Механизмы реформирования российских промышленных компаний

Фролов, Дмитрий Иванович

Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Механизмы реформирования российских промышленных компаний тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Фролов, Дмитрий Иванович
Место защиты	Москва
Год	2004
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Механизмы реформирования российских промышленных компаний"

На правах рукописи

ФРОЛОВ ДМИТРИЙ ИВАНОВИЧ

МЕХАНИЗМЫ РЕФОРМИРОВАНИЯ РОССИЙСКИХ ПРОМЫШЛЕННЫХ КОМПАНИЙ

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством

(экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами промышленности)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2004

Работа выпонена на кафедре экономики и менеджмента Межотраслевого института повышения квалификации и переподготовки руководящих кадров и специалистов Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова

Научный руководитель - кандидат экономических наук, доцент

Золотое Владимир Валентинович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Бычин Владимир Борисович

кандидат экономических наук Исайкин Сергей Александрович

Ведущая организация: Всесоюзный заочный финансово - экономический

институт

Защита состоится октября 2004 г. в часов на заседании диссертационного совета Д 212.196.05 при Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова по адресу: 115998, ул. Зацепа, д. 41, ауд. 401.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова

Автореферат разослан сентября 2004 г.

Ученый секретарь диссертационного совета,

кандидат экономических наук, доцент

Свирчевский

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования определяется его направленностью на решение одной из важнейших народнохозяйственных проблем - создание эффективной системы управления предприятием. С начала 1990-х гг. отечественная промышленность оказалась в глубоком кризисе, обусловленном как важнейшими политическими и экономическими преобразованиями, так и влиянием субъективных факторов, определяющих специфику управления на российских предприятиях..

Разрыв старых хозяйственных связей и слом отраслевой системы управления, возникновение конкурентных отношений, участие в этом процессе зарубежных конкурентов, изменение требований потребителей, их сущностных характеристик изменили всю окружающую среду. Несмотря на прогрессивность самой сути рыночной формы хозяйствования, объективно предполагающей конкуренцию и, следовательно, более качественное удовлетворение требований потребителя и распределение в соответствии с этим ресурсов, новые условия оказались губительными для многих предприятий. Не определившись со стратегией развития в новых условиях, сохранив практически неизменную организационно-экономическую структуру, они не смогли адаптироваться к новым условиям хозяйствования и, в лучшем случае, реализуют стратегию выживания.

Но даже удачное решение в условиях динамично изменяющейся рыночной среды не гарантирует процветания в будущем. Было бы ошибочным ожидать, что неизменность стратегии, деятельности и внутренней организации предприятий автоматически приведет к сохранению ведущих позиций и позволит достичь столь же благоприятных, как и в прошлом, результатов. Поэтому реформирование предприятий, предполагающей комплексное преобразование целей и направления развития предприятия, его стратегии и организационного построения, является не только путей выхода из кризисного состояния, но и выступает как инструмент, обеспечивающий развитие предприятия в перспективе.

Реформирование представляет собой комплексную управленческую задачу, которая по-новому определяет требования к производственно-хозяйственной деятельности предприятия, затрагивая практически все функциональные и структурные звенья предприятия. А это порождает множество самых разных проблем - экономических, организационных, социально-психологических, нормативно-правовых и т.д., так как частичные решения, не затрагивающие все сферы деятельности предприятия, не меняют ситуацию в принципе.

Одним из таких механизмов является реструктуризация, которая представляет собой комплексную управленческую задачу, по-новому определяющую производственно-

хозяйственную и финансовую деятельность

предусматривает сложный комплекс взаимосвязанных мероприятий, включающий в себя санирование предприятия, рационализацию, стратегическую переориентацию, совершенствование организационной структуры, изменение принципов управления в соответствии с требованиями рынка и т.д. Самым важным при проведении реструктуризации является четкое представление цели, видение будущего.

В настоящее время в отечественной экономике произошли коренные изменения, главным из которых стал переход на рыночный путь развития. В связи с этим требуется приведение методологических и организационно-методических положений реформирования предприятий к условиям рыночной концепции развития экономики. Надо отметить, что такие работы уже проводятся. Однако в методологическом и организационно-методическом плане они во многом копируют наработки в области реструктуризации, накопленные за рубежом. Поэтому, не уменьшая значимости этих зарубежных материалов, требуемых результатов от их использования на отечественных предприятиях, даже при массовом внедрении, вряд ли стоит ожидать. Это связано, во-первых, с национальными особенностями российской экономики и сложившимися за многие десятилетия производственными и социально-психологическими отношениями. Во-вторых, в последние годы в зарубежной практике проявились новые тенденции и направления развития, которые в дожной мере не были учтены в теории, но требуют учета в практике. К таким тенденциям и направлениям следует отнести глобализацию экономики и усиливающееся влияние со стороны государственного и территориального уровней управления на принципиальные направления развития предприятий, интеграционные процессы, связанные с объединением предприятий в корпоративные структуры (в том числе в сетевые) и т.д.

Значительный вклад в исследование проблем повышения эффективности управления и методологию реформирования предприятий внесли отечественные и зарубежные ученые: Ансофф И., Аррегль Ж.-Л., Баринов В., Бартлетт К., Беляев С, Бобрышев Д., Борисов В., Воля В., Григорьев В., Дежу Р., Догопятова Т., Кастельс М., Катц Д., Качалов Р., Киперман Г., Киселев Б., Клейнер Г., Кондратьев В., Котлер Ф., Кошкин В., Криков В., Маршев В., Мескен М., Мильнер Б., Моисеев Ю., Надлер Д., Перевалов Ю., Портер М., Радаев В., Робсон М, Тамбовцев В., Титова 3., Тренев В., Уткин Э., Хаммер М., Харрис Р., Харрисон Б., Чампи Д., Шапиро В. и многие другие.

Однако проблемы реформирования и реструктуризации предприятий, решение методологических и методических вопросов пока обстоятельного отражения в нашей экономической литературе не нашли, и их изложение в работе в значительной мере основано на анализе и обобщении практического опыта.

Цели и задачи исследования. Целью настоящей диссертационной работы является совершенствование технологии реформирования промышленных предприятий применительно к условиям рыночных отношений, сложившихся в стране.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- раскрыть предпосыки и задачи реформирования предприятий и факторы, оказывающие влияние на процесс преобразований;

- определить принципы и ключевые особенности реформирования предприятий в зависимости от типа и уровня их организационного и экономического развития;

- раскрыть направления и методы реформирования и реструктуризации предприятий в промышленности на различных стадиях жизненного цикла;

- сформировать систему показателей оценки процесса реформирования и реструктуризации предприятий;

- обосновать подходы к совершенствованию управленческой технологии проведения структурных преобразований российских предприятий в современных условиях.

Объект исследования - отечественные предприятия, осуществляющие организационно-экономические преобразования, направленные на совершенствование механизма хозяйствования в современных условиях.

Предметом исследования является совокупность организационно-экономических отношений, возникающих в процессе реформирования предприятий.

Теоретико-методологической основой исследования явились работы отечественных и зарубежных исследователей, разрабатывающих проблемы реформирования предприятий, а также работы в области современных методов экономического анализа и прогнозирования. Методологической основой исследования является системный подход, предусматривающий анализ экономических явлений в их развитии и взаимосвязи. На различных этапах исследования использовались диагностический и прогностический виды анализа, метод структуризации целей, организационного моделирования и экспертных оценок.

Информационная база исследования. В работе над диссертацией использованы законодательные акты и нормативные документы РФ, труды российских и зарубежных ученых, посвященные проблемам управления, данные периодической печати. В качестве статистической базы использовались данные органов государственной статистики, материалы специальных обследований и опросов.

Научная новизна диссертации состоит в совершенствовании методических основ технологии реформирования и реструктуризации предприятий.

Наиболее существенные результаты исследования, полученные лично соискателем н выносимые на защиту, состоят в следующем.

1. Обоснованы принципы и ключевые особенности реформирования и реструктуризации предприятий в зависимости от уровня организационного и экономического развития с использованием принципа разнообразия решаемых задач, позволяющего учесть специфику предприятия.

2. Разработана классификация методов реформирования, позволяющая выбрать необходимую стратегию изменений в зависимости от поставленных целей и сложившегося положения дел.

3. Обосновано, что имеющаяся методическая база технологии реформирования обеспечивает потребности отечественных предприятий при совершенствовании системы управления. При этом творческое использование этих технологий позволяет обеспечить эффективность механизмов реформирования независимо от специфики предприятий, повысить эффективность организационно-экономических изменений в российских условиях.

4. Определена последовательность и содержание этапов реформирования предприятий в зависимости от выбранных форм и методов реализации изменений - от простого усовершенствования до развитых форм реструктуризации. При этом реструктуризация, как наиболее многоаспектное явление, затрагивающее все составляющие организации, дожна основываться на специальных технологиях структурных преобразований на предприятиях, предусматривающих как повышение степени согласования основных структурных параметров, так и выявление внутренних и внешних условий и особенностей реформирования, а также выявление ключевых факторов успеха. Речь идет как о структурных изменениях, так и об изменении содержания функций подразделений с учетом влияния субъективных факторов.

5. Предложены подходы к выбору и разработке управленческих технологий структурных преобразований на промышленных предприятиях и обоснованы подходы к разработке системы показателей оценки процесса реформирования и реструктуризации предприятий, позволяющей обеспечить эффективный контроль над процессом преобразований.

6. Обосновано, что использование концепции управления изменениями в рамках конгруэнтной модели организации позволяет обеспечить эффективные взаимоотношения всех компонентов организации и наиболее эффективно в российских условиях, в которых субъективные факторы играют во многих случаях доминирующую роль, независимо от практикуемой модели управления, т.к. предусматривает разрешение всех трех проблем (сопротивление, управление, власть).

Теоретическая и практическая ценность исследования. Разработанные методические рекомендации по технологии реформирования и реструктуризации предприятий создают практическую основу для принятия эффективных управленческих решений по проведению прогрессивных преобразований на российских предприятиях и мониторинге этих процессов. Разработанные подходы к совершенствованию процессов реформирования отечественных предприятий могут быть использованы в отечественной практике при решении задачи повышения конкурентоспособности отечественных. промышленных предприятий.

Апробация и внедрение результатов исследования. Ряд положений диссертационного исследования были использованы при проведении реформирования на крупном: отечественном предприятии - Коломенском заводе тяжелого станкостроения. Основные положения диссертации докладывались и обсуждались на Одиннадцатых и Двенадцатых Международных Плехановских чтениях (1998 и 1999 гг.) и получили положительную оценку. Основные положения диссертации были использованы в учебном процессе: МИПК РЭА им. Г.В. Плеханова по дисциплине Экономика организаций (предприятий), а также в практической деятельности ряда промышленных предприятий.

Публикации. Основное содержание диссертации изложено в шести публикациях автора общим объемом 4,2 пл.

Структура диссертации. В соответствии с логикой исследования диссертационная работа состоят из введения, трех глав, заключения, списка литературы, изложенных на 171 странице машинописного текста. В работе содержится 17 таблиц, графический материал представлен в 20 рисунках. Библиография включает 157 литературных источников.

Содержание работы.. Введение

Глава 1. Современные концепции реформирования предприятий

1.1. Теоретические основы реформирования предприятий

1.2. Зарубежный опыт реформирования предприятий

1.3. Современные теории и модели реформирования предприятий .Глава 2. Детерминанты и тенденции в реформировании российских предприятий

2.1. Экзогенные и эндогенные факторы, определяющие

необходимость реформирования отечественных предприятий

2.2. Составляющие кризиса российских предприятий

2.3. Направления и методы реформирования и реструктуризации российских

предприятий

Глава 3. Совершенствование технологии реформирования и реструктуризации предприятий

3.1. Концепции управления изменениями в рамках конгруэнтной модели организации

3.2. Разработка управленческой технологии структурных преобразований на предприятии

3.3. Механизмы реформирования предприятий в российских условиях Заключение

Список литературы

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ

Рассмотрение теоретических и методических основ реформирования предприятий, зарубежный опыт трансформации систем управления и организационных структур предпринимательских систем показывает, что разнообразие механизмов, позволяющих осуществлять преобразования на предприятиях, связано с уникальностью ситуации в каждом конкретном случае и с особенностями влияния внешней среды на жизнедеятельность хозяйствующих структур. То есть речь идет о том, что ни реструктуризация,. ни реорганизация, ни кризисное управление или реинжиниринг не являются самостоятельной целью управленческой деятельности - это лишь инструменты, позволяющие улучшить положение дел на предприятии. Другое дело, что изменчивость рыночной ситуации, динамическая нестабильность рынков товаров и услуг в эпоху глобализации диктуют необходимость постоянного совершенствования всех составляющих бизнеса. Но все подходы основываются на изменениях в организации управления бизнесом и необходимых для этого структурных трансформациях. Однако степень радикальности изменений разная и связана, прежде всего, с теми целями, которые ставят перед собой владельцы бизнеса. Но в любом случае речь идет об изменениях в организации бизнеса, затрагивающих все или. почти все аспекты управления предприятием. И эффективность изменений связана с тем, насколько менеджмент в состоянии уловить особенности развития рыночной ситуации с тем, чтобы выбрать наиболее приемлемый механизм изменений.

Несомненно одно - при реформировании предприятий необходимо использовать комплексный подход, который бы учитывал такие аспекты, как подготовку предприятия к реструктуризации, реализацию преобразований и закрепление их результатов, а также функционирование подсистем, обеспечивающих процесс реструктуризации и его оценку. При этом системность наиболее поно отвечает духу и идее реструктуризации, так как реструктуризация бизнеса в первую очередь является реакцией на давление внешней среды и, как следствие, вызвана преодолением внутренних проблем хозяйствующего субъекта.

Реструктуризацию можно рассматривать и как побочный эффект технологий управления изменениями, и как впоне самостоятельный механизм, позволяющий добиться необходимых изменений. То есть с одной стороны, реструктуризация может входить составной частью в другие механизмы преобразования бизнеса, а с другой - наоборот, включать эти механизмы в свой арсенал изменений.

Именно эта двойственность, на взгляд диссертанта, и лежит в основе имеющихся разногласий по поводу трактовки дефиниции реструктуризация и ее сравнения с реинжинирингом бизнес-процессов. С точки зрения диссертанта, понятия реструктуризация и реинжиниринг не являются ни равнозначными, ни доминирующими друг над другом.

Применение каждого может быть обусловлено специфическими свойствами хозяйствующего субъекта, а также стратегическими целями его руководства.

Необходимость в разнообразии средств и дает ответ на вопрос - в чем разница между реструктуризацией и реинжинирингом. И тот, и другой механизм изменений эффективен только тогда, когда решает задачу в комплексе. А входит ли реинжиниринг в инструменты реализации задачи реструктуризации или наоборот, реструктуризация включается в набор задач, решаемых реинжинирингом, определяется в каждом конкретном случае. Но в любом случае речь идет о комплексном подходе, обеспечивающем системные изменения.

Исходя из этого, по мнению диссертанта, наиболее обоснованным представляется дать определение реструктуризации на основе системного подхода. Главными предпосыками для этого являются:

1. Целостность. Предприятие рассматривается как система, части которой не могут функционировать самостоятельно в отдельности от других элементов. При этом можно выделить три подсистемы предприятия - нормативную, стратегическую и оперативную. Каждая из этих подсистем выпоняет определённые функции, имеет свои особенности и дожна быть в той или иной степени изменена в ходе реструктуризации.

2. Комплексность и взаимозависимость: Это означает, что подсистемы предприятия не могут рассматриваться и преобразовываться в отрыве друг от друга. Все подсистемы и их элементы в той или иной степени связаны между собой, что обязательно дожно учитываться при проведении изменений.

Нормативная подсистема определяет общие цели предприятия, его основные нормы и принципы. Основные принципы построения организации определяют рамки, в которых осуществляется постановка экономических, производственных, социальных, экологических и других целей, взаимоотношения с внешней и оперативной средой, внутренние взаимосвязи.

Стратегическая подсистема имеет своей целью развитие предприятия, использование возможностей внешней среды для реализации внутреннего потенциала В стратегической подсистеме можно выделить модули организационных структур и подсистем управления, стратегических программ, методов решения проблем.

Цель оперативной подсистемы - воплощение задач нормативной и стратегической подсистем в конкретных производственных, финансовых, информационных и экономических процессах. Составляющие оперативной подсистемы - организационные процессы, решения и поведение руководства - определяются нормативной и стратегической надстройкой.

Основываясь на системном подходе преобразование предприятия можно рассматривать как изменение способа существования системы, проявляющееся в целенаправленном воздействии на состав элементов системы, их связи и отношения между собой и с внешней средой. Таким образом, учитывая вышеизложенное, правомочно, на взгляд диссертанта, дать следующее определение понятию реструктуризация:

Реструктуризация - кардинальное изменение направления развития предприятия, его стратегии и организационного построения, что предполагает трансформацию целей и модификацию всех элементов системы управления в комплексе. То есть реструктуризация предполагает изменение нормативной и стратегических подсистем с целью совершенствования системы управления, обеспечивающей адаптацию предприятия к изменяющимся условиям окружающей среды. Отличительные черты реструктуризации от. других видов преобразований приведены в табл. 1.

Таблица 1

Отличительные черты реструктуризации от других видов преобразований

Концепция преобразований Глубина изменений Объект изменений Частота проведения Риск и инвестиции Х

Лин-менеджмент небольшая стоимостные характеристики процессов и продукции; взаимодействия между подразделениями постоянно риск невелик; инвестиции практически не требуются

Реорганизация организационная структура; организационно-правовая форма единовременно

Кризисное управление радикальные изменения кризисные области деятельности; издержки предприятия; состав предприятия единовременно большой риск; целью, как правило, является высвобождение ресурсов

Непрерывное совершенствование небольшая непрерывное совершенствование всех элементов предприятия при участии всех сотрудников постоянно и непрерывно риск практически отсутствует; специальные инвестиции, как правило, не требуются

Реструктуризация кардинальные изменения цели, направление развития, стратегия и основные принципы организационного построения единовременно Х степень риска средняя; часто требуются большие инвестиции

Реинжиниринг бизнес-процессов кардинальные изменения бизнес-процессы предприятия единовременно степень риска зависит от конкретного проекта; часто требуются большие инвестиции

Представляется целесообразным классифицировать виды реструктуризации и зависимости от глубины процесса преобразований. Классификационным признаком при этом будет являться фокус и охват изменениями той или иной подсистемы предприятия (нормативной, стратегической или оперативной) (табл. 2).

Таблица 2

Виды реструктуризации предприятий

Виды реструктуризации Фокус изменений <> Результат изменений - Особенности изменений Х

Комплексная нормативная,. стратегическаяХ и оперативная подсистемы: Коренные преобразования - изменяются принципы построения организации, культура, политика, цели и стратегия предприятия - проводятся, как правило, при очень тяжелом положении предприятия; - имеется возможность изменения сферы бизнеса предприятия; - требуются большие материальные затраты

Переходная стратегическая и оперативная подсистемы -(нормативная. подсистема изменяется незначительно) Сильные преобразования стратегии и организационной структуры предприятия - изменение стратегии предприятия; - изменение организационных структур, создание новых и упразднение старых внутрипроизводственных подразделений; - изменение способов взаимодействия с окружающей средой

Минимальная оперативная: (нормативная и стратегическая подсистемы изменяются незначительно) Нормативная и стратегическая подсистемы изменяются незначительно. Фокус направлен на изменение организационных и бизнес-процессов - не приводит к изменению направления развития организации в целом; - не требует больших материальных затрат

В зарубежной практике можно выделить два основных подхода к реструктуриза-

ции - классический и системный.

Классический подход рассматривает реструктуризацию как процедуру обработки стоящих перед организацией задач, где механизм реструктуризации является инструментом для решения проблем. Каждая организационная проблема, согласно этому подходу, детально излагается, и далее предлагаются пути ее решения (рис. 1).

Необходимо отметить, что экономическая наука накопила определенный багаж знаний, позволяющий с той или иной степенью радикальности реформировать предприятия. Однако практика постоянно вносит коррективы в теоретические модели. Это связано как с тем, что методическая база пока не может гарантировать лавтоматической эффективности предлагаемых ею механизмов реформирования, так как не в состоянии охватить всего многообразия ситуаций, так и с влиянием субъективного фактора, когда менеджмент больше полагается на свое видение ситуации и не учитывает научные разработки. Т.е. можно говорить о том, что при реформировании предприятий практики если и не игнорируют научный багаж, то используют его исходя из своего представления о том, что

нужно сделать для исправления ситуации, что подтверждает исследование зарубежного опыта, проведенное в диссертации.

Можно выделить следующие наиболее актуальные концепции и подходы, которые используются при реструктурировании предприятий:

Х реструктурирование на основе создания бизнес-единиц;

Х концепция ключевой компетентности;

Х ресурсный подход;

Х концепция минимализма;

Х концепция совершенного предприятия.

Практика показывает, что основными направлениями развития организационных структур, обусловленные трансформациями в стратегических подходах, являются:

Х небольшое число уровней управления. Уже сейчас среднее звено западных корпораций сокращается на 10Ч15%;

Х лadhocracy и пористые подразделения Ч эволюция в направлении федерации относительно автономных подразделений, каждое из которых может действовать независимо, что делают организацию более гибкой;

Х разделение, а не собственные ресурсы - изыскиваются возможности занять или временно использовать ресурсы, не становясь их собственником. Таким образом, ресурсы просто рассматриваются как средство реализации привлекательных возможностей, а не как вещи, аккумулирующие источник организационной силы.

Х переход к сетевым организационным структурам. Сильно иерархизирован-ные оргструктуры уступают место сетевым системам, которые отражают связи между элементами внутренней и внешней среды предприятий. Экспертные оценки специалистов говорят о том, что крупные фирмы завтрашнего дня будут состоять из десятков, а может и сотен небольших самостоятельно действующих отделений, каждое из которых обладает большой степенью автономности и деятельность которых будет направлена на рынок продукции определенного вида или определенного потребителя. Некоторые называют такую организацию гибридом большой и малой фирмы, который сочетает преимущества большой фирмы с основными преимуществами малого бизнеса (гибкость, скорость операций и острая направленность действий).

В качестве обобщения прогнозируемые изменения модели управления можно представить следующим образом (табл. 3).

Таблица 3

Изменения модели управления

Изменения Современная модель Модель будущего

Организация Иерархия, бюрократия Сети, виртуальные организации

Основной принцип организации Функциональная специализация - Горизонтальная интеграция, интелектуальное сотрудничество

Фактор конкурентного преимущества Материальные н финансовые активы Интелектуальные активы (знания)

Выгоды Стоимость Время

Ориентация деятельности компании Прибыль, повышение эффективности производства Удовлетворение конкретного потребителя

Организационные структуры управления Структуры вертикального подчинения Гибкие, горизонтальные структуры

Ожидания персонала Удовлетворение насущных потребностей Качественный рост персонала

Руководство Сосредоточение власти в руках одного лица Целевая ориентация

Стиль руководства Авторитарный Координационный, демократический

Источник власти Дожностная позиция Знание

Деятельность Индивидуальная Групповая

Качество Достижение заданного Достижение возможного

Рассмотрение современных форм организации предприятий позволяет сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск идеальной структуры, подходящей к любой организации, заменяется стремлением к концепции многообразия, применительно к которой идея универсальной модели поностью отсутствует.

Зарубежный опыт показывает эффективность ряда подходов при реформировании предприятий и в российских условиях. Так, совмещение положительных моментов диви-зиональной структуры с необходимостью сохранения единства предприятия для обеспечения устойчивости и конкурентоспособности позволяет, на наш взгляд, повысить устойчивость предприятий в нестабильной экономической среде; подходы концепций минимализма и совершенного предприятия во многом схожи и так же интересны для использования при реструктурировании отечественных предприятий в условиях отсутствия денежных средств на крупномасштабные преобразования, когда единственным выходом является применение стратегии сокращения, минимизации затрат, упрощения структуры управления, оптимизации производственных процессов с целью сохранения существующего производства; стратегия сетизации в части передачи части видов деятельности внешним испонителям представляется уместной для многих крупных диверсифицированных российских предприятиях (бывших государственных) или для некоторых новых частных фирмах, которые могут сконцентрироваться на приоритетных для себя областях специализации, а другие виды деятельности передать внешним испонителям, справляющимся с ними успешнее, чем внутренние подразделения.

Имеется много способов рассмотрения организаций и существующих в них устойчивых моделей поведения. В последней трети XX в. сформировася взгляд на организацию как на сложную открытую социальную систему, механизм, берущий элементы входа из внешнего по отношению к организации окружения и подвергающий их различным < преобразованиям, в результате чего получаются элементы выхода. Считается, что организации, представленные в виде систем, состоят из взаимозависимых составных частей. Но для того, чтобы теория систем стала инструментом, пригодным для использования менеджерами, разрабатываются прагматичные теории и модели, основанные на системной парадигме. Один из таких подходов назван моделью конгруэнтности организационного поведения. В ее рамках основные входные элементы, поступающие в систему организационного поведения, связаны с внешним окружением: ограничения, требования и возможности (ресурсы, имеющиеся у организации, ее история). Четвертым, самым важным входным элементом является стратегия организации. Стратегия представляет собой набор ключевых решений относительно соответствия ресурсов организации возможностям, ограничениям и требованиям внешнего окружения в контексте истории организации.

Подход конгруэнтности организационного поведения предполагает рассмотрение организации как механизма, который берет входные элементы (стратегию и ресурсы в контексте истории и внешнего окружения) и трансформирует их в выходные элементы (модели индивидуального, группового и организационного поведения) (рис. 2). Основным объектом в анализе организации является процесс трансформации (см. рис. 3).

вход. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СИСТЕМА ПРОЦЕССЫ ТРАНСФОРМАЦИИ ВЫХОД

Взаимодействие между ключе- Эффективность ра-

выми организационными ком- боты организации *

понентами достижение це-

внешнее окруже- ГЧ\ лей

ние и) задачи 1) использование

- ресурсы испонители ресурсов

история формальные организацион- адаптация Х

стратегия органи- ные механизмы эффективность

зации неформальные отношения работы группы

индивидуальное

поведение и

эмоции

Рис. 2. Конгруэнтная модель организации <

- Внешнее окружение

- Ресурсы

- История

ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ

Неформальные отношения

Стратегии

Цели и задачи

Формальные организационные механизмы

' Организационный > Групповой Индивидуальный

Индивидуальные испонители

Обратная связь

Рис. 3. Процесс трансформации конгруэнтного подхода

Идея конгруэнтного подхода состоит в том, что организация будет работать эффективнее, когда ее основные компоненты конгруэнтны (то есть, более согласованы) между собой. Данный подход предусматривает следующие этапы изменений:

1. Обнаружение и показ неудовлетворенности текущим состоянием.

2. Обеспечение участия в изменениях.

3. Введение поощрений за определенные действия, которые требуются как во время переходной стадии, так и будущем состоянии организации.

4. Изменение отношения к прошлому состоянию.

В связи с этим наиболее эффективны следующие мероприятия, определяющие ус-

пешность процесса реструктуризации (рис. 4).

5. Выявление неудовлетворенности текущим состоянием.

6. Участие в изменениях.

7. Поощрения за действия, поддерживающие изменения.

8. Предоставление времени и возможности освободиться от текущего состояния._

9. Выработка и пропаганда ясного будущего.

10. Использование нескольких согласованных точек опоры.

11. Создание организационных механизмов для переходного процесса.

12. Создание механизмов обратной связи._

Рис. 4. Мероприятия в рамках конгруэнтного подхода к реструктуризации.

Происходящие перемены и возникающие проблемы требуют для их разрешения структурных изменений как постоянно действующего механизма адаптации в соответствии с требованиями доминирующих экономических, технологических и социальных тенденций. Что же касается отечественной экономики, то специфика развития наложила свой отпечаток на требования к реформированию предприятий.

Обобщение материалов, касающихся тенденций в реформировании российских предприятий, позволило автору сделать следующие выводы.

Потребность в реформировании была объективно необходима и российская специфика состоит, в частности, и в том, что эта потребность у отечественных предприятий гораздо выше, чем у зарубежных фирм. И можно констатировать, что необходимость ре- -формирования предприятий является объективным требованием преодоления кризиса отечественных предприятий.

То, что отечественная промышленность к середине 90-х гг. прошлого века оказалась в глубоком кризисе, не вызывает сомнения. Это проявляется как в падении объемов произ-

водства и в росте числа убыточных предприятий, так и в ухудшении состояния материально-технической базы (табл. 4).

Таблица 4

Отдельные показатели промышленности России

1992 1995- 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Индексы промышленного производства (1990=100) 75 50 48 46 51 57 60 62 65

Удельный вес убыточных предприятий, в % 7.2 26,4 46,9 48,8 39,1 39,7 39,3 43,3 44

Степень износа основных фондов, % 46,8: 47,9 51,5 53,6 55,1 51,6 52,3 51,0 51,5

Многие аналитики первопричиной кризиса российских предприятий видят в нару-

шении нормального денежного оборота/Действительно, финансовые ресурсы были отвлечены из производственного сектора на спекулятивный рынок государственных ценных бумаг, . вынудив к переходу на квазиденьги, которые хоть как-то обслуживали текущие потребности предприятий, но не могут решить проблему накопления и инвестирования. Хроническое недоинвестирование привело к падению технического уровня производственного аппарата, а, учитывая ускорение темпов научно-технического прогресса, требующего перманентного обновления технологий, к ситуации, когда целые отрасли навсегда потеряли перспективы стать конкурентоспособными. Но факторов, катализирующих кризис, больше. Поэтому представляется целесообразным выделить следующие этапы кризиса - кризис самостоятельности, организационный кризис, финансовый кризис и стратегический кризис (табл.5).

Таблица 5

Этапы кризиса предприятий

Этапы кризиса Причины Последствия

Кризис самостоятельности позднее понимание предприятием принципа ответственности потеря соответствия внешней среде, неадекватное реагирование на ее изменение

Организационный кризис неверный выбор формы собственности, организации предприятия упущение возможностей бизнес переориентации предприятия, несоответствие структуры и хозяйственных процессов, проблемы с привлечением финансовых средств

Финансовый кризис инфляция и неудачная финансовая политика, отсутствие достоверного учета неэффективность использования. финансовых - ресурсов, отсутствие оборотных средств, опасность банкротства

Стратегический кризис бездеятельность, отсутствие преобразований < потеря потребителей и рынков сбыта; сильное техническое отставание; разрушение интелектуального и кадрового потенциала

Кризис самостоятельности связан с начальным периодом перехода на рыночные отношения. Основная его причина - позднее понимание предприятием принципа ответственности - одного из важнейших в рыночной экономике. Не понимая или психологически не принимая этого, предприятие теряло самое важное - соответствие внешней среде, адекватное реагирование на ее изменение. Именно отсюда исходят будущие проблемы с управляемостью, производством продукции, сбытом и т. д., т.е. кризис самостоятельности - это своеобразная первопричина всех других кризисов. Следовательно, основа многих негативных явлений лежит внутри системы управления предприятием.

Для определения характера внутренних причин кризиса автором проводися опрос тридцати специалистов шести предприятий Брянской и Самарской областей1 (табл. б).

Анализ результатов опроса показывает, что у предприятий имеются внутренние резервы для улучшения ситуации, выхода из кризисного положения. Наибольшие внутренние возможности для совершенствования предприятия находятся в областях общего управления предприятием к управления персоналом.

При этом особое внимание дожно быть уделено согласованию целей руководства и колектива с общими целями предприятия, достижению заинтересованности в переменах, несмотря на риск потери рабочего места или временные трудности.

Как показывает анализ, сложившиеся модели управления российскими предприятиями во многом определены практикой приватизации, но не менее важными факторами выступают ментальность их руководителей и используемые методы управления. При этом каждая из моделей, исходя из конкретных условий хозяйствования, обладает определенным набором достоинств и недостатков. Но без изменений, адекватных изменениям рыночной среды, достоинства сводятся на нет, а влияние недостатков возрастает. Следовательно, реформирование предприятий - не только условие преодоления кризиса, но и обязательная составляющая эффективной рыночной деятельности.

В управлении российскими предприятиями все чаще встречается практика реформирования структуры управления, связанная с пересмотром стратегических целей и задач. Анализируя практику реструктуризации российских предприятий можно условно выделить два направления их реформирования. Первое связано с различного рода разделениями и выделениями функциональных подразделений предприятия в самостоятельные бизнес-единицы. Второе направление связано, наоборот, с интеграцией предприятия с другими организациями, например, путем вхождения в финансово-промышленные

1 Были заданы следующие вопросы: Какие, по Вашему мнению, функциональные области предприятия оказались наиболее подвержены кризису? Как Вы считаете, есть ли у предприятия внутренние возможности (резервы) для улучшения положения в данных областях? Какие, по Вашему мнению, факторы препятствуют преобразованиям? При этом респондентам предлагалось оценить значимость причин и факторов по пятибальной шкале от 1 до 5.

Таблица 6

Внутренние причины кризиса предприятия__

Функциональная область Оценки состояния* Наитие. внутренних ки-можно-сгей** Основные причины кризиса Значимость фактора (3)

1 2 3 4 5

Общее управление предприятием 3 4 Боязнь и незаинтересованность в изменениях 3

Борьба за власть внутри руководства 4

Разногласия в целях владельцев и руководства

Недостаточно внимания уделяется стратегии развития предприятия 3

Бюрократизм и слабая координация действий 2

Слабая автоматизация управленческого труда

Инновационная деятельность 2 2 Незнание новых технологий

Устаревшее оборудование 4

Слабое поощрение инициативы сотрудников

Маркетинг и сбыт 3 3 Отсутствие мониторинга изменений потребительского спроса 3

Низкая квалификация специалистов 4

Слабая дисциплина при подготовке контрактов

Личные интересы при подготовке контрактов

Недостатки во взаимодействии с производством 3

Производство 3 3 Психологическая ориентация на госзаказ 4

Большая доля ручного труда 2

Высокая энергоемкость технологий и производства в целом 4

Отсутствие системы управления качеством продукции

Персонал 2 3 Низкая квалификация 3

Нежелание изменений

Отсутствие системы мотиваций 2

Зависть и нежелание выделяться 3

Финансы и учет 3 3 Низкая квалификация специалистов 3

Отсутствие налогового планирования 4

Разобщенность финансовых служб предприятия 2 4

Снабжение 4 4 Традиционализм в отношениях с поставщиками

Недостаточный контроль качества поступающего сырья, материалов

Личные интересы при подготовке контрактов 1

* 1 - проблемы практически невозможно решить своими силами; 2 - проблемы могут быть сняты только частично; ситуация все равно останется тяжелой; 3 - в целом ситуация может быть нормализована за счет внутренних сил; 4 - большая часть проблем может бьпъ устранена без внешней помощи; 5 - проблемы практически поностью устранены внутренними возможностями.

*Х 1- фактор практически не оказывает влияния; 2 Х влияние фактора незначительно; 3 - значимость фактора средняя;Л - фактор очень значим; 5 - фактор оказывает решающее влияние.

группы, ходинги. В качестве одной из распространенных моделей реформирования структуры управления наиболее часто выступает ходинговая компания как система, образующая единую производственно-сбытовую сеть. Отчасти это явилось ответом менеджеров и владельцев российских компаний на унаследованную от командной экономики неэффективную структуру большинства приватизированных предприятий. С одной стороны, эти предприятия имели неплохой потенциал для развития и играли крайне важную роль в экономике страны, а с другой - несоответствие унаследованной от прошлого организационно-производственной структуры требованиям рыночной экономики не дает им перейти к экономическому подъему.

Российские реалии показывают необходимость тщательного учета субъективных составляющих действующей системы управления при планировании изменений на предприятии. Именно это обстоятельство предопределяет специфику технологий реформирования предприятии, эффективных в современных условиях.

Предлагаемые в диссертации направления совершенствования технологии реформирования и реструктуризации предприятий основываются как на анализе зарубежного опыта, так и на практике российских предприятий, которым удалось достичь положительных результатов не только с точки зрения преодоления кризисных явлений в своей деятельности, но и обеспечить задел для эффективной работы в будущем.

В настоящее время большинством специалистов в области управленческого консатинга предлагается базовая версия процесса реструктурирования (рис. 5), в которой установлена достаточно жесткая последовательность выпонения этапов подготовки и проведения реструктурирования (рис. 6).

Поная диагностика предприятия Ч^ Анализ и разработка концепции Программа реструктурирования Ч^ Реализация программы реструктурирования

Х Финансовое состояние Х Состояние активов Х Объемы продаж Х Загрузка фондов Х Рентабельность цеха, участка Х Структура издержек Х Миссия ' Х Критерии успеха Х Бизнес-процессы Х Сегменты рынка, Х Потребители Х Специализация Х Конкуренты Х Стратегия роста или выживания ' Х Текущие стратегии Х Бизнес-планы Х Планы действий Х Описания новых функций Х Описания бизнес-процессов Х Система учета Х План персонала Х Функциональные стратегии, модели Х Детализация планов. Х Информирование сотрудников Х Стимулы активного участия Х Контроль сроков Х Финансовая и производственная реструктуризация

Рис. 5. Базовая версия процесса реструктурирования

Рис. 6. Этапы структурных преобразований

На основе анализа и оценки внешних и внутренних факторов, выявленных ключевых проблем и возможностей предприятия осуществляется определение целей и концепции преобразований, а в зависимости от специфики предприятия и условий преобразования осуществляется выбор стратегии реструктурирования/В отличие от многих разработок в области преобразований в предлагаемой технологии лежит метод анализа и адаптации структурных параметров в зависимости от ситуационных факторов с последующим устранением рассогласованности.

Анализ среды организации (рис. 7) является изначальным процессом в процедуре разработки концепции и плана мероприятий организационного реструктурирования.

Одним из критериев выбора стратегии преобразований является стоимостной разрыв между стоимостью, которой обладает компания в настоящее время (текущей стоимостью), и потенциальной стоимостью предприятия после реструктуризации. Стоимостной разрыв Ч граница между текущей стоимостью предприятия при существующих условиях и текущей стоимостью предприятия после реструктуризации, представляющая собой чистую текущую стоимость эффекта реструктурирования,

* допонительная прибыль от реструктурирования; / - период времени после реструктурирования;

(ЕЕ)> - экономия производственных издержек и допонительная -прибыль за счет диверсификации производства;

0)1 - допонительные инвестиции на реструктурирование;

(Т)1 - прирост (экономия) налоговых платежей; г - коэффициенттекущей стоимости..

При оценке эффективности организационно-экономических изменений реструктурирование можно рассматривать как вариант капиталовложений с первоначальными затратами и ожидаемой в будущем прибылью, где добавленная стоимость может формироваться за счет операционного, управленческого и финансового эффекта.2

Обязательный этап Ч координация структурных параметров (рис. 8).

Важнейшими структурными параметрами являются стратегические хозяйственные области (виды) бизнеса, организационно-правовая форма и общая организация.

В качестве координационного инструмента предлагается матрица Факторы/варианты организационных решений (рекомендуемые характеристики организационной структуры управления) (см. рис. 9).

Такой подход основан на опыте автор настоящего исследования, который принимал участие в реформировании крупнейшего машиностроительного предприятия России -Коломенского производственного объединения тяжелого станкостроения, основанного в 1914г.(КЗТС)3.

Расчет дисконтированных показателей эффективности реформирования предприятия показывает, что ключевые факторы, влияющие на результаты деятельности, были учтены при разработке элементов нового организационно-экономического механизма управления (табл. 7).

Таблица 7

Расчет дисконтированных показателей эффективности:

Годы Т Пч А Кл О! Ш1 А1 К<К Э1 Эш

2001 1 - - 1210 1 - 1210 1210 -1210

2002 2 - 6160 17790 0,926 5704 16472 -10768 -11978

2003 3 25500 6160 - 0,857 21853 5279 - +27132 +15154

2004 4 25760 6160 - 0,794 20453 4891 - +25344 +40498

2005 5 25760 6160 - 0,735 18934 4528 +23462 +63960

Всего 77020 24640 19000 61240 20402 17682 +63960

Условные обозначения: Пч - чистая прибыль в 1-году; Ю - объем инвестиций 1-го года;. Ш - коэффициент дисконтирования на 1-й год; ПЛ - дисконтированная чистая прибыль; КЛ - дисконтированный объем инвестиций; Э1 - чистый доход в 1-м году, равный Э1=ПМ + А1-КЛ

ЭШ - чистый доход нарастающим итогом; Т - порядковый номер периода, равный количеству лет от начала инвестиционного цикла;

А - годовая сумма амортизационных отчислений..

При формировании новой организационной структуры КЗТС были использованы принципы реинжиниринга и построения переходной функциональной структуры .

5 К началу 1990-х годов Коломенское производственное объединение тяжелого станкостроения являлось крупнейшим машиностроительным предприятием в мире. По уникальности выпускаемой продукции, созданным производственно-техническим возможностям и наличию высококвалифицированных инженерно-технических и рабочих кадров завод занимал особое место в мировом машиностроении. На уникальном оборудовании, выпускаемом Коломенским заводом, осуществляется производство крупных турбин и атомных реакторов, широкофюзеляжных самолетов, сложного металургического и нефтехимического оборудование, магистральных газонефтепроводных труб большого диаметра и др.

Станки и пресса завода экспортируются более чем в 50 стран мира, в т. ч. Японию, Англию, Китай, Индию, Иран и др.

Технология Единичное и мекосерийное производство Массовое н крупносерийное производство

Х важнейшая функция Ч НИОКР Х элементы программно-целевого управления Х тенденции к ладаптивному типу структур Х единая интегрированная система контроля; личностный контроль Х важнейшая функция - производство Х линейно-функциональная структура Х тенденция к механистическому типу структур Х многокомпонентная система контроля; обезличенный контроль

Внешняя среда Стабильная Быстро меняющаяся

механистическая, жесткая структура лорганическая (адаптивная), гибкая структура

Подходящие способы интеграции

Х правила Х графики Х процедуры Х иерархические структуры управления Х личные взаимосвязи Х сводные комитеты Х рабочие группы Х совещания между отделами

Восприимчивость к нововведениям

Х более эффективны механистические структуры Х более эффективна стадия внедрения; для повышения эффективности стадии разработки - введение подразделений с органической структурой Х более эффективны лорганические структуры Х более эффективна стадия поиска и создания нововведения; рекомендуется использование матричных и проектных структур на стадии внедрения

Отношение к организации руководителей и сотрудппков Идеология управления

Склонность к централизации: Склонность к децентрализации:

Х установление многоуровневой иерархии Х формирование вертикальных связей г работники, выпоняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные оргструктуры Х развитие горизонтальных связей Х большие пономочия управляющим среднего звена Г квалифицированные и творческие работники предпочитают структуры, предоставляющие самостоятельность

Основная функциональная проблема в зависимости от кривой жизненного цикла Рождение Рост Развертывание Зрелость Сокращение Разложение

НИОКР Инженерно-техническое обеспечение Производство Маркетинг, дистрибьюция, финансы Финансы Маркетинг, финансы

Рис. 9. Матрица 2 Организационные факторы / характеристики организационной структуры управления

Основываясь на опыте реорганизации существующей структуры управления крупного отечественного промышленного предприятия, автор излагает в диссертации рекомендации, способствующие повышению .эффективности процессов реформирования на отечественных предприятиях.

Обобщая этот опыт, можно, на взгляд диссертанта, говорить о существовании ряда перспективных, с точки зрения существующих реалий и тенденций развития российской экономики, направлений реформирования предприятий. Такой вывод основывается на следующем:

- перед российскими предприятиями в настоящее время стоят непростые задачи построения организационно-экономической структуры, которая адекватна не только существующим условиям хозяйствования, но и обладает свойствами адаптивности к будущим изменениям в рыночной экономике. А это значит, что и задачи развития, и требования к работникам, и организационное обеспечение дожны оперативно изменяться в зависимости от рыночной ситуации, что предполагает тесную взаимосвязь и формальных, и неформальных компонентов организации;

- использование концепции управления изменениями в рамках конгруэнтной модели организации позволяет обеспечить эффективные взаимоотношения компонентов организации (задачи, испонители, организационные механизмы и неформальные отношения). Поэтому она наиболее эффективна в российских условиях, в которых субъективные факторы играют во многих случаях доминирующую роль, независимо от практикуемой модели управления;

- любые организационные изменения вызывают три основные проблемы, которые необходимо решить - сопротивление изменениям, контроль над изменениями, сохранение центров власти. Конгруэнтная модель предусматривает разрешение всех трех проблем (сопротивление, управление, власть) на базе конкретных рекомендаций по управлению изменениями, учитывающих как объективные закономерности развития организации в современных условиях, так и субъективную составляющую процесса управления;

- реструктуризация, как наиболее многоаспектное явление, затрагивающее все составляющие организации, дожна основываться на специальных технологиях структурных преобразований на предприятиях, предусматривающих как повышение степени согласования основных структурных параметров, так и выявление внутренних и внешних условий и особенностей реформирования, а также выявление ключевых факторов успеха;

- имеющаяся методическая база технологии реформирования обеспечивает потребности отечественных предприятий при совершенствовании системы управления. При

этом творческое использование этих технологий позволяет обеспечить эффективность механизмов реформирования независимо от специфики предприятий.

Основные положения диссертации отражены в следующих публикациях автора:

1. Фролов Д.И. Развитие организационных форм корпоративного управления // XI Международные Плехановские чтения. - М.: Изд-во Рос. Экон. акад., 1998. - 0,1 пл.

2. Фролов Д.И. Поведение фирм в рыночной экономике //XII Международные Плехановские чтения. - М.: Изд-во Рос. Экон. акад., 1999. - 0,1 п.л.

3. Фролов Д.И. Предприятия России в условиях рынка // Экономика и коммерция, 2001, № 1. - 1,1 п.л.

4. Фролов Д.И. Программа реформы предприятия // Экономика и коммерция, 2001, №2,-0,6пл.

5. Фролов Д.И. Стратегическое управление и планирование на предприятии // Экономика и коммерция, 2002, № 4.-1,3 п.л.

6. Фролов Д.И. Определение стратегического курса развития предприятия // Экономика и коммерция, 2003, № 1. -1,0 п.л.

Подписано в печать_сентября 2004 г. Печать трафаретная.

Тираж 100 экз. Заказ №

Отпечатано в ОТОУП МИПК РЭА им. Г.В. Плеханова. 115998, Москва, ул. Зацепа, 41.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Фролов, Дмитрий Иванович

Введение.

Глава 1. Теоретические основы реформирования промышленных компаний.

1.1. Концепции реформирования компаний в рыночной экономике.

1.2. Зарубежный опыт реформирования и реструктуризации промышленных компаний.

1.3. Особенности моделей реформирования производственных структур.

Глава 2. Детерминанты и тенденции в реформировании российских промышленных компаний.

2.1. Факторы, определяющие необходимость реформирования отечественных предприятий.

2.2. Причины кризисных явлений в развитии российских промышленных предприятий.

2.3. Направления и методы реформирования и реструктуризации российских компаний.

Глава 3. Совершенствование методов реформирования промышленных компаний.

3.1. Управление процессами реформирования в рамках конгруэнтной модели организации.

3.2. Разработка управленческой технологии структурных преобразований в компании.

3.3. Программа реформирования промышленных компаний в российских условиях.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Механизмы реформирования российских промышленных компаний"

Актуальность темы исследования определяется его направленностью на решение одной из важнейших народнохозяйственных проблем Ч создание эффективной системы управления предприятием. С начала 1990-х гг. отечественная промышленность оказалась в глубоком кризисе, обусловленном как важнейшими политическими и экономическими преобразованиями, так и влиянием субъективных факторов, определяющих специфику управления на российских предприятиях.

Разрыв старых хозяйственных связей и слом отраслевой системы управления, возникновение конкурентных отношений, участие в этом процессе зарубежных конкурентов, изменение требований потребителей, их сущностных характеристик изменили всю окружающую среду. Несмотря на прогрессивность самой сути рыночной формы хозяйствования, объективно предполагающей конкуренцию и, следовательно, более качественное удовлетворение требований потребителя и распределение в соответствии с этим ресурсов, новые условия оказались губительными для многих предприятий. Не определившись со стратегией развития в новых условиях, сохранив практически неизменную организационно-экономическую структуру, они не смогли адаптироваться к новым условиям хозяйствования и, в лучшем случае, реализуют стратегию выживания.

Но даже удачное решение в условиях динамично изменяющейся рыночной среды не гарантирует процветания в будущем. Было бы ошибочным ожидать, что неизменность стратегии, деятельности и внутренней организации предприятий автоматически приведет к сохранению ведущих позиций и позволит достичь столь же благоприятных, как и в прошлом, результатов. Поэтому реформирование предприятий, предполагающей комплексное преобразование целей и направления развития предприятия, его стратегии и организационного построения, является не только путей выхода из кризисного состояния, но и выступает как инструмент, обеспечивающий развитие предприятия в перспективе.

Реформирование представляет собой комплексную управленческую задачу, которая по-новому определяет требования к производственно-хозяйственной деятельности предприятия, затрагивая практически все функциональные и структурные звенья предприятия. А это порождает множество самых разных проблем - экономических, организационных, социально-психологических, нормативно-правовых и т.д., так как частичные решения, не затрагивающие все сферы деятельности предприятия, не меняют ситуацию в принципе.

Одним из таких механизмов является реструктуризация, которая представляет собой комплексную управленческую' задачу, по-новому определяющую производственно-хозяйственную и финансовую деятельность предприятия. Механизм реструктуризации предусматривает сложный комплекс взаимосвязанных мероприятий, включающий в себя санирование предприятия, рационализацию, стратегическую переориентацию, совершенствование организационной структуры, изменение принципов управления в соответствии с требованиями рынка и т.д. Самым важным при проведении реструктуризации является четкое представление цели, видение будущего.

В настоящее время в отечественной экономике произошли коренные изменения, главным из которых стал переход на рыночный путь развития. В связи с этим требуется приведение методологических и организационно-методических положений реформирования предприятий к условиям рыночной концепции развития экономики. Надо отметить, что такие работы уже проводятся. Однако в методологическом и организационно-методическом плане они во многом копируют наработки в области реструктуризации, накопленные за рубежом. Поэтому, не уменьшая значимости этих зарубежных материалов, требуемых результатов от их использования на отечественных предприятиях, даже при массовом внедрении, вряд ли стоит ожидать. Это связано, во-первых, с национальными особенностями российской экономики и сложившимися за многие десятилетия производственными и социально-психологическими отношениями. Во-вторых, в последние годы в зарубежной практике проявились новые тенденции и направления развития, которые в дожной мере не были учтены в теории, но требуют учета в практике. К таким тенденциям и направлениям следует отнести глобализацию экономики и усиливающееся влияние со стороны государственного и территориального уровней управления на принципиальные направления развития предприятий, интеграционные процессы, связанные с объединением предприятий в корпоративные структуры (в том числе в сетевые) и т.д.

Значительный вклад в исследование проблем повышения эффективности управления и методологию реформирования предприятий внесли отечественные и зарубежные ученые: Ансофф И., Аррегль Ж.-Д., Баринов: В., Бартлетт К., Беляев С., Бобрышев Д., Борисов В., Воля В., Григорьев В., Дежу Р., Догопятова Т., Кастельс М., Катц Д., Качалов Р., Киперман Г., Киселев Б., Клейнер Г., Кондратьев В., Котлер Ф., Кошкин В., Криков В., Мар-шев В., Мескен М., Мильнер Б., Моисеев Ю., Надлер Д., Перевалов Ю., Портер М., Радаев В., Робсон М., Тамбовцев В., Титова 3., Тренев В., Уткин Э., Хаммер М., Харрис Р., Харрисон Б., Чампи Д., Шапиро В. и многие другие.