкомстата РФ, материалы центра стратегического планирования Саратовской области, постановления Правительства Саратовской области по вопросам банкротства предприятий, оперативные и отчетные данные предприятий Саратовской области
Важным источником информации * стали материалы специализированных научных журналов, также периодической печати по Саратовской области Статистической базой исследования послужили справочные материалы Госкомстата РФ и Управления статистики Саратовской области
Научная новизна результатов исследования. Основные научные результаты работы, полученные лично автором, заключаются в следующем
1. Уточнена сущность интеграционно-активной стратегии применительно к организационной структуре предприятия В вторском понимании интеграционно-активная стратегия - это сложное явление, использующее инкреминтальный процесс и активные действия в предкризисной, кризисной и послекризисной ситуациях, предусматривающих модернизацию и реконструкцию производства с изменением организационной структуры предприятия для гибкого реагирования на возмущения рыночной среды
2 Доказан синтезирующий характер совершенствования организационной структуры предприятия с использованием интеграционно-активной стратегии при изменении рыночных условий, вызванных перманентной реструктуризацией при постоянном реформировании системы управления в отрасли Применение интеграционно-активной стратегии позволяет снизить мультипликационный эффект неуверенности и обеспечить скоординированное развитие предприятия в нестабильных условиях
3 Предложен авторский подход к разработке интеграционно-активной стратегии функционирования предприятия, заключающийся в перераспределении производственных функций и позволяющий
Х реализовать принципы саморазвития предприятия и повысить хозяйственно-коммерческую активность на рынке,
Х рационализировать организационную структуру предприятия для
гибкого реагирования на внутренние и внешние возмущения,
Х обосновать изменения функций и распределение пономочий в новой структуре и обеспечить эффективную управляемость процессами, не нарушая экономический порядок организационного изменения в условиях уязвимости предприятия
4 Определены стратегические направления развития организационной структуры с сохранением потенциала развития предприятия, основанные на
Х системе формирования и использования рабочей силы, закрепления кадрового потенциала, обеспечения безрисковых условий производства, движения продукции по каналам реализации,
Х использовании современных рыночных механизмов в сфере производства, обеспечивающих вовлечение в оборот имеющихся ресурсов и приводящих к увеличению прибыли,
Х устранении узких мест на предприятии с целью вывода из нестабильного состояния функционирования
5 Разработаны и обоснованы основы моделирования процесса формирования производственной программы с учетом интеграционно-активной стратегии, позволяющие определить различные варианты расчета производственной функции и спрогнозировать процесс гибкого реагирования на неустойчивую позицию предприятия в условиях близких к критическим
6 Предложено для оценки устойчивости функционирования в нестабильных условиях использовать матрицу морфологический ящик для определения показателей оценки хозяйственной деятельности, позволяющую при наступлении нестабильных условий управлять процессом совершенствования организационной структуры предприятия
7 Предложено адаптировать методику множественной оценки рисков с целью формирования производственной программы для выбора наиболее оптимальных позиций из ассортиментного перечня, что дает возможность увеличить объем предлагаемой продукции, определить риск выхода новой продукции на рынок и реализовать интеграционно-активную стратегию развития предприятия
Теоретическая и практическая значимость исследования. Теоретическая значимость исследования состоит в том, что выводы и предложенные методы позволяют развивать знания об интеграционно-активной стратегии при решении задач выбора наиболее эффективных направлений функционирования предприятий в нестабильных условиях
Практическая значимость работы заключается в том, что предложенные рекомендации по формированию и совершенствованию организационной структуры позволяют повышать эффективность производственной деятельности предприятий и снижать число необоснованно принимаемых решений в критических условиях
Апробация результатов работы. Основные теоретические и практические результаты диссертационного исследования приняты к внедрению на ряде предприятий Огдельные положения исследования докладывались и получили одобрение на региональных и межвузовских
научно-практических конференциях, размещены в сборниках научных трудов, прошедших в 2006-2007 гг, некоторые из которых опубликованы
Публикации. По теме диссертационной работы опубликовано 7 работ общим объемом 2,6 п л
Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка использованной литературы и приложений. Работа изложена на 158 страницах, включает 16 таблиц, 26 рисунков, библиографический список включает в себя 160 наименований.
ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ
В работе идентифицирована проблема теоретико-методологического развития организационно-экономических основ формирования интеграционно-активной стратегии предприятия в сфере промышленности для повышения устойчивости и конкурентоспособности.
В обобщенном виде на защиту выносятся следующие научные результаты, полученные в диссертации
выявление организационно-экономических особенностей формирования интеграционно-активной стратегии промышленных предприятий на основе определения сущности интеграционно-активной стратегии; определение закономерностей развития интеграционно-активной стратегии предприятия в конкурентной среде,
- анализ организационно-экономических отношений при формировании интеграционно-активной стратегии на основе оценки взаимосвязей при реализации данной стратегии на предприятиях промышленности,
- развитие интеграционно-активной стратегии на предприятиях промышленности на основе совершенствования и организационно-экономических отношений при диверсификации интеграционно-активной стратегии
Представим в сжатом виде содержание диссертационного исследования, обусловившего получение указанных научных результатов
Выявление организационно-экономических особенностей формирования интеграционно-активной стратегии промышленных предприятий на основе определения сущности интеграционно-активной стратегии
В настоящее время отечественные предприятия функционируют в принципиально новой среде, требующей качественно нового подхода к организации управления хозяйственной деятельностью В то же время возникновение новых управленческих проблем свидетельствует о необходимости постоянного ведения работы по организационно-экономическому развитию предприятий Институциональные преобразования в условиях переходной экономики, усложнение конкурентной среды и усиление ее воздействия, индивидуализация
поведения потребителей и высокая подвижность других факторов внешней среды, на которые предприятия дожны реагировать, требуют создания более эффективных гибких и мобильных организационно-экономических структур управления
Рассматривая организационно-экономический особенности функционирования промышленных предприятий, необходимо отметить его интеграционную и синтетическую сущность. Именно в процессе его действия связи и отношения, заложенные в организационной структуре, напоняются реальным содержанием в виде потоков информации, энергии и материалов Для изучения организационно-экономических особенностей не менее важна его декомпозиция на отдельные подсистемы (управляемые и управляющие) Наиболее существенными критериями здесь являются функциональный и целевой признаки (по функциональному признаку необходимо выделять частные организационно-экономические механизмы в соогветствии с однородными сферами деятельности предприятия -исследования, разработки, производство, сбыт, по целевому признаку можно выделить организационно-экономические механизмы - текущего функционирования и развития - связаны с обеспечением внутренней и внешней эффективности предприятия) Таким образом, следует полагать, что организационно-экономические особенности развития менеджмента предприятия по своей форме является программно-целевым (проектным), а по содержанию - инновационным процессом, при этом его реализация требует разработки соответствующих организационных решений, обеспечивающих эффективное взаимодействие подразделений
В диссертационном исследовании показано, что управление в нестабильных условиях оказывает решающее влияние на деятельность промышленного предприятия Без эффективного управления невозможно реализовать задачи по структурной перестройке производственного механизма, повысить технический и организационный уровень производства и конкурентоспособность предлагаемой рынку продукции
По мнению диссертанта, признаки приближения нестабильных условий необходимо рассматривать под углом зрения его внутреннего и внешнего проявления Внешний аспект нестабильности заключается в неспособности предприятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выпонения договорных обязательств перед заказчиками и кредиторами Внутренний аспект - в отсутствии возможности обеспечить финансово-хозяйственную деятельность предприятия необходимым объемом оборотных средств Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия Следовательно, в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной и финансовой потребностей в оборотных средствах
Следует отметить, что каждое определение стратегии добавляет нечто важное к пониманию стратегии бизнеса, ориентирует на то, чтобы определить наиболее эффективную стратегию, способную вывести
предприятие из неустойчивого состояния. Поэтому мы подходим к определению стратегии с позиции интеграции всех определений в единую матрицу, где стратегии взаимозависимы. Такая стратегия назовем интеграционно-активной.
Таким образом, интеграционно-активную стратегию следует рассматривать как сложное явление, использующее инкреминтальный процесс и активные действия в различных ситуациях, предусматривающих модернизацию и реконструкцию производства с изменением организационной структуры предприятия для гибкого реагирования на возмущения рыночной среды.
Интеграционно-активная стратегия представляет процесс, который неотделим от структуры организации. Поэтому необходимо создать такую структуру, которая приводила бы взаимосвязи к их естественному завершению. Организационными решениями для интеграционно-активных стратегий является возможность множественного и одновременного управления.
В диссертации показано, что интеграционно-активная стратегия предусматривает инкрементальный процесс при относительно стабильной среде и активные действия на различных стадиях жизненного цикла организации (см. рис. I).
Рис. 1. Система интеграционно-активной стратегии
Когда возмущения среды незначительны, то инкрементальный процесс протекает паралельно с развитием внутренних решений и внешних событий, что порождает новые основания для принятия нового широкомасштабного консенсуса относительно дальнейших действий, то есть высшее руководство действует инкрементально Абсолютно точно спрогнозировать последствия того или иного решения невозможно, а поэтому необходимо сохранить возможность маневра
Анализ организационно-экономических отношений при формировании интеграционно-активной стратегии на основе оценки взаимосвязей при реализации данной стратегии на предприятиях промышленности
В соответствии с интеграционно-активной стратегией в определенных условиях вступает в силу активная стратегия, которая представляет собой процесс, состоящий из революционных действий с элементами инкрементализма Так, активные действия включают в себя инновационный процесс, протекающий (в соответствии с инкрементализмом) паралельно с развитием внутренних решений и внешних событий Когда во внешней среде происходят действительно существенные перемены, когда стуация как бы мгновенно приобретает совершенно иной вид, тогда и требуется мгновенная реакция на противостояние этим изменениям
Примером применения интеграционно-активной стратегии являются действия отечественных предприятий масложировой отрасли пищевой промышленности Саратовской области, насчитывающей два крупных комбината ОАО Саратовский жиркомбинат и ЗАО Янтарное В настоящее время в стране сложилась стойкая зависимость от импорта масложировой продукции Поэтому необходимо предпринимать активные действия, сочетающиеся с требованиями окружающей среды - рынка Так, ОАО Жиркомбинат в конце 1999 года выпустил новую марку майонеза Букет, отличающегося высоким качеством, современной упаковкой, красочной этикеткой Напомним, что в период с 1996-1998 гг предприятие находилось в кризисе, а объемы производства маргариновой продукции были на низком уровне В этот период к управлению комбинатом пришла новая команда, которая внесла необходимые коррективы для продуктивного изменения производственной ситуации Применение интеграционно-активной стратегии позволило предприятию провести организационные мероприятия, связанные с созданием отдельно выделенной структуры Торговый дом, которая взяла на себя функцию сбыта Уже к 2005 году комбинат не только преодолел экономический спад, но и достиг значительного роста объемных и суммарных показателей, что позволило расширить ассортимент маргариновой продукции и ввести допонительные производственные мощности. Доля рынка продукции комбината в ряде регионов достигла 15-20%, в Саратове этот показатель близок к 80%
Из приведенных примеров видно, что внедрение инноваций в кризисный период - единственный способ сохранить устойчивость
предприятия и определить его развитие Но при этом не следует забывать, что рынок постоянно требует нововведений для удержания конкурентных позиций, то есть постоянно совершенствуя свою продукцию, предприятие имеет возможность сохранить экономическую устойчивость на протяжение своего эволюционного развития Итак, суммируя вышеизложенное, отметим, что интеграционно-активная стратегия, сформулированная автором диссертации, требуется, прежде всего, для того, чтобы вовремя идентифицировать те незначительные нарушения последовательности развития событий, которые могут представлять собой угрозу для бизнеса
По нашему мнению, выйти из сложной ситуации могут только предприятия, которые используют интеграционно-активную стратегию Поэтому представляется необходимым разработать и систематизировать в единую модель методы реализации интеграционно-активной стратегии, которая будет основой для менеджмента предприятия, работающего в нестабильных условиях
В начале реализации интеграционно-активной стратегии необходимо осуществить реструктуризацию организационной структуры предприятия Реструктурирование производится в условиях, когда предприятие находится в состоянии глубокого кризиса, и когда текущее положение предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности являются неблагоприятными В этом случае реструктурирование является реакцией не негативные изменения, пока они еще не приобрели необратимого характера
К существенным организационным изменениям можно отнести реструктуризацию классической структуры организации в матричную с подвижными подразделениями При этом процесс реструктуризации имеет методическую составляющую АМСЦ-метода (аналого-математические методы структурно-целевого анализа), морфологического метода, метода бизнес-единиц, метода Лоулера и др
В научной экономической литературе зачастую указывается, что перед реструктуризацией необходимо выяснить возможности предприятия По мнению соискателя, реструктуризация может проходить даже при поном банкротстве предприятия, так как главным является не ресурс, а определение основных параметров организационного построения, что практически не требует затрат, а если и требуются затраты, то весьма незначительные Вначале выявляются данные, характеризующие организационно-штатную структуру успешно работающих предприятий Затем эти данные используются при вычислении искомых коэффициентов Так, при расчете норм управляемости можно применить эмпирическую зависимость
Я-^ШМ . (1)
где Н - норма управляемости (коэффициент мультипликативности), к -коэффициент, учитывающий вид и частоту связей руководителя с подчиненными, Р - число взаимосвязей в системе руководитель-подчиненный, В - число проблем или
группы вопросов, решаемых в функциональном подразделении
где п, - число уровней управления, коэффициент структурированности по г-функции управления, К, - численность испонителей по г-функции управления, Н, -норма управляемости, коэффициент мультипликативности по г-функции управления
Формула 2 применяется для предварительных расчетов Поэтому мы используем другую формулу, позволяющую более точно рассчитать параметры, характеризующие компанию как организационную структуру.
п_{\Йо-1гНун + \&Нув) \gHyc
где п - число уровней линейного руководства, коэффициент структурированности, Я0 Ч общая численность работающих на предприятии человек, НуД - средняя норма управляемости (коэффициент мультипликативности) для руководителей низшего уровня, Нуе - средняя норма управляемости (коэффициент мультипликативности) для руководителей высшего уровня, Нус - средняя норма управляемости (коэффициент мультипликативности) по организации
Так, например, для анализа организационно-штатной структуры предприятия ОАО Мокомбинат в таблице 1 приведены значения уровня управляемости, полученные расчетным путем
Таблица 1
Значения нормы управляемости
Н1 я 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2 1,414 1,259 1,189 1,149 1,122 1,105 1,091 1,081 1,072
3 1,732 1,442 1,316 1,246 1,201 1,170 1,147 1Д30 1,116
4 2 1,587 1,414 1,320 1,260 1,219 1,189 1,167 1,149
5 2,236 1,710 1,495 1,380 1,308 1,258 1,223 1,196 1,175
6 2,449 1,817 1,565 1,431 1,348 1,292 1,251 1,220 1,196
7 2,646 1,913 1,627 1,476 1,383 1,320 1,275 1,241 1,215
8 2,828 2 1,682 1,516 1,414 1,346 1,297 1,260 1,231
9 3 1,080 1,732 1,552 1,442 1,369 1,316 1,277 1,246
10 3,162 2,154 1,778 1,585 1,468 1,389 1,334 1,292 1,259
20 4,472 2,714 2,115 1,821 1,648 1,534 1,454 1,395 1,349
30 5,477 3,107 2,340 1,974 1,763 1,626 1,530 1,459 1,405
40 6,325 3,420 2,515 2,091 1,849 1,694 1,586 1,507 1,446
50 7,071 3,684 2,659 2,187 1,919 1,749 1,631 1,544 1,479
60 7,746 3,915 2,783 2,268 1,979 1,795 1,668 1,576 1,506
70 8,367 4,121 2,893 2,339 2,030 1,835 1,701 1,603 1,529
80 8,944 4,309 2,991 2,402 2,076 1,870 1,729 1,627 1,550
90 9,487 4,481 3,020 2,460 2,117 1,902 1,755 1,649 1,568
100 10 4,642 3,162 2,512 2,154 1,931 1,778 1,668 1,585
Тем не менее, для выбора параметров необходимо использовать
формулу 3 Результаты расчетов представлены в таблице 2, где выбраны решения, отвечающие значениям Нус, большим 2 (значение средней нормы управляемости для руководителей высшего уровня) и меньшим Нун (значение средней нормы управляемости для руководителей низшего звена)
Таблица 2
Пары значений уровня управления и средней нормы управляемости для
предприятия ОАО Мокомбинат
Нун 3 5 10 30
п 9 8 7 9 8 7 6 5 8 7 6 5 6 5
Нус 2,2 2,4 2,7 2,0 2,2 2,5 2,9 3,6 2,1 2,3 2,6 3,1 2,2 2,5
Исходя из представленных расчетов, основные параметры, характеризующие матричную структуру с подвижными подразделениями, будут следующими нормы управляемости для руководителя ОАО Мокомбинат, его заместителей (коэффициент мультипликативности для соответствующих уровней управления) находится в диапазоне от 2 до 3, коэффициент, учитывающий вид и частоту связей руководителя с подчиненными (к) (для руководителей 1-го звена к = 0,5, для руководителей 2-го звена к = 0,8-1, для руководителей 3-го звена к = 1,6-2,1), количество уровней управления (коэффициент структурированности) предприятия ОАО Мокомбинат, принимает значение от 5 до 9
По нашему мнению, руководству предприятия, принявшему решения использовать интеграционно-активную стратегию, как инструмент антикризисного управления, необходимо уяснить, что реструктуризация организационной структуры в матричную с подвижными подразделениями и антикризисное управление едины в достижении конечного результата Невозможно выйти из кризисной ситуации без эффективной организационной структуры, какие бы организационно-технические мероприятия в этом направлении не применялись
С целью подтверждения состоятельности интеграционно-активной теории на ОАО Мокомбинат и ОАО Жиркомбинат в период с 2003 по 2005 годы была проведена адаптация методов реализации интеграционно-активной стратегии эффективного управления По данным экономического отдела ОАО Мокомбинат, показатели его работы в период с 1999 по 2005 годы выглядели следующим образом (табл 3)
Таблица 3
Показатели работы ОАО Мокомбинат за 1999-2005 годы, мн. руб.
Показатели 1999 г 2002 г 2005 г
Активы предприятия по балансу (А) 6,9 6,0 3,0
Собственные средства предприятия (СА) 6,2 5,4 3,4
Объем продаж (реализуемая продукция) (РП) 8,77 8,53 4,1
Чистая прибыль предприятия (ЧП) 2,16 2,10 0,90
Чистая доля прибыли, направленная на освоение нового изделия (Н) 0,28 0,41 0,05
Анализ показал, что с 1999 по 2005 годы произошло падение активов ОАО Мокомбинат на 43,4%, собственных средств - на 54,8%,объема продаж - на 46,7%, чистой прибыли - на 41,6%,чистой доли прибыли, направляемой на освоение нового продукта, - на 17,8% При этом степень устойчивости в 2004 году составила 1,3%, что составляет 7,1% по отношению к нормальному Эти значения свидетельствуют о нахождении предприятия в кризисной ситуации (см табл 4)
Таблица 4.
Коэффициентный анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО
Мокомбинат за 1999-2005 годы, мн. руб
Показатель Нормативное значение 1999 2002 2005
рентабельности продаж 0,26 0,246 0,246 0,219
оборачиваемость активов предприятия 1,42 1,3 1,4 1,36
рентабельность активов 0,372 0,313 0,35 0,30
привлечение кредитных средств 0,41 0,355 0,382 0,262
устойчивость к обновлению 0,182 0,099 0,156 0,013
степень устойчивости - 54% 85,7% 7,1%
Проведенное обследование предприятия ОАО Мокомбинат показало, что в 2005 году оно применило интеграционно-активную стратегию в целях вывода предприятия из кризисной ситуации и дальнейшего развития
На первом этапе произошла реорганизация организационной структуры в матричную с подвижными подразделениями, что позволило сократить количество подразделений и повысить эффект управляемости При этом метод группировки интегрировал цели организации и работников
На втором этапе инвестировано в разработку востребованных на рынке новых продуктов 8,2 мн рублей Среди них молоко повышенной жирности в упаковке Twist off, масло Крестьянское и др
В результате расчет показателей работы ОАО Мокомбинат показал, что с момента внедрения методов интеграционно-активной стратегии активы предприятия по балансу возросли на 7,6%, собственные средства - на 7,9, объем продаж - на 8,3%, чистая прибыль осталась прежней Доля прибыли, направленная на освоение нового продукта увеличилась на 6% Если сравнивать показатели до внедрения интеграционно-активной стратегии имеем следующее соотношение к 2005 по сравнению с 2003 годом активы предприятия выросли на 63,9%, собственные средства - на 7,8%, объем продаж - на 56,6%, чистая прибыль увеличилась на 40,9%, чистая доля прибыли, направляемая на освоение нового изделия, увеличилась на 90% Устойчивость ОАО Мокомбинат к
дальнейшему развитию составила в 2005 году 35,2% при нормагивной 18,2%
Таким образом, показатели состояния ОАО Мокомбинат указывают на то, что предприятие в 2005 году было выведено из кризисной ситуации и наблюдается тенденция к дальнейшему развитию с условием дальнейшего применения методов интеграционно-активной стратегии К тому же результаты исследования по применению интеграционно-активной стратегии на ОАО Жиркомбинат показали, что степень экономической устойчивости в случае применения предлагаемых методов повышается в среднем на 38% Таким образом, данные, полученные в ходе исследования работы ОАО Мокомбинат в соответствии с методами реализации интеграционно-активной стратегии предприятия, подтверждают состоятельность антикризисного управления
Развитие интеграционно-активной стратегии на предприятиях промышленности на основе совершенствования и организационно-экономических отношений при диверсификации интеграционно-активной стратегии
Норма управляемости непосредственным образом определяет структуру высших звеньев системы управления ОАО Мокомбинат Полученные результаты указывают на то, что гребованию оптимальности отвечает совокупность организационных структур аналогичных зарубежных предприятий, отличающиеся друг от друга степенью структурированности высших звеньев системы управления Различные оптимальные структуры предприятий, отличающиеся степенью структурированности, имеют вид, изображенный на приведенных ниже рисунках В 1999-2005 году схема управления ОАО Мокомбинат имела вид, показанный на рисунке 2
Рис. 2. Схема управления ОАО Мокомбинат в период с 1999 по 2005 годы
Минимальная структурированность предприятия, отвечающая требованиям оптимальности, соответствует случаю, при котором значения норм управляемости для руководителей различных звеньев управления принимает минимальные значения (рис.3).
Рис. 3. Минимальная структурированность высших звеньев системы управления ОАО Мокомбинат (матричная структура с подвижными подразделениями)
Оптимальное распределение по количеству штатного состава специалистов можно предложить, используя результаты, полученные морфологическим методом. При этом, распределение обязанностей между руководителями 4-го звена управления может иметь, скажем, следующий вид: один руководитель 4-го звена отвечает за организацию производства 1 и 2; второй руководитель - за снабжение, сбыт продукции.
Средняя структурированность высших звеньев системы управления ОАО Мокомбинат отвечает случаю, при котором значение норм управляемости для руководителей различных звеньев управления принимает среднее значения: для руководителей второго звена норма управляемости -2; для руководителей третьего звена норма управляемости от 3 до 4.
Затем было произведено оптимальное построение для средней структурированности. Для средней структурированности высших звеньев системы управления ОАО Мокомбинат можно предложить следующее оптимальное соотношение между количеством подразделений, выпоняющим работу по различным функциональным направлениям деятельности ОАО Мокомбинат (рис. 4).
Один руководитель третьего звена управления отвечает за экономическую деятельность предприятия (зам по экономике и кадрам)
Второй руководитель третьего звена управления отвечает за функционирование производства (главный инженер)
При этом, каждое из функциональных подразделений отвечает за отдельное направление процесса деятельности ОАО Мокомбинат
Рис. 4. Оптимальная структура ОАО Мокомбинат, отвечающая средней структурированности высших звеньев системы управления предприятия
Предложенная структура организационного построения ОАО Мокомбинат является оптимальной с точки зрения количества подразделений (штатного состава специалистов), выпоняющих работу по различным функциональным направлениям деятельности исследуемого предприятия
Максимальная структурированность высших звеньев системы управления предприятия, отвечающая оптимальному соотношению между количеством подразделений, которые выпоняют работу по различным функциональным направлениям деятельности ОАО Мокомбинат имеет следующий вид один руководитель третьего звена отвечает за экономическую деятельность предприятия, второй руководитель третьего звена отвечает за качество продукции, третий руководитель третьего звена отвечает за максимизацию производства
Что касается комбинированной структурированности, то ответим, что максимальная структурированность высших звеньев системы управления ОАО Мокомбинат не обеспечивает выпонения принципа функциональной односторонности выпоняемых работ Оптимальной является структура, отвечающая равномерной загрузке различных
направлений деятельности предприятия и обеспечивающая выпонение принципа функциональной односторонности работ, которые выпоняются различными подразделениями Подобная структура дожна сочетать в себе максимальную структурированность первого и второго звеньев системы управления предприятия и минимальную и среднюю структурированность третьего звена управления При этом, оценка количества уровней управления и отвечающее ему количество сотрудников предприятия показали, что общее количество уровней управления, изменяющееся от 5 до 9, не приводит к существенным изменениям количественного персонала предприятия
В процессе построения матричной организационной структуры ОАО Мокомбинат с подвижными подразделениями использовася также метод группировки организационных единиц Метод группировки позволил сократить количество подразделений и повысить эффект управляемости
Таким образом, организационной структуре ОАО Мокомбинат, наиболее поно удовлетворяющей требованиям оптимальности параметров организационного построения предприятия отвечает комбинированная структурированность высших звеньев системы управления предприятий, в которой максимальная структурированность первого и второго уровней управления сочетаются с минимальной и средней структурированностью третьего уровня управления
Подводя итог диссертационного исследования, касающегося применения методов реализации интеграционно-активной стратегии в целях повышения устойчивости и конкурентоспособности промышленного предприятия, следует констатировать, что предложенные рекомендации не в поной мере являются панацеей от всех бед Тем не менее, пример работы ОАО Мокомбинат и ОАО Жиркомбинат в соответствии с интеграционно-активной стратегией и изложенные научные рекомендации помогут менеджменту предприятия преодолеть трудности, возникшие в связи с переходом от авторитарной системы управления к рыночным отношениям
СПИСОК РАБОТ ОПУБЛИКОВАННЫХ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ
Статьи в журналах и изданиях, рекомендованных ВАК
1 Карпочев Н Ю Интеграционно-активная стратегия развития организации в нестабильных условиях//Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета, № 15 (1), 2007, С 13-16, 0,5 п л
Статьи в сборниках
2 Карпочев НЮ Система антикризисного управления // Теория, методология и практика научных исследований экономика, управление, финансы, учет и анализ Сборник научных трудов Саратов, 2004, 0,3 п л
3 Карпочев Н Ю К вопросу о понятии антикризисного управления // Экономика и менеджмент настоящее и будущее Сборник научных трудов. Саратов, 2004,0,6 п л
4 Карпочев Н Ю К вопросу о понятии антикризисного управления // Экономика и менеджмент настоящее и будущее, Сборник научных трудов Саратов, 2006, 0,2 п.л.
5 Карпочев Н Ю. Интеграционно- активная стратегия развития организации в нестабильных условиях //Экономика и менеджмент настоящее и будущее Сборник научных трудов Саратов, 2006, 0,3 п л
6 Карпочев Н Ю Методы реализации интеграционно-активной стратегии развития предприятия //Экономика и менеджмент настоящее и будущее Сборник научных трудов Саратов, 2006, 0,4 п л.
7 Карпочев НЮ Исследование работы ОАО Мокомбинат в соответствии с интеграционно-активной стратегией // Экономика и менеджмент настоящее и будущее Сборник научных трудов Саратов, 2006, 0,3 п л
Автореферат
Подписано в печать 14 РЗ о? Бумага типогр №1 Печать офсетная Заказ 81!
Формат 60x84 1/16 Гарнитура лTimes Уч-изд л 1,1 Тираж 100
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Карпочев, Николай Юрьевич
Введение.
Глава 1. Организационно-экономические особенности формирования интеграционно-активной стратегии.
1.1. Экономическая сущность формирования интеграционно-активной стратегии, }. i1.
1.2. Закономерности развития интеграционно-активной стратегии предприятия в конкурентной среде.
Глава 2. Анализ организационно-экономических отношений при формировании интеграционно-активной стратегии.
2.1. Организационно-экономические аспекты анализа предприятий, применяющих интеграционно-активную стратегию.
2.2. Оценка взаимосвязей при реализации интеграционно-активной стратегии предприятия.
Глава 3. Развитие интеграционно-активной стратегии на промышленных предприятиях.
3.1. Совершенствование организационно-экономических отношений при использовании интеграционно-активной стратегии на предприятиях
3.2. Особенности формирования организационно-экономических отношений при диверсификации интеграционно-активной стратегии.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Организационно-экономические основы формирования интеграционно-активной стратегии предприятия в конкурентной среде"
Актуальность темы исследования. В современных условиях хозяйствования одной из проблем экономического развития промышленных предприятия является определение наиболее эффективных и прогрессивных методов управления ими в целях повышения конкурентоспособности и устойчивости.
Недооценка приоритетов в развитии предприятий, сужение временных горизонтов при разработке стратегии на длительную перспективу, ориентация на решение текущих задач приводит к серьезным просчетам в организации производственно-хозяйственной деятельности, и как следствие, Ч к неустойчивому функционированию предприятий в рыночной системе. В связи с этим, необходимы новые подходы к внедрению нетрадиционных для отечественных предприятий инструментов по совершенствованию системы управления производственной системой с использованием интеграционно-активной стратегии с целью адаптации их функционирования к рыночным условиям.
Процесс разрушения производственного потенциала, последствия ликвидации предприятий приводят к превышению порога безопасности по важнейшим социальным и экономическим параметрам. Выбор приоритетов в деятельности предприятий определяется многими факторами, но в то же время нельзя недооценивать воздействие тех или иных решений, направленных на развитие производственного потенциала и объединения усилий по совершенствованию организационных структур предприятия для устранения неблагоприятных внешних возмущений.
В нестабильных условиях функционирования предприятий особое внимание дожно уделяться разработке стратегии, которая преобразуется в подсистемы оперативных целей и задач. Поэтому в качественно разработанной системе управления дожны учитываться условия достижения целей, исходя из контекста управленческого процесса, устойчивости бизнеса и возможности противостоянии возмущениям внешней и внутренней среды. Решение этой задачи предполагает развитие бизнес-процессов с системой мотивации персонала и изменения организационной структуры с целью устранения возмущений, вызванных рыночными процессами. Вопрос работы предприятия в экстремальных условиях является дискуссионным в экономической науке. Одни исследователи придерживаются мнения; о том, что проблема работы предприятия в условиях нестабильности? дожна решаться с применением государственного регулирования. Другие, наоборот, считают, что развитие предприятия в нестабильных условиях возможно только с увеличением доли' противостояния среде самого предприятия вне зависимости от государственного регулирования. Противоречивость этих направлений порождает потребность в создании работ, которые бы решили проблему развития предприятия в сложных условиях, которые бы максимально подробно' детально- исследовали спектр процессов, составляющих систему работы предприятия в условиях максимально нестабильной окружающей среды.
Таким образом, актуальность темы диссертационного исследования определяется значением изучения организационных, социальных и экономических процессов на предприятии, определяющих его развитие в различных ситуациях, наличием разночтений в подходах и теориях решения данной проблемы.
Степень научной разработанности проблемы. Различные аспекты рассматриваемой проблемы отражены в работах отечественных и исследователей, таких как: С.Г. Беляев, A.M. Галаева, А.П. Градов, В.К. Ващенко, Г.П. Иванов, MJ3. Карп^ Э.М. Короткое, В.И: Кошкин, II.П. Родинова, О.Б. Стрекалов, Э.А. Уткин, Е.М. Шабалин и др. Среди зарубежных ученых, внесших вклад в разработку проблем совершенствования организационных структур, можно назвать работы: Н. Аугустина, Н. Вудхауза, М. Дункана, К. Листера, Дж. Мура, Б. Паттерсона, М. Симура, М. Стивенса, С. Уисона, О. Харта, К Чени и др.
В работах приведенных выше отечественных ученых находится подробное обоснование важности и необходимости развития нтеграционно-активной стратегии, даются предложения по изменению организационных структур в условиях нестабильной работы предприятий. Следует отметить, что зарубежный опыт практически малоприменим к условиям современной российской экономики, а в тех случаях, когда его применение возможно, необходимо осуществлять мероприятия по его адаптации к. предприятию: Отечественные исследования, в силу относительной' новизны проблематики несостоятельности отечественных предприятий, недостаточно раскрывают часть существенных вопросов в теории1 и практике современного менеджмента.
В литературе советского периода. Г.М. Куманин, Л.А.Мендельсон, В.Д.Герасимов и другие, опираясь на марксистскую теорию, объяснили кризисы, как неизбежное порождение капиталистической системы. С переходом России к рыночным отношениям появляются новые концепции. Так, в русле технико-экономического развития лежит концепция, предложенная С.Ю. Глазьевым, которая особенно актуальна в период крупных социально-экономических сдвигов. Центральное место в этой концепции отведено, изучению закономерностей становления развития и заката технологических укладов. При этом, данный подход лежит в русле теории длинных вон, разработанной впервые Н.Д. Кондратьевым, и развитой впоследствии Й. Шумпером, Г. Менгелем, К. Фридманом и др. Следуя в данном направлении, В.А. Богомолов, А.В. Богомолова, М.Д. Аистова, Г.А. Александров, А.Г. Боничева, А.Н. Бородулии, А.В. Даниленко, О.М. Дюжилова, Е.А. Евстафьева, И.Е. Замятина, A.M. Истомин, O.JI. Истомина, В.А. Никольская, Е.В. Павлова, Ю.Н. Панов, А.Н. Пасадков, Н.К. Рустамбекова, А.А. Снастин, Т.А. Старшинова, А.А. Тягунов, В.А. Шмелев, Н.И. Яблокова и многие другие отечественные ученые попытались объяснить природу кризисов, и тем самым разработали систему функционирования предприятия в экстремальных условиях, основанную на методах диагностики хозяйственной деятельности предприятия, выборе стратегии и тактики управления в экстремальных условиях, реструктурировании и обновлении предприятий в процессе антикризисного управления. Однако их теория носит скорее фундаментальный, чем прикладной характер. Все это доказывает своевременность, важность, а также необходимость постановки и решения проблемы прикладного изучения социально-экономических процессов на предприятии, определяющих его развитие на различных этапах жизненного цикла.
Целью диссертационного исследования является научное обоснование организационно-экономических основ формирования интеграционно-активной стратегии предприятии в конкурентной среде, включающей в себя разработку теоретических положений и научно-практических рекомендаций ее совершенствования.
В соответствии с целью диссертации и, исходя из утверждения специфики организационно-экономических основ формирования интеграционно-активной стратегии предприятий промышленности, были поставлены следующие задачи:
-определить сущность формирования интеграционно-активной стратегии предприятия в условиях максимального возмущения бизнес-среды;
-обосновать условия и направления изменения организационной структуры предприятия с использованием интеграционно-активной стратегии в условиях проведения реструктуризации;
-разработать технологию реализации интеграционно-активной стратегии предприятия, учитывающую принципы самореализации предприятия, рационализацию его организационной структуры и унификации управленческих функций;
-обосновать стратегические направления развития организационной структуры предприятия, обеспечивающие рост его экономического потенциала в условиях нестабильной окружающей среды;
-разработать усовершенствованную модель производственной программы предприятия с учетом использования интеграционно-активной стратегии;
-предложить методику оценки устойчивости предприятия в нестабильных условиях на основе использования матрицы морфологического ящика;
-разработать адаптированную методику множественной оценки-рисков при формировании производственной программы с учетом реализации-интеграционно-активной стратегии предприятия.
В качестве объекта исследования выступает промышленное предприятие.
Предметом исследования являются управленческие отношения, связанные с разработкой и реализацией интеграционно-активной стратегии промышленных предприятий.
Теоретическая, методологическая и информационная база исследования. Методологической основой диссертационного исследования являются диалектический метод познания действительности, системный подход, теория рыночного системы, методы наблюдения, описания, сравнения, анализа и синтеза, абстрактно-логический, экономико-математического моделирования и другие.
Теоретическую базу диссертации составили монографии классиков теории организации, стратегического управления, менеджмента организационного развития, управления изменениями, фундаментальные работы отечественных и зарубежных ученых, занимающихся проблематикой управления промышленными предприятиями.
Информационную основу исследования составили- нормативно-методические материалы Правительства Российской Федерации, данные Госкомстата РФ, материалы центра стратегического планирования Саратовской области, постановления Правительства Саратовской области по вопросам банкротства предприятий, оперативные и отчетные данные предприятий Саратовской области.
Важным источником информации стали материалы специализированных научных журналов, также периодической печати по Саратовской области. Статистической базой исследования послужили справочные материалы Госкомстата РФ и Управления статистики Саратовской области.
Научная новизна результатов исследования. Основные научные результаты работы, полученные лично автором, заключаются* в следующем.
1. Уточнена сущность интеграционно-активной стратегии применительно к организационной структуре предприятия. В авторском понимании интеграционно-активная стратегия - это сложное явление, использующее инкреминтальный процесс и активные действия в предкризисной, кризисной и послекризисной ситуациях, предусматривающих модернизацию и реконструкцию > производства с изменением организационной структуры* предприятия для гибкого реагирования на возмущения рыночной среды.
2. Доказан синтезирующий характер совершенствования организационной структуры предприятия с использованием интеграционно-активной стратегии при изменении рыночных условий, вызванных перманентной реструктуризацией при постоянном реформировании системы управления в отрасли. Применение интеграционно-активной- стратегии позволяет снизить мультипликационный эффект неуверенности и обеспечить скоординированное развитие предприятия в нестабильных условиях.
3. Предложен авторский подход к разработке интеграционно-активной стратегии функционирования предприятия, заключающийся в перераспределении производственных функций и.позволяющий:
Х реализовать принципы саморазвития предприятия и повысить хозяйственно-коммерческую активность на рынке;
Х рационализировать организационную структуру предприятия для гибкого реагирования на.внутренние и внешние возмущения;
Х обосновать изменения функций и распределение пономочий в новой структуре и обеспечить эффективную управляемость процессами, не нарушая экономический порядок организационного изменения в. условиях уязвимости предприятия.
4., Определены стратегические направления развития организационной структуры с сохранением потенциала развития предприятия, основанные на:
Х системе формирования и использования рабочей силы, закрепления кадрового потенциала, обеспечения безрисковых условий производства, движения продукции по каналам реализации;
Х использовании современных рыночных механизмов в сфере производства,, обеспечивающих вовлечение в оборот имеющихся ресурсов и приводящих к увеличению прибыли;
Х устранении узких мест на предприятии с целью вывода: из нестабильного состояния функционирования:
5! Разработаны и обоснованы основы моделирования процесса формирования производственной программы с учетом интеграционно-активной стратегии, позволяющие определить различные варианты расчета производственной функции и спрогнозировать процесс гибкого реагирования на неустойчивую позицию предприятия в условиях близких к критическим.
6. Предложено для оценки устойчивости функционирования в нестабильных условиях использовать матрицу морфологический ящик для определения показателей оценки хозяйственной; деятельности; позволяющую при наступлении; нестабильных условий управлять процессом совершенствования организационной структуры; предприятия.
7. Предложено адаптировать методику множественной оценки рисков с целью формирования производственной программы для выбора наиболее оптимальных позиций из ассортиментного перечня, что дает возможность увеличить объем предлагаемой продукции, определить риск выхода новой продукции на рынок и реализовать интеграционно-активную стратегию развития предприятия.
Теоретическая и практическая значимость исследования.
Теоретическая значимость исследования состоит в том, что выводы и предложенные методы развивают знания об интеграционно-активной стратегии и решении задач выбора наиболее эффективных направлений функционирования предприятий в нестабильных условиях.
Практическая значимость работы заключается в том, что предложенные рекомендации по формированию и совершенствованию организационной структуры позволяют повышать эффективность производственной деятельности предприятий и снижать число необоснованно принимаемых решений в критических условиях.
Апробация результатов работы. Основные теоретические и практические результаты диссертационного исследования приняты к внедрению на ряде предприятий. Отдельные положения исследования докладывались и получили одобрение на региональных и межвузовских научно-практических конференциях, размещены в сборниках научных трудов, прошедших в 2006-2007 гг, некоторые из которых опубликованы.
Публикации. По теме диссертационной работы опубликовано 7 работ общим объемом 2,6 п.л.
Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка использованной литературы и приложений. Работа изложена на 158 страницах, включает 16 таблиц, 26 рисунков, библиографический список включает в себя 160 наименований.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Карпочев, Николай Юрьевич
Результаты исследования, полученные в ходе подготовки диссертационного исследования, определили ряд ключевых моментов из которых складывается теория антикризисного управления автора.
Традиционно антикризисную стратегию управления определяют как догосрочное качественно определенное направление развитие предприятия, касающееся сферы деятельности предприятия, средств и форм его деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, а также позиции предприятия в окружающей среде, смягчающее кризисную ситуацию, в которую может попасть предприятие, и способствующее его финансовому благополучию. Отказавшись от традиционного подхода мы констатируем, что знание способностей организации, умение материализовать эти способности, понимание условий, при которых эти способности становятся востребованными окружением и создание этих условий - это и есть составляющие понятия антикризисного управления. При этом, не стремление приспособиться к внешнему окружению, а активные действия в направлении создания вокруг себя максимально удобного, окружения позволяет избежать предприятию негативных тенденций, погружающих в кризис.
На основе такого утверждения была сформулирована и научно обоснована интеграционно-активная теория развития организации в нестабильных условиях. Согласно этой теории происходит интеграция наиболее эффективных стратегий, главная из которых, логический инкрементализм и революционная стратегия. В соответствии с логическим инкрементализмом организация не тяготеет к изменениям до тех пор, пока не происходит глубоких и внезапных перемен в среде ее обитания. Другими словами, стратегия имеет дело не столько с неопределенными, сколько с неизвестными факторами. В этих событиях участвует такое большое число переменных и их разнообразных комбинаций, что предсказание конечного результата их взаимодействия весьма затруднительно. Логика подсказывает
139 нам: необходимо, сохраняя гибкость и учитывая приобретаемый опыт, продвигаться от общих идей ко все более конкретным положениям и задачам. И чем дольше откладывается момент принятия окончательного решения, тем в большей степени предприятие может воспользоваться вновь поступающей информацией и тем в более выгодном положении в итоге оно оказывается. Это и есть позиция логического инкрементализма. Он не имеет ничего общего с беспорядком и неразберихой. Напротив, пошаговое движение предполагает сознательный, целенаправленный, активный менеджмент, который позволяет объединить анализ, политику организации и индивидуальные потребности служащих и сориентировать организацию на решение новых задач. Однако, логический инкрементализм не может вывести предприятие из глубокого кризиса, и, поэтому, в действие вступает революционная стратегия, которая в условиях кризиса способна внезапно осуществить внутренние изменения организации, выводящие ее на совершенно новый уровень развития. Это оказывается сопряжено с ломкой старых организационных структур, стереотипов мышления, технологий и порядка действия. Такие действия помогают предприятию выйти из предкризисной или кризисной ситуации. Затем наступает стадия развития, где революционная стратегия уступает место логическому инкрементализму. Иначе говоря, интеграционно-активная теория - это взаимодействие рационального или логического инкрементализма с революционной стратегией в целях обеспечения развития организации в предкризисный, кризисный и посткризисный периоды.
В целях реализации интеграционно-активной стратегии, автор, на основе собственных исследований и исследований ведущих отечественных и зарубежных ученых разработал систему методов развития предприятия в предкризисный, кризисный и посткризисный периоды.
В соответствии с методами реализации интеграционно-активной стратегии на первом этапе совершенствуется организационная структура из иерархической в матричную с подвижными подразделениями.
Процесс построения матричной структуры с подвижными подразделениями заключается в изучении характера деятельности предприятия, его текущего финансово экономического состояния; в расчете устойчивости предприятия к обновлению; в расчетах коэффициента структурированности и мультипликативности на основе аналого-матеметического метода структурно-целевого анализа; в составлении морфологического ящика для определения морфологических цепочек на основе морфологического метода, предусматривающего расчет относительной численности персонала; в итоговом построении матричной организационной структуры с подвижными подразделениями. Так же реструктуризация предусматривает использование метода группировки, -основного пути к координации деятельности организации, а значит и к интеграции целей. Благодаря обеспечению общих способов измерения результатов деятельности группировка в достаточной степени стимулирует действие двух важных координационных механизмов - прямого контроля к взаимному согласованию и образует основу третьего - стандартизация выпуска. Как следствие группировка организационных единиц, в конечном счете, способствует интеграции целей организации и персонала.
Далее, с соответствии с методами, разрабатывается* инновационный продукт и оцениваются различные категории рисков невостребованности его на рынке.
Итогом служит расчет устойчивости предприятия к дальнейшему обновлению (развитию) и определение критической точки - отношению постоянных затрат и результата по реализации после возмещения переменных затрат в относительном выражении.
С целью подтверждения состоятельности интеграционно-активной теории автора на ОАО Мокомбинат и ОАО Жиркомбинат в период с 2003 по 2005 годы была проведена адаптация методов реализации интеграционно-активной стратегии антикризисного управления. В результате на ОАО Мокомбинат произошли следующие изменения.
Согласно полученным данным с 1999 по 2005 годы произошло-падение активов ОАО Мокомбинат - на 43,4%, собственных средств - на 54,8%,объема продаж - на 46,7%, чистой прибыли - на 41,6%,чистой доли прибыли, направляемой на освоение нового продукта - на 17,8%. При этом степень устойчивости в 2004 году составила 1,3%, что составляет 7,1% по отношению к нормальному. Эти значения свидетельствуют о нахождении предприятия в кризисной ситуации.
В 2005 году на ОАО Мокомбинат был внедрен проект. Который предусматривал внедрение методов реализации интеграционно-активной стратегии в целях вывода предприятия из кризиса и дальнейшего развития. На первом этапе производилась реорганизация организационной структуры в матричную с подвижными подразделениями, что позволило сократить количество подразделений - и повысить эффект управляемости. При этом метод группировки интегрировал цели организации и работников.
На втором этапе эксперимента было вложено 8.2 мн.рублей1 на разработку новых продуктов востребованных на рынке. Среди них: молоко повышенной жирности в упаковке Twist off, масло Крестьянское и др. Оценка категорий риска выпуска новых продуктов определила, наиболее требуемые рынком - 6 из 8. Поэтому было принято решение временно ограничиться шестью инновационными продуктами.
Итогом эксперимента был расчет показателей работы ОАО Мокомбинат с момента внедрения методов реализации интеграционно-активной стратегии. По отношению показателей4 2005 к 2003 году наблюдалась картина: активы предприятия по балансу возросли на 7,6%; собственные средства на 7,9; объем продаж - на 8,3%; чистая прибыль осталась прежней; доля прибыли. Направляемой на освоение нового продукта увеличена на 6%. Если сравнивать показатели времени эксперимента, то мы имеем отношение 2003 к 2005 году: активы предприятия выросли на 63,9%; собственные средства - на 7,8%; объем продаж - на 56,6%; чистая прибыль увеличилась на 40,9%; чиcтaя^ доля прибыли, направляемая на освоение нового изделия была увеличена на 90%.
В итоге продемонстрируем увеличение показателей с момента кризиса (2005г.) до момента окончания эксперимента (2005 г.): активы предприятия по балансу выросли на 49%; собственные средства - на 61,8%; объем продаж увеличися на 47,3%; чистая прибыль предприятия - на 40,9%; чистая доля прибыли, направляемая на освоение новых продуктов, востребованных рынком была увеличена на 5,4%. Устойчивость ОАО Мокомбинат к дальнейшему развитию составила в 2005 году 35,2% при нормативной 18,2%, что в отношении к нормативу - 193%. Таким образом, показатели состояния ОАО Мокомбинат указывают на то, что предприятие в 2005 году было выведено из кризисной ситуации и наблюдается тенденция к дальнейшему развитию с условием далее применять методы интеграционно-активной стратегии и принимать к сведению научные рекомендации автора.
К тому же результаты исследования по применению интеграционно-активной стратегии на ОАО Жиркомбинат показали, что степень экономической устойчивости в случае применения методов автора повышается на 38%.
Таким образом, данные, полученные в ходе исследования работы ОАО Мокомбинат в соответствии с методами реализации интеграционно-активной стратегии предприятия подтверждают состоятельность антикризисного управления автора. Однако, автор продожает работу в данном направлении и попытается осветить результаты в последующих трудах.
Заключение
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Карпочев, Николай Юрьевич, Саратов
1. Нормативные акты
2. Постановление Правительства Российской Федерации от 25 июня 2003 г. № 367 Об утверждении Правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа.
3. Постановление Правительства РФ от 2 мая 1998 г. № 476 О мерах по повышению эффективности применения процедур банкротства.
4. Постановление Правительства Саратовской области от 15 января 2001 г. О повышении эффективности арбитражного управления.
5. Соглашение О взаимодействии в сфере финансового оздоровления и банкротства между ФСФО России и Правительством Саратовской области от 16 августа 2003 г.
6. Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ "Об акционерных обществах" (с изм. и доп. от 13 июня 1996 г.,2001 г. и 2005 г.).
7. Литература, учебные пособия, статьи
8. Абрамов О.В., Розенбаум А.Н. Прогнозирование состояния технических систем. М.: Наука, 1990.
9. Аверина О.И. Экономический анализ в системе антикризисного менеджмента / Науч. Ред. д-р экон. наук проф Н.Д. Гуськова. Саранск: Изд-во Мордов. ун-та. 2003.
10. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.: Альбина Паблишер. 2002.
11. Актуальные проблемы антикризисного управления. Материалы международного симпозиума и круглого стола (18-19 декабря 2002 г.).
12. Саратов. Саратовский государственный социально-экономический университет. 2002.
13. П.Александров Г. А. Необходимость и сущность реструктурирования // Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура / Отв. ред. Г. А. Александров. М.: БЕК, 2002.
14. Альтер Л.Б. буржуазная политическая экономия США: Избранные произведения. М.: Наука, 1971.
15. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер Ком. 1999.
16. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура / Отв. ред. Г.А. Александров. М.: Бек, 2002.
17. Антикризисное управление. Общие основы и особенности России: Учеб. пособие / Под ред. И.К.Ларионова. М.: Издат. дом Дашков и К, 2001.
18. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М.Короткова. М.: ИНФРА-М. 2005.
19. Антикризисный менеджмент / Под ред. А.Г.Грязновой. М.: Ассоц. авт. и издат. Тандем; Экмос. 1999.
20. Арбитражные управляющие и СРО: от концепции до практики // Антикризисное управление. 2003. № 1-2.
21. Арбитражный процессуальный кодекс Российской Федерации. М.: 2001.
22. Базаров Т., Ряховская А. Эффективные команды в антикризисном управлении // Эффективное антикризисное управление. 2001 .Спецвыпуск.
23. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. М.: ИД ФБК-ПРЕСС. 2002.
24. Белоусов Р., Белоусов А., Белоусов Д. Инфляция: факторы, механизм, стратегия преодоления // Экономист. 1996. № 4. С.39-45.
25. Белоусов А. Контуры антикризисного сценария // Экон. стратегии. 2000. №3.
26. Беляев А.Г., Кошкина В.И. Теория и практика антикризисного управления. М.: Юнити-Дана, 1996.
27. Белых Л.П. Реструктуризация предприятия: Учеб. пособие для вузов / Л.П.Белых, М.А.Федотова. М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2000.
28. Бляхман JI. С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. -СПб., 1999.
29. Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы: Теория и практика: Учеб. пособие. М.: Дело. 2003.
30. Богомолов В.А., Богомолова А.В. Антикризисное регулирование экономики. Теория и практика.-М.: ЮНИТИ ДАНА. 2003.
31. Бугадаева С.А., Чонаева Г.В. Формирование механизма антикризисного управления регулирования в Российской экономике. Ч М.: Финансы и кредит, 2005.
32. Вадайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций: Учеб. пособие. СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та. 2001
33. Валитов Ш.М., Акчурина И.Р. Теоретические вопросы реструктуризации // Сборник научных трудов аспирантов и докторантов. Выпуск 4. Казань. Изд-во Казанского государственного финансово-экономического института. 2003.
34. Валуйский А.В. Введение в антикризисное управление и правовые основы банкротства: Учеб. пособие. Вогоград: Политехник. 2004.
35. Вараксина Н.М. Неплатежи предприятий и возможные пути реструктуризации их задоженности // Реструктуризация и реформирование предприятий. Улан-Удэ: ВСГТУ. 2000.
36. ВаргаЕ.С. Избранные произведения. Экономические кризисы. М., 1974.
37. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2003.
38. Вокогонский В.А., Гуревич Е.Т., Кузовкин А.И. Ценовая структура в отраслях промышленности России // Вопросы экономики. 1997. № 4. С.40-45.
39. Воронова О.О. Фирма IBM на новом этапе развития управление промышленным предприятием за рубежом. - М.: НИИЭИРД993.
40. Герасимов В.Д. Экономические кризисы и их особенности после Второй мировой войны. М., 1974.
41. Глазьев С.Ю. Теория догосрочного технико-экономического развития. -М., 1993.
42. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. Учебник. М.: Тандем, 1999.
43. Гурков И., Аврамова Е., Тубалов В. Инновационная деятельность российских промышленных предприятий // Вопросы экономики. 2001. №7. С. 71-85.
44. Гомзин JI.C. Некоторые особенности определения рыночной стоимости привилегированных акций доходным подходом // Антикризисное управление. 2003. № 3-4.
45. Динес В. А., Ларин В.Т., Лоскуров Р.Ю., Яшин Н.С. Конкурентоспособность и экономическая устойчивость предприятия. -Саратов: СГСЭУ, 1999.
46. Дугельный А.П. Стратегический менеджмент на промышленном предприятии. // ЭКО. 2001. № 12. С. 43-56.
47. Жарковская Е.П. Антикризисное управление: Учебник. М.: Омега-Л, 2004.
48. Егерев И.А. Стоимость бизнеса: Искусство управления: Учеб. пособие. М.: Дело. 2003.
49. Ефремов А.Н. Предсказание случайных процессов.- М.: Знание, 1976. К
50. Ефремов B.C. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №2. ,
51. Ефремов B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах. М.: ФИНПРЕСС, 2001.
52. Зайцев Д.Ю. Несостоятельность (банкротство) в странах СНГ / Теория и практика антикризисного управления. Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Казань. 2003.
53. Зуб А.Т. Антикризисное управление. М.: Аспект Пресс, 2006.52.3уб А.Т. Управление организационными кризисами М.: У нив. Гуманитар, лицей, 2003.
54. Игельник М. Эволюционный взгляд на антикризисное управление // Эффективное антикризисное управление. 2001. Спецвыпуск
55. Ильенкова Н. Д. Спрос: анализ и управление. М.: Фин. и стат., 1997.
56. Кац И. Антикризисное управление предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 2.
57. Килячков А. А. , Чадаева Л. А. Планирование организационного построения компаний (АМСЦ-метод) // Финансы и кредит 2000. № 3. С. 16-21.
58. Килячков А. А., Чадаева JI. А. Организационное построение фондовой биржи. // Финансы и кредит. 2000. № 5. С. 50-55.
59. Килячков А. А., Чадаева JI. А. Планирование организационного построения компаний (морфологический метод) // Финансы и кредит. 2000. № 4. С. 35-40.
60. Кишида Т. И. Организационная стратегия ходинговых компаний. //Экономические стратегии. 2000. № 2.
61. Клейнер Г.Б. Предприятие и экономика: новое осознание институциональной роли предприятия // Путь в XXI век: стратегические проблемы и перспективы российской экономики / Рук. авт. кол. Д.С.Львов. М., 1999.
62. Клейнпетер Г. Теория познания современного естествознания: СПб.: Шиповник, 1910. I
63. Козлова Е.В. Концепция опережающего антикризисного менеджмента. Саратов, 2001.
64. Козлова Е.В. Опережающий антикризисный менеджмент: инструментальные, организационные и информационные основы. Саратов. СГСЭУ, 2001.
65. Кондратьев Н.Д. Избранные сочинения / Ред.кол. Л.И. Абакин и др.; сост. В.М.Бондаренко и др.- М.: Экономика, 1993.
66. Концепция создания Межрегиональной саморегулируемой организации профессиональных антикризисных управляющих // Антикризисное управление. 2003. № 1-2.
67. Коротков Э.М. и др. Антикризисное управление: Учебник. М.: Инфра-М, 2005.
68. Котляр 3. Диагностика Ч основа антикризисного управления // Антикризисное управление. Бюлетень по финансовому оздоровлению. 2000. № 1-2.
69. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. СПб.: Питер, 2001.
70. Крыжановский В.Г. Антикризисное управление: Учебное пособие. М.: Изд. ПРИОР, 2003.
71. Кузнецов И.И. Послевоенный капиталистический цикл. М., 1962.
72. Куманин Г.М. Капиталистический цикл (взаимосвязь национальных и интернациональных процессов). М., 1980.
73. Ликвидация и реорганизация предприятий: Нормативная база. М.: Приор. 2000.
74. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособие для вузов. М.: ЗАО Издательство экономика. 2001.
75. Мартиросов К.А. Кризисное управление и реинжиниринг предприятия в переходной экономике. М.: Макс Пресс, 2003.
76. Марченко Г. От кризиса к стабилизации. Дальнейшая судьба реформ в России // Журнал Октябрь. 1996. №1.
77. Масленникова Е.В., Борисова Е.Н., Холодов В.В. О реализации основных направлений агропродовольственной политики Правительства Российской Федерации на 2001-2010 гг. // Пищевая промышленность 2005. №6.
78. Мах Э. Анализ ощущений. 2-е изд. М.,1903.
79. Мендельсон Л.А. Теория и история экономических кризисов и циклов. -М., 1959-1964.
80. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело. 1992.
81. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под. ред. Ю.Н. Кактуревского. СПб.: Питер, 2003.
82. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. / Пер. с английского под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб: Питер, 2001.
83. Миронов В.Н. Формирование механизма выхода промышленных предприятий из кризиса: Монография. Ковров: Ковр. гос. технол. акад., 2002.
84. Михайлов JI.M. Антикризисное управление в промышленности. М.: Экзамен, 2004.
85. Михалев И.Ю. Криминальное банкротство. М., 2004.
86. Новоселов Е.В., Романчин В.И., Тарапанов А.С., Харламов Г.А. Введение в специальность Антикризисное управление: Учеб. пособие. М.: Дело, 2001.
87. Орехов С.А. Статистические аспекты исследования диверсификации корпораций. М.: ИНИОН, РАН, 2001.87.0йкен В. Основные принципы экономической политики. М.: Прогресс, 1995.
88. Петцольд А. Проблема мира с точки зрения позитивизма. Ч СПб.: Шиповник, 1909.
89. Платонов В.М. Стратегии антикризисного управления и реструктуризации промышленных предприятий. Челябинск: Изд-во ЮурГУ, 2004.
90. Погодина В.В. Антикризисный менеджмент в индустриальном секторе экономики. СПб.: Инфо-да, 2004.
91. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учеб. для студентов вузов. М.: Высш. шк., 2003.
92. Попов Р.А. Кризисный менеджмент индустриальной организации: (теоретико-методол. аспект). Вогоград: Изд-во Вогогр. гос. ун-та, 2001.
93. Портер М.Э. Конкуренция.: Пер. с англ. М.: ВИЛЬЯМС, 2000.
94. Портер М.Э. Международная конкуренция : Пер. с англ. / Под ред. и с предисловием В.Д.Щетинина. М.: Между нар. отнош., 1993.
95. Портфель конкуренции и управления финансами // Книга конкурента. Книга финансового менеджера. Книга антикризисного управляющего. / Отв. ред. Ю.Б. Рубин. М.: СОМИНТЭК, 2003.
96. Процедура банкротства дожника: Практическое пособие / Выпуск 1. Саратов. ИФК Центр-Союз. 2003.
97. Процедура наблюдения: Памятка арбитражного управляющего. Иваново: ИЦППК. 2000.
98. Процедура признания предприятия банкротом. М.: Приор. 1998.
99. Пудич B.C. Проблема системности в антикризисном управлении // Антикризисное управление. 2003. № 3-4.
100. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
101. Российский статистический ежегодник. М., 2006.
102. Сажина М.А. Буржуазное государство и экономический цикл. К вопросу о модификации экономического цикла. М., 1978.
103. Самочкин B.C. Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование.-3-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2005.
104. Сергеев В.Н. Проблемы развития пищевой промышленности // Пищевая промышленность 2006. № 1.
105. Советский энциклопедический словарь / Гл. ред. A.M. Прохоров. М.: Сов.энцикл., 1982.
106. Современные циклы и кризисы: Сборник статей. М., 1967.
107. Таль Г.К., Григорьев В.В., Юн Г.Б., и др. Арбитражное управление предприятием: Практич. пособие. М.: Дело. 2001.
108. Таль Г.К., Гусев В.И., Юн Г.Б. Формирование организационных структур в арбитражном управлении // Вестник Федеральной службы России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению. 2000. №2.
109. Татарников Е.А. Достижение экономической устойчивости предприятия посредством интеграционной стратегии // Стратегия развития пищевой промышленности: Сборник науч. Трудов. / Под ред. A.M. Сухоруковой. Вып. 1. Саратов, СГСЭУ. 2003.
110. Том Н. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 1.
111. Тренев В.Н. и др. Реструктурирование предприятий. М.: ПРИОР. 1998.
112. Уклонение от уплаты налогов при помощи реструктуризации имущественного комплекса: квалификация, выявление, противодействие // Антикризисное управление. 2003. № 5-6.
113. Фатхутдинов Р. Менеджмент как инструмент достижения работоспособности // Вопросы экономики. 2002. № 5. С.118-127.
114. Философский словарь / Под ред. И.Т. Фролова.- 6-е изд.- М.: Политиздат. 1991.
115. Хол Р.Х. организации: структура, процессы, результаты,- СПб: Питер, 2001.
116. Чернецов Г.П. Модель системного подхода к практическому консультированию руководителей кризисных предприятий // Менеджмент. 2000. № 6.
117. Чирикова А.Е. Российские директора в поисках стратегии // ЭКО. 2001. №2. С. 14-30.
118. Шмелев Н. Неплатежи проблема №1 российской экономики // Вопросы экономики. 1997. №4. С.24-31.
119. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учеб. пособие. Ростов н/Д: издательский центр МарТ. 2002.
120. Щербакова JT.A. Стратегия предприятий в переходной экономике // ЭКО. 2001. №2. С. 2-13.
121. Щербакова JI.A. Стратегия предприятий в переходной экономике. // ЭКО. 2006. №2. С.2-13.
122. Экономическая энциклопедия / Под ред. Л.И. Абакина. М: Экономика, 1999.
123. Юн Г.Б. Антикризисное управление в Российской экономике. СПб., Санкт-Петербургский университет экономики и финансов. 2002.
124. Юн Г.Б. Теория и практика антикризисного управления. М.: Московский издательский дом. 2002.
125. Юн Г.Б., Таль Г.К., Григорьев В.В. Внешнее управление на несостоятельном предприятии: Учеб. -практ. пособие. М.: Дело. 2003.
126. Яковлев А.А. Особенности оценки стоимости предприятий для целей антикризисного управления // Дайджест-финансы. 2002. № 12.1. Зарубеэ/сные источники
127. Andrews K.R. The Concept of Corporate Strategy, rev. End. Copyright by Richard D. Irwin. Inc., 1980.
128. Bartlett C.A. and Ghoshal S. Matrix Management: Not a Structure, a Frame of Mind, Harward Business Review, July- August, 1990.
129. Brusson N. The Organization of Hypocrisy: Talk, Decisions, and Actions in Organizations. New York: John Wiley, 1989.
130. Davidov W.Y., Malon M.S. The Virtual Corporation.-Harper Business, Harper Collins Puhlishers. New York. 1993.
131. Dunbur, Roger L.M., and Nicolai Wasilewski. Regulating External Threats ti
132. Fligstein N. The spread of the Multidivisional Form among Large Ferms //American Sociological Beview, 1985.
133. Ford H. Today and Tomorrow. New York; Doubleday, 1926.
134. Freeman J/H/ Environment. Technology, and Administrative Intensity of Manufacturing Organizations// American Sociological Beview, 1973.
135. Gersick, Connie J.G. Revolutionary Chang Theories: A. Multilevel Explanation of the Punctuated Equilibrium Paradigm// Academy of Management Review. 1991.
136. Greiner L.E. Evolution and Revolution organization grow Harward Business Review, July-August, 1979.
137. Hamel G., and Prahalad C.K. Strategic Intent Harward Business Review, May-June, 1989.
138. Hawley A.H. лHuman Ecology, in International Encyclopedia of the Social Sciences, ed. D.L.Sills. New York: Macmillan, 1968.
139. Hirch, Paul V. Organizational Effektivenes and the Institutional Environment || Administrative Science Quarterby, 1975.
140. Jacobs D. Dependency and Vulnerability: An Exhange Approach to the Control of Organizations// Administrative Science Quarterly, 1974.
141. Kiechel W. III. Snipin at Strategic planing. Planing Review. May 1984.
142. Miller D. The Icarus Paradox : Haw Excellent Organisations Can Bring Their Own Downfall. New York: Harper Business, 1990.
143. Mintzberg H. лFive Ps for Strategy, California. Management Review, Fall, 1978.
144. Mintzberg H. Mintzberg on Managment: Inside our Strange World of Organizations New York: The Free press, 1989.
145. Mintzberg H. The Structuring of Organizations, Prentice Hall, 1979; Mintzberg H. Power In and Around Organizations, Prentice Hall, 1983.
146. Mintzberg H. The Structuring of Organizations, Prentice Hall, 1979.
147. Pauchant T.C., Morin E.M. La gestion systemique crises et la prevention de la contr production|| Ren francaise de gestion. Paris, 1996, № 108,B.80-99.
148. Porter M. What is strategy? || Harvord Business Review. November -December, 1996.
149. Quinn I.B. Strategic Change: Logical Increnentalism Sloan Management Review, Vol. 1, № 20, Fall, 1978.
150. Quinn J.B. and Voyer J. лLogical Incrementalism: Managing Strategy Formation, in The Strategy Process, Prentice Hall, 1994.
151. Quinn J.B. Strategics for change. Logical Incrementalism. Richard D. Irwin, Inc., 1980.
152. Ray W.G. Toward Clearer Thinking: A. Reply || Administrative Science Quarterly, 1983.
153. Rouh-Dufort. Crises : Des possibilite iaprentissage pour. entreprise || Rev francaise de gestion. Paris, 1996, №108/ B.81.
154. Snow C.C., and lawrence G. Hrebiniak. Strategy, distinctive Competence and Organizationale Performance// Administrative Science Quarterly, 1980.
Похожие диссертации
- Организационно-экономические основы формирования интегрированных корпоративных структур в инвестиционно-строительном комплексе
- Организационно-экономические основы формирования и тенденции развития рынка телекоммуникационных услуг
- Организационно-экономические условия формирования оптимального размера рыбодобывающих предприятий
- Организационно-экономические основы формирования и развития вертикально-интегрированных корпоративных структур в региональном молочно-продуктовом подкомплексе
- Организационно-экономический механизм формирования потенциала роста строительного предприятия