Формирование стратегии интеграции предприятий авиационной промышленности тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Стафеева, Наталья Евгеньевна |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2007 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Формирование стратегии интеграции предприятий авиационной промышленности"
На правах рукописи
ООЗ174477
СТАФЕЕВА НАТАЛЬЯ ЕВГЕНЬЕВНА \\
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ИНТЕГРАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ АВИАЦИОННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Специальность 08 00 05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Москва 2007
003174477
Работа выпонена на кафедре Государственного управления и прикладного менеджмента ГОУ ВПО Российская экономическая академия им Г В Плеханова
Научный руководитель -
доктор экономических наук, профессор ПОПОВА ЕЛЕНА ВЛАДИМИРОВНА
Официальные оппоненты
доктор экономических наук, профессор ГАРНОВ АНДРЕЙ ПЕТРОВИЧ
кандидат экономических наук ШИТЕНКОВ ВИКТОР МИХАЙЛОВИЧ
Ведущая организация -
ГОУ ВПО Московский государственный технический университет гражданской авиации
Защита состоится л26 октября 2007г в 13 00 часов на заседании диссертационного совета К 212 196.03 при ГОУ ВПО Российская экономическая академия им Г В Плеханова по адресу 115998, г Москва, Стремянный пер, д 36, кор 3, ауд /Ос1
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО Российская экономическая академия им Г В Плеханова
Автореферат разослан л24 сентября 2007г
Ученый секретарь //
диссертационного совета К 212 196 03 / ,,//
кандидат экономических наук, доцент ^ЦЬ^ .,!/ С В Малинин
I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ Актуальность темы исследования. Одним из важных вопросов развития конкурентоспособной организации является обеспечение догосрочного устойчивого роста, который достигается либо за счет использования внутренних уникальных ресурсов, либо за счет возможностей внешней среды В современных условиях развития социально-экономических систем, характеризующихся укрупнением бизнеса, глобализацией производства, ужесточением конкуренции и усложнением внешней среды вследствие ускорения технологических нововведений, рискованности в принятии управленческих решений, совершенствование управления сосредоточено на поиске баланса между внешними и внутренними дестабилизирующими воздействиями Сложившаяся ситуация требует от предприятий иных подходов и управленческих решений. Мировой опыт свидетельствует, что одно из решений этой комплексной задачи, ведущее к становлению конкурентоспособных организационных структур, основано на интеграции, которая принципиально меняет модель организации, ее черты и свойства, способствует активизации инвестиционного процесса и интелектуального потенциала путем привлечения допонительно к внутренним источникам роста отдельного предприятия ресурсы, доступные только для интегрированных структур
Особую роль играет развитие интеграции предприятий в наукоемком секторе, которые объективно принадлежат к множеству наиболее высоко прибыльных Именно наукоемкие отрасли определяют уровень развития народного хозяйства страны в целом, сообщая импульс развитию смежных отраслей Развитие интеграции предприятий наукоемкого сектора позволит укрепить обороноспособность страны, усилить ее конкурентные позиции и интеграцию страны в мировое хозяйство
Степень научной разработанности проблемы В зарубежной науке и практике накоплен значительный опыт научных исследований по вопросам управления и развития интеграции (работы И Ансоффа, Б Гарретта, П
Друкера, П Дюссожа, Э Кемпбела, М Портера, Саммерса Лаче К и др) Различные аспекты процесса интеграции в России исследуются в работах Арутюнова Ю А, Орлова А И, Орлова А В , Богданова А А, Денисова Б А, Владимировой И Г, Герштейна Е Ф, Дементьева В Е , Катькало В С , Нестеренко Ю Н, Никулина Л Ф, Поповой Е В , Радыгина А Д, Омельченко И Н, Сухановой И Ф идр
Вместе с тем методология управления интеграцией предприятий в наукоемком секторе и практика ее осуществления все еще остаются недостаточно разработанными, многие аспекты интеграции рассматриваются изолированно друг от друга Практически отсутствуют разработки по формированию стратегии интеграции предприятий наукоемких отраслей Российский наукоемкий сектор нуждается в конкретных методических рекомендациях и процедурах интеграции как для отдельных наукоемких предприятий, так и для всего высокотехнологичного комплекса в целом Все это свидетельствует о необходимости пересмотра существующего организационно-экономического механизма управления наукоемкими предприятиями на основе использования инструментов интеграции Актуальность и недостаточная разработанность проблемы определили выбор темы, цели и задач диссертационного исследования
Целью диссертационного исследования является разработка стратегии интеграции авиапромышленного предприятия, направленной на повышение конкурентоспособности отечественной высокотехнологичной продукции Для достижения данной цели в диссертационном исследовании поставлены и решены следующие задачи:
- исследовать структуру и оценить состояние наукоемкого сектора реальной экономики РФ,
- систематизировать существующие концептуальные подходы к интеграции,
- выявить основные причины, препятствующие активизации интеграции в наукоемком секторе реальной экономики РФ,
- выявить и классифицировать особенности наукоемких предприятий авиационной промышленности, определить характер зависимости и оценить степень взаимовлияния между этими особенностями и стратегией интеграции,
- проанализировать основные направления и виды интеграции наукоемких предприятий авиационной промышленности,
- провести диагностику основных интегрированных форм и структур в зависимости от стадии инновационного процесса и стратегии интеграции,
- разработать экономико-математическую модель выбора оптимального состава партнеров интеграции,
- разработать процедуру интеграции авиапромышленного предприятия,
- сформировать стратегию интеграции авиапромышленного предприятия Объектом исследования являются предприятия авиационной
промышленности РФ
Предметом выступает совокупность организационно-экономических отношений, возникающих в процессе формирования стратегии интеграции авиапромышленных предприятий
Теоретическую и методологическую основу диссертационного исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых в области управления предприятиями наукоемкого сектора и процессами интеграции, монографии, научные статьи и отчеты, материалы международных научных конференций, официальные аналитические данные отраслевых министерств Методологическую основу исследования составляют законы диалектической логики, системный и ситуационный подходы к изучению проблем управления интеграцией наукоемких предприятий, а также общенаучные методы индукция и дедукция, ретроспективный анализ и синтез, классификация, сравнение, моделирование Совокупность используемой методологической базы позволила обеспечить достоверность и обоснованность выводов и практических решений
Информационной базой диссертационной работы послужили материалы Федеральной службы государственной статистики России, Минпромэнерго, статистические данные по экономическому развитию отечественных и
зарубежных предприятий, экономические периодические издания, отраслевые нормативно-методические документы, научно-исследовательские отчеты, отчетная документация ряда предприятий авиационной промышленности, а также первичная информация, собранная автором в процессе диссертационного исследования
Научная новизна состоит в разработке методических рекомендаций и практических предложений по формированию стратегии интеграции авиапромышленных предприятий, обеспечивающих их дальнейший устойчивый рост и повышение конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках
Наиболее существенные научные результаты, полученные лично автором и представленные к защите, заключаются в следующем.
1 Уточнено понятие интеграции применительно к наукоемким предприятиям авиапрома Подчеркнута добровольная основа объединения самостоятельно функционирующих субъектов, показано отличие интеграции от концентрации в части совместного рационального использования рассредоточенных внутри объединения ресурсов с целью получения синергетического эффекта
2 Определены и научно обоснованы принципы интеграции наукоемких предприятий (принцип комплементарности, принцип доверия, принцип неосязаемости, принцип разделения труда, корпоративный принцип, сетевой принцип), применение которых обеспечит формирование эффективной стратегии
3 Обоснована необходимость выбора предприятиями авиационной промышленности мягких структур - стратегических альянсов в качестве формы интеграции, которые обеспечивают трансферт знаниями и коммерциализацию инновационных проектов как основу деятельности наукоемкого предприятия
4 Разработана и практически реализована экономико-математическая модель, основанная на двух логически взаимосвязанных критериях
максимизации прибыли от деятельности объединения и добросовестном выпонении потенциальным партнером своих обязательств, позволяющая оптимизировать состав партнеров объединения, поддерживать и развивать материально-техническую и ресурсную базу
5 Разработаны методические рекомендации по оптимизации интеграционных процессов предприятий авиационной промышленности, основанные на объединении интелектуальных капиталов партнеров с помощью построения стратегической карты
Теоретическая и практическая значимость полученных результатов. Рекомендации по формированию стратегии интеграции могут быть использованы отраслевыми органами управления и менеджментом предприятий авиационной промышленности при принятии решений по выбору оптимального состава объединения, направления, формы, вида и метода интеграции с целью повышения конкурентоспособности Отдельные положения работы могут быть использованы в целях повышения эффективности управления предприятиями других отраслей наукоемкого сектора
Апробация работы. Апробация осуществлялась в рамках обсуждения содержания и результатов исследования на международных и всероссийских научных конференциях и семинарах Седьмом всероссийском симпозиуме "Стратегическое планирование и развитие предприятий" (г Москва, ЦЭМИ РАН, 2006г), Восемнадцатых Международных Плехановских чтениях (г Москва, РЭА им Г В Плеханова, 2005 г), 9-й Международной практической конференции Актуальные проблемы управления (г Москва, ГУУ, 2004 г), 9-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов Реформы в России и проблемы управления (г Москва, ГУУ, 2004 г) Разработанные методические материалы были приняты к внедрению и практическому использованию в деятельности ОАО МНПК АВИОНИКА
Разработки диссертации нашли применения в учебном процессе ГОУ ВПО Российская экономическая академия им Г В Плеханова при
проведении занятий по курсам Менеджмент и Стратегический менеджмент
Публикации. Содержание диссертационной работы отражено в публикациях общим объемом 5,44 п л., из них авторских 2,64 п л , в том числе в двух научных журналах, включенных в перечень ВАК РФ
Структура диссертации. Диссертационное исследование состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка использованной литературы, содержащего 111 наименований Работа содержит 157 страниц машинописного текста, проилюстрированного 23-ю рисунками и 13-ю таблицами
II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ И РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ
Во введении рассмотрены актуальность и практическая значимость работы, сформулированы цель работы, задачи и методы исследований, научная новизна и практическая ценность, указаны основные источники и текущие достижения в области управления интеграцией компаний Приведена структура диссертации и краткое содержание основных разделов
В первой главе Теоретико-методологические основы интеграции наукоемких предприятий на основе анализа отраслевых нормативно-методических материалов доказано, что развитие наукоемкого сектора является одним из приоритетных направлений, открывающих России доступ на мировые рынки высоких технологий В настоящий момент этот доступ существенно затруднен в силу объективных причин Историческая ориентация наукоемкого сектора реальной экономики в сторону оборонно-промышленного комплекса (ОПК), малое количество успешных востребованных российских технологий гражданского назначения, и как следствие вынужденное заимствование иностранных разработок в конечном счете ограничивает выход на мировой уровень и приводит к усилению технологической зависимости
Отмечено, что наиболее масштабной среди отраслей наукоемкого сектора остается авиационная промышленность, главным образом за счет
экспортной ориентации и госзаказов Однако предприятия авиапрома, как и многие другие, в период рыночных преобразований стокнулись с множеством проблем, решить которые за счет своих внутренних истощенных источников не представляется возможным При этом экспортная ориентация оказывает отрицательное влияние вследствие нестабильности геополитической ситуации
Мировой опыт доказывает, что формирование конкурентоспособного наукоемкого сектора основано на интеграции капитала и производственных мощностей, которая характеризуется определенными признаками (табл 1)
Таблица 1
Группы признаков, определяющих термин интеграция
ГРУППА ПРИЗНАКИ
i> S3 идентификация и обособление некоторых связей и отношений из всех существующих
о s 3 управление внутренними связями и взаимоотношениями с внешним миром в объединении
to я возникновение новых разнообразных, более мягких связей
a u преобразование связей из внешних во внутренние
О системность соотношения целого и составляющих его частей
высокая степень сотрудничества, сопровождаемая согласованностью воспроизводственных процессов участников
о 0> ST вовлечение торговых потоков, формирование законодательных и институциональных механизмов1
2 увеличение размеров
о усиление концентрации и диверсификации
установление сетей производственно-хозяйственных взаимосвязей между крупными, средними и мекими предприятиями
о объединение юридических лиц или юридических и физических (экономических субъектов)
s к и объединение путем установления гражданско-правовых отношений
3" s количество участников не сокращается
s Q. количество участников два и ботее субъектов
2 участники не изменяют юридический статус своего лица
участниками могут быть субъекты-собственники обособленного имущества
С целью разграничения современных интеграционных процессов от
процессов централизации и концентрации, опираясь на выявленные признаки, необходимо уточнить понятие интеграции Интеграция - это добровольное объединение экономических субъектов в различных формах и конфигурациях,
' Ha Jong Yoon In Asia-Pacific Community m the Year 2000 Challenges and Perspectives Ed by II Yung Chung Seoul Seijong Institute, Korea, 1992, p 75
обеспечивающих углубление их взаимодействия и взаимосвязей, способствующее совместному рациональному использованию рассредоточенных внутри объединения ресурсов с целью повышения эффективности хозяйственной деятельности и конкурентоспособности участников объединения и получения синергетического эффекта
В ходе исследования показано, что интеграция для предприятий наукоемких отраслей - это способ не только сохранить, но и создать новые нематериальные ресурсы, развить на их основе уникальные компетенции и таким образом увеличить интелектуальный капитал, что в конечном счете приведет к решению проблемы повышения конкурентоспособности
По мнению автора, одна из главных причин неэффективности интеграции заключается в игнорировании специфики предприятий наукоемких отраслей Именно из особенностей и отличий наукоемких предприятий дожны быть выведены принципы интеграции и разработана стратегия, что позволит оптимизировать управление объединяющихся предприятий
Во второй главе Исследование основных направлений формирования стратегии интеграции автором предлагаются концептуальные принципы интеграции наукоемких предприятий, выведенные из особенностей наукоемких предприятий авиационной промышленности, которые определяют успех интеграции в статике и в динамике К статическим принципам интеграции отнесены принцип комплементарноеЩ, принцип доверия, принцип неосязаемости, к динамическим принципам отнесены принцип разделения труда, корпоративный принцип и сетевой принцип
Одним из главных, по мнению автора, является принцип неосязаемости, наиболее поно реализуемый через интелектуальный капитал Высокотехнологичные компании, характеризующиеся высоким уровнем конкурентоспособности, обладают большим интелектуальным капиталом, образующимся в развитии взаимодействия его структурных элементов человеческого, организационного и информационного капиталов. В связи с этим автором сформулирована основная задача интеграции, которая
заключается в том, чтобы не допустить снижения интелектуального капитала, а обеспечить его увеличение за счет синергетического эффекта объединяемых элементов интелектуальных капиталов
В настоящий момент активно осуществляется создание жестких структур под госконтролем, идет формирование ОАО Объединенной авиастроительной корпорации Однако в догосрочной перспективе, на взгляд автора, подобные структуры имеют ограниченную эффективность, так как непрерывно изменяющиеся условия внешней среды требуют усиления роли уникальных конкурентных преимуществ предприятия, наращивать которые государство-собственник не в состоянии Одна из причин этого заключается в ограниченном вертикалью и жесткими рамками конфигурации обмене знаниями В этой ситуации востребованными становятся тесные взаимодействия (например, по обмену знаниями, опытом, технологиями) с частным сектором отраслей новых высоких технологий, естественно, при сохранении определенной самостоятельности и некоторой необходимой степени конфиденциальности В этих условиях возрастает интенсивность паралельного создания мягких объединений (стратегические альянсы, сети), опирающихся как на институциональную основу, так и на самоорганизацию
Стратегические альянсы как инвестиционный механизм предоставляют возможность бизнесу получить желаемое конкурентное преимущество за счет доступа к ресурсам партнеров, в т ч иностранным Анализ позволил выделить объективные предпосыки создания стратегических альянсов наукоемких предприятий авиапрома, которые обусловлены относительно одинаковыми масштабами и положением партнеров, общей научно-технической основой при разных нишах на рынке Эти предпосыки позволяют предположить, что предприятия авиапрома с помощью альянсов получат возможность, экономя собственные ресурсы, сконцентрироваться на инновациях и основном бизнесе, что позволит преодолеть технологическую отсталость, возможную при вертикальной интеграции, и не уменьшать уровень конкуренции в секторе за счет сохранения производственной универсальности
партнеров Анализ показал, что не все способы интеграции открывают возможности создания стратегических альянсов Автором выявлены узловые места направлений развития, в которых возможно создание стратегических альянсов (рис 1) _______
СТРАТЕГИИ ИНТЕГРАЦИИ
С А М О О -Чп-- Н
Прямая контрактация
Обратная контрактация
Совместные исследования
пртиходство
Прямая интеграция Обратная интеграция Горизонтальная интеграция
Захват рынка Развитие рынка Развитие продукта
Совместное предприятие ч5г Сокращение Отторжение
Концентрическая диверсификация Конгломерат-диверсификация Горизонтальная диверсификация
Виртуальная корг^эация
Виртуальный магазин
Виртуальный аукцион
Виртуальное бюро заказов
- возможность создания стратегических альянсов
Рис. 1. Возможность создания стратегических альянсов при выборе стратегии интеграции
Выбранная стратегия интеграции, предусматривающая возможность создания стратегического альянса, логически определяет выбор формы объединения Учитывая, что деятельность промышленного предприятия наукоемкой отрасли представляет собой непрерывный процесс реализации серии инновационных проектов, необходимым условием выступает установление соответствия между стадией инновационного проекта, выбранной стратегией интеграции и формой объединения (рис 2)
Рис. 2. Соответствие формы объединения, стадии инновационного проекта и стратегии интеграции
В последние годы в силу интеграционных процессов организации существуют в мире изменчивых границ, где между внутренним и внешним нельзя провести четкую границу По мере того, как наукоемкая продукция (авионика) становится все сложнее, дороже и требует больше времени на разработку, количество участников увеличивается, схема кооперативных связей преобразуется в сетевую Автором предложена возможная схема виртуальной авиастроительной организации с сетевой организационной структурой (рис 3)
Отличия альянсов в наукоемких отраслях диссертант связывает с проектированием фантомных структур управления, которые трудно локализовать и которые ограничиваются созданием директоратов и комитетов по сотрудничеству Это обусловлено тем, что желание сотрудничества стакивается с риском передачи своих технологий партнеру-конкуренту и их несанкционированном использованием
Наиболее приемлемой является структура управления, включающая координационный совет, функциональные группы и испонительный орган
(совет директоров). Паритетные начала в советах реализуются за счет одинакового количества представителей от каждого партнера.
Ф - фи.m ал И - центр прибыли Бн2 - бизнес-единица
Рис. 3. Сетевая организационная структура виртуальной а в и аег ро иге л ъ lo ii ор г а ниш щш
Таким образом, эффективное управление альянсом дожно быть основано па координации деятельности, проектировании организационных структур управления, оптимизации состава партнеров, грамотном построении информационных потоков. Данные элементы автором предложено использовать в качестве основных в стратегии интеграции, которая включает установку приоритетов, аккумулирование и распределение ресурсов, бюджетов испонителей.
В третьей главе Разработка стратегии интеграции авиапромышленного предприятия разработана стратегия интеграции и апробированы методические рекомендации по ее формированию и реализации на примере реального авиаремонтного предприятия. Основой стратегии интеграции является процедура интеграции, которая состоит из пяти последовательных этапов (рис. 4).
I Выбор оптимального состава партнеров интеграции на основе зкононико-математической модели по двум критериям
- максимизация прибыли от деятельности альянса,
- добросовестное выпонение потенциальным партнером своих обязательств_
2 Анализ структуры интелектуального капитала партнера
- выявление основы интелектуального капитала,
- определение структуры интел теетуального капитала
3 Формирование ключевых покаттечей интелектуального капитал
- определение ключевых показателей,
- построение профиля на основе ключевых показателей,
- наложение профилей нашего предприятия и профиля партнера,
- анализ возможностей интеграции элементов интелектуальных капиталов
4 Интеграция элементов интелектуального капиталю -определение причинно-следственных связей между показателями человеческого,
организационного и информационного капиталов, построение стратегической карты с целью увеличения интелектуального капитала
5 Разработка механизма управления интеграцией - интеграция систем и процессов в разрезе функций управления
Рис. 4. Этапы процедуры интеграции
1 этап. Выбор оптимального состава партнеров интеграции на основе экономико-математической модели. В основу разработанной модели был положен агоритм выбора партнера по стратегическому альянсу (рис 5) Выбор партнера, в соответствии с моделью, осуществляся на основе двух критериев максимизации прибыли от деятельности альянса и добросовестном выпонении потенциальным партнером своих обязательств, в качестве меры которого выбрана несогласованность поставок необходимых видов ресурсов (недопоставки) В качестве среднего значения недопоставок выбрано стандартное отклонение от оптимальных значений поставляемых ресурсов
Определение цели интеграции и множества потенциальных партнеров
Исходные данные
Альянс с партнером 1
Определение коэффициента пропорциональности
= ЧЧ и денежных лимитов С = С] + С2 С,
Альянс с партнером 2 +-
Определение коэффициента пропорциональности
Определение максимально возможной прибыли
Л 2 * 1
альянса П2 =Р5(Ч)1с -. -с 3
Определение максимально возможной прибыли
* 2 1 альянса П3 = РЗ(ЧУс . -с 3
Определение опт количества ресурсов каждого вида, которое дожно быть поставлено партнером 1 2 сР . ф Определение опт количества ресурсов каждого вида, которое дожно быть поставлено партнером 2 2c . c
~ - за+^н''2 за+л, Хъ 3(1 +/?Н*У! за+дн
Расчет доли недопоставок ресурсов каждого вида , , Х> < Ах , > 1 Д у партнером 1 у 1 -' = Ч_ 1 у ' -' = Ч 1 * * * у Расчет доли недопоставок ресурсов каждого вида 1 (41 А х , х-, Д V партнером 2 у 1 j' Ч ЧЧ s у 133 = Ч х' у у'
Оценка стандартного отклонения недопоставок ресурсов каждого вида г* = у(2) Х , = (2) * 12 / х 2 ' у у2 Оценка стандартного отклонения недопоставок ресурсов каждого вида тз = y(l>x *ir^rmy у;
Определение отклонения прибыли из-за недопоставок ГТ дП , еп . ресурсов Д72 =-г* +-т/ &2 бу2 Определение отклонения прибыли из-за недопоставок ГГ 8П , сП Д ресурсов ДП,=Чг, +-г* йг3 ф,
Расчет коэффициентов чувствительности , гя ЭЯ / *(*) = "Г--трг,к(у) = Ч -=гт- дх П ду П Расчет коэффициентов чувствительности . ЭЯ х' . ЭЯ j/* Нх)~1Г'Чу)~1г
Определение эффективности работы альянса в отн и абс величинах П2 = П\ - А/7,, к ~ - к(х)у?+к(у)у?> 2 Определение эффективности работы альянса в отн и абс величинах л д/7 "1
Рис. 5. Блок-схема агоритма выбора партнера по альянсу
Предложенная модель позволяет осуществить выбор наиболее подходящего партнера по стратегическому альянсу посредством оценки степени влияния недопоставок ресурсов на прибыль стратегического альянса через коэффициенты чувствительности, а также дает возможность определить нижнюю границу цены на продукцию стратегического альянса, выше которой прибыль от совместной деятельности будет положительна
2 этап. Анализ структуры интелектуального капитала партнера. Данный этап предусматривает выявление основы интелектуального капитала -имеющихся в распоряжении партнера нематериальных ресурсов В качестве организационно-методического обеспечения автором разработаны типовая форма и перечень примерных вопросов анкеты, позволяющей идентифицировать имеющиеся в распоряжении потенциального партнера нематериальные ресурсы
В процессе выпонения данного этапа реализуется принцип неосязаемости Результатом такого аудита является структура интелектуального капитала предприятия - потенциального партнера С целью исключить дальнейшие неточности отображения информации, аналогичные унифицированные виды работ проводятся и на исходном предприятии
3 этап. Формирование ключевых показателей интелектуального капитала. После того как нематериальные ресурсы идентифицированы, возникает необходимость в их формализации В качестве инструментария оценки автором была выбрана система, включающая три измеряемых параметра человеческого, информационного, организационного капиталов и один интегральный показатель, характеризующий интелектуальный капитал в целом (табл 2)
При использовании графической интепретации, очевидным критерием роста интелектуального капитала компании будет являться условие возрастания площадей многоугольников при высоком, среднем и низком уровне интелектуального капитала компании
Таблица 2
Система показателей оценки интелектуального капитала
Показатели, характеризующие интелектуальный капитал, обозначение Значение показателя при высоком уровне интелект капитала, % Уровень показателя интелектуального капитала
Высокий Средний Ниже среднего Исходное предприятие Потенциальный партнер
Соотношение между рыночной и балансовой стоимостью компании, к1 1000 1 0,4 0,2 0,76 0,58
Человеческий капитал
Стабильность интелектуальных кадров, к2 94 1 0,85 0,7 0,95 0,73
Доля НИОКР в объеме работ, кЗ 20 1 0,5 0,2 0,91 0,35
Отношение сотрудников к компании, к4 90 1 0,7 0,4 0,95 0,62
Доля "вдохновляющих" заказов компании, к5 90 1 0,5 0,3 0,8 0,28
Организационный капитал
Отношение объема продаж к непроизводственным расходам, кб 90 1 0,7 0,4 0,9 0,19
Индекс автоматизации деятельности, к7 100 1 0,85 0,7 1 0,89
Частота обновления технологий, к8 600 1 0,6 0,4 0,9 0,22
Информационный капитал
Расчетная стоимость замены базы данных, к9 100 1 0,5 0,2 1 0,5
Стабильность клиентов, к10 80 1 0,5 0,3 0,9 0,33
Удовлетворенность клиентов, к11 90 1 0,8 0,3 0,95 0,61
Начертив профили показателей интелектуальных капиталов предприятий, осуществляется наложение проекций друг на друга с целью определить области, на которые необходимо акцентировать внимание при реализации стратегии интеграции (рис 6) Данная операция показала, что существенных деструктивных различий в информационном капитале предприятий не выявлено Следовательно, изменения при реализации стратегии
интеграции дожны быть сосредоточены именно на показателях человеческого и организационного капиталов
Рис. 6. Профиль показателей состояния интелектуальных капиталов партнеров
4 этап. Интеграция элементов интелектуального капитала
основана на построении стратегической карты, в процессе которого реализуется принцип комплементарности Исходя из результатов, было предложено интегрировать элементы человеческого и организационного капиталов предприятий
В результате возникла необходимость проведения оценки взаимосвязи элементов человеческого капитала исходного предприятия с элементами организационного капитала потенциального партнера в рамках избранной стратегии интеграции Для того чтобы отслеживать изменения необходимо четко представлять причинно-следственную связь этих изменений В качестве инструмента, позволяющего установить такую связь между показателями человеческого и организационного капиталов, автором была предложена стратегическая карта (рис 7), позволяющая выявить наличие и характер связей между показателями, а также оценить ожидаемое увеличение интелектуального капитала объединения Исходя из выявленных взаимосвязей, была получена возможность определения ключевых показателей
и их целевых значений, а также ключевых процессов, имеющих особое значение при совершенствовании взаимосвязей между элементами интелектуальных капиталов При этом отмечено, что на практике в большинстве случаев элементы интелектуальных капиталов совместимы
Интелектуальный капитал объединения Цель увеличение на 30%
Стабильность интелектуальных кадров Цель увеличить до 80%
Удовлетворен ность сотрудников Цель увеличить до 90%
Текучесть
высококвалиф кадров Цеть снизить до 2 чел в год
Внутрифирменная
ротация кадров_
Цель увеличить освоение не менее Зх компетенций
Баланс молодых и высококвалиф кадров
Цель довести пропорцию молодых и высококвал до 70%х30%
Доля вдохновляющих
_заказов_
Цель увеличить до 70%
Премия за качество Цель довести до 15% от зар платы
Премия за полезные изобретения Цель довести до 50% от зар платы
Тендерные проекты с участием предприятий смежных отраслей Цель довести до 5 проектов в год
Доп оплачив отпуск за научные
достижения_
Цель довести срок до 7 дней
Количество новых клиентов
Цель довести до 5 новых клиентов в мес
Допонительные услуги Цечь освоение авиадизайна
Отечественные и иностранные технологии
_авиаремонта_
Цель довести до 70%х30%
Технологии ремонта самолетов гражд и воен
_назначения_
Цель довести пропорцию до 70%х30%
Доля используемых технологий из находящихся в
наличии Цель довести до 100%
Приобретение новых технологий Цель на 2 старых технологии 1 новая
Рис. 7. Стратегическая карта Гармонизация элементов интелектуальных капиталов
5 этап. Разработка механизма управления интеграцией. На данном этапе реализуется принцип доверия - органы управления и вся организационная структура управления проектируются на паритетных началах Непосредственно формирование стратегии интеграции осуществлялось путем проведения предварительного стратегического анализа методом SWOT (табл. 3)
Таблица 3
SWOT-анализ исходного предприятия
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Новая технология высокотемпературной покраски летательных аппаратов, Отлаженный процесс быстрого внедрения новых техноюгий, Квалифицированный кадровый состав, Наличие заказчиков в РФ, СНГ и зарубежных странах (Индия, Иран), Наличие объектов недвижимости в собственности предприятия, Наличие сертификата, позволяющего работать с авиатехникой гражданского и военного назначения, Регулярное участие в специализированных выставках высоких технологий, применяемых в авиации - Высокий износ оборудования, Недостаток моюдых квалифицированных кадров, Отсутствие догосрочной стратегии развития Использование контрафактной продукции в производстве, Нар>шение технологии ремонта летательных аппаратов, - Использование современных дорогостоящих систем диагностики навигационного оборудования оказалось менее рентабельно, чем оборудования с большим износом (75%), за счет высокого налога на имущество и соответственно удорожания >слуги ремонта, Низкая загруженность производственных мощностей (30%), частые простои оборудования
ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ
Возможность выхода на новые сегменты рынка (нанесение симвотики на летательные аппараты в рамках ребрэндинга авиаперевозчиков), Ужесточение государственными ор] анами надзора и контроля над авиаперевозчиками, Уветичение интенсивности полетов (рост среднегодового налета в часах), дальности маршрутов, Положительные темпы развития авиационной отрасти в поспедние два года, Увеличение активного парка летательных аппаратов общего назначения в среднем на 1% ежегодно, Увеличение количества частных самолетов, Возможность привлечения новых групп клиентов за счет повышения уровня качества ус туг ремонта - Резкое снижение покупательной способности на внутреннем рынке, - Деятельность террористических группировок Удорожание сервисного и технического обстуживания авиатехники, Недобросовестная конкуренция, черный РЛ, Сильная зависимость от поставщиков - заводов-изготовитетей высококачественных комплектующих, Относитепьно низкий уровень оплаты труда в наукоемком производстве по сравнению с финансовым сектором, - В силу высокой степени стандартизации технологических процессов необходимы значительные усилия для успешного позиционирования по сравнению с конкурентами
В качестве методологического инструментария механизма управления
интеграцией предложено использовать пять базовых функций управления планирование, организацию, мотивацию, координацию и контроль в сочетании с проектированием, оптимизацией, бюджетированием, целевой
направленностью, обратной связью и элементами самоорганизации Установив логические цепочки между сильными и слабыми сторонами, а также угрозами и возможностями, были сформулированы и согласованы цели и ключевые направления стратегии интеграции во внешней и внутренней среде, а также в менеджменте (рис. 8)
В целях рационального использования ограниченных ресурсов разработка стратегии предполагает расстановку приоритетов, которая выпонялась с помощью метода парных сравнений Целесообразность применения данного метода заключается в том, что он не навязывает экспертам априорных условий, наоборот, считая предпочтение случайной величиной, отражает истинное соотношение характеристик сравниваемых объектов Метод попарных сравнений в данном случае, когда требования заинтересованных сторон к стратегии интеграции систематизированы и их количество сведено к минимуму, является наиболее точным и надежным методом выявления предпочтений
Определением приоритетов и выработкой стратегии интеграции в целом целесообразно заниматься сотрудникам Отдела стратегического развития, опираясь на поддержку внешних консультантов Для ускорения получения результатов в работе использовалось программное обеспечение, позволяющее существенно экономить время (Excel).
Разработанная на основе полученных приоритетов стратегия интеграции обладает следующими преимуществами во-первых, реализует все предложенные концептуальные принципы интеграции, во-вторых, учитывает конкурентную позицию предприятия, в-третьих, стратегические решения обоснованы количественными данными, полученными расчетным путем
По итогам апробации стратегии интеграции, были сформулированы методические рекомендации, которые позволили достигнуть увеличения интелектуального капитала Результаты рекомендаций внедрены в практику деятельности ОАО МНПК АВИОНИКА при интеграции со стратегическими партнерами
Авиапромышленная продукция мирового класса (заказчики, партнеры и др заинтересованные стороны)
Сохранить и развить ключевые компетенции, харатеризующие предприятие как надежного партнера
Достичь совершенства и лидерства авиаиндустрии
Стать ведущим авиапредприятием с лучшим менеджментом
Установление взаимодействия
Операции
Совершенствование менеджмента
Обеспечение активного обмена опытом и знаниями
Сокращение оппортунизма паптнепой
Повышение прозрачности деятеиности и уровня доверия партнеров
Международное сотрудничество в авиапромышленной отрасли и смежных отраслях
Техноюгическая и ресурсная комплементарное! ь
Распространить современные принципы менеджмента
Обеспечить ответственность на всех уровнях
Совершенствовать управление ресурсами
Разработать системы мотивации и коммуникации
Креативный кадровый состав (персонал, обучение, инновации)
Предоставить соответствующее оборудование и технологии
Формирование и развитие креативной организационной культуры
Поддержание количественного баланса молодых и опытных кадров
Способствовать гордости и лояльности предприятию
Развитие идеи корпоративного университета и
сисп емы наставничества
Рис. 8. Описание стратегии интеграции авиапромышленного предприятия
В заключении диссертации приведен перечень основных полученных
результатов исследования, сформулированы выводы и обобщены
рекомендации по формированию и реализации стратегии интеграции
Основные положения диссертации отражены в следующих
опубликованных работах автора:
1. Стафеева Н Е, Попова Е В Методологические аспекты интеграционных процессов в наукоемком секторе // Вестник РЭА -2007, №4 - 0,35 пл (0,2 пл автора)(изданиерекомендовано ВАК)
2 Стафеева НЕ Анализ особенностей интеграционных процессов в наукоемких отраслях // Транспортное дело России - 2006, Neil - 0,3 пл (издание рекомендовано ВАК)
3 Гончарова Н Е Ключ к успеху наукоемкого предприятия // Консультант директора -2006, №2 - 0,5 п л
4 Гончарова НЕ Стратегия интеграции для наукоемких предприятий // Сборник тезисов ЦЭМИ Выпуск №3 2006 - 0,2 п л
5. Гончарова Н Е Стратегия интеграции в ОПК // Восемнадцатые Международные Плехановские чтения Тезисы докладов аспирантов, магистрантов, докторантов и научных сотрудников - М Изд-во Рос. экон акад , 2005 - 0,1 п л
6 Гончарова Н Е Структурная интеграция как доминанта административных реформ // Тезисы докладов 12-го Всероссийского студенческого семинара Вып 1 /ГУУ - М , 2004 - 0,1 п л
7 Гончарова НЕ Организационный подход к структурной интеграции // Тезисы докладов 19-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов Вып 2 /ГУУ - М, 2004 - 0,14 п л
8 Гончарова Н Е, Манько А А , Райченко А А Разработка, внедрение и сопровождение применения организационно-методического обеспечения совершенствования управления и подготовки персонала корпорации РКК Энергия - Отчет о НИР по теме №7053-03 -М ВНИТИЦ, 2003 - 3,75 п л (1,1 п л автора)
Печать трафарентная Тираж 100 экз Заказ №_
Отпечатано в типографии Российской экономической академии им Г В Плеханова
115998, Москва, ул Зацепа, 41
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Стафеева, Наталья Евгеньевна
Введение.
Глава 1. Теоретико-методологические основы интеграции наукоемких предприятий.
1.1. Структура и состояние наукоемкого сектора реальной экономики РФ.
1.2.Концептуальные основы интеграции наукоемких предприятий.
ЬЗ.Вопросы развития интеграции наукоемких предприятий.
Глава 2. Исследование формирования стратегии интеграции.
2.1. Определение особенностей интеграции наукоемких предприятий авиационной промышленности.
2.2. Анализ направлений и видов интеграции.
2.3. Диагностика интегрированных организационных форм авиационной промышленности.
Глава 3. Разработка стратегии интеграции авиапромышленного предприятия.
3.1. Экономико-математическая модель оптимизации состава партнеров интеграции.
3.2. Разработка и сопровождение процедуры интеграции.
3.3. Формирование стратегии интеграции авиапромышленного предприятия
Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование стратегии интеграции предприятий авиационной промышленности"
Актуальность темы исследования. Одним из важных вопросов развития конкурентоспособной организации является обеспечение догосрочного устойчивого роста, который достигается либо за счет использования внутренних уникальных ресурсов, либо возможностей внешней среды. В современных условиях развития социально-экономических систем, укрупнения бизнеса, глобализации производства, ужесточения конкуренции и усложнения внешней среды вследствие ускорения технологических нововведений, рискованности в принятии управленческих решений совершенствование управления идет по пути поиска баланса между внешними и внутренними дестабилизирующими воздействиями. Сложившаяся ситуация требует от предприятий иных подходов и управленческих решений. Мировой опыт свидетельствует, что одно из решений этой комплексной задачи, ведущее к становлению конкурентоспособных организационных структур, основано на интеграции, которая принципиально меняет модель организации, ее черты и свойства, способствует активизации инвестиционного процесса и интелектуального потенциала путем привлечения допонительно к внутренним источникам роста отдельного предприятия ресурсы, доступные только для интегрированных структур.
Особую роль играет развитие интеграции в наукоемких отраслях, которые объективно принадлежат к множеству наиболее высоко прибыльных. Согласно международным исследованиям Delloite & Touch, в ежегодный рейтинг наиболее динамично развивающихся фирм сектора высоких технологий, составленный на основе темпов увеличения их доходов, в 2006 г. попало только 5 отечественных компаний. Таким образом, именно наукоемкие отрасли определяют уровень развития народного хозяйства страны в целом, сообщая импульс развитию смежных отраслей. Развитие интеграции в наукоемком секторе позволит укрепить обороноспособность страны, усилить ее конкурентные преимущества и интеграцию страны в мировое хозяйство.
Степень разработанности проблемы. В зарубежной науке и практике накоплен значительный опыт научных исследований по вопросам развития интеграции (работы И.Ансоффа, Б.Гарретта, П.Друкера, П.Дюссожа, Э.Кемпбела, М.Портера, Саммерса Лаче К. и др.). Различные аспекты процесса интеграции в России исследуются в работах Арутюнова Ю.А., Орлова А.И., Орлова А.В., Богданова А.А., Денисова Б.А., Владимировой И.Г., Герштейна Е.Ф., Дементьева В.Е., Катькало B.C., Нестеренко Ю.Н., Никулина Л.Ф., Радыгина А.Д., Омельченко И.Н., Сухановой И.Ф. и др.
Вместе с тем методология развития интеграции в наукоемких отраслях и практика ее осуществления все еще остаются недостаточно разработанными; многие аспекты интеграции рассматриваются изолированно друг от друга (например, не учитывается взаимовлияние особенностей наукоемких предприятий на процесс интеграции). Практически отсутствуют разработки по формированию стратегии интеграции в наукоемких отраслях. Российский наукоемкий сектор нуждается в конкретных методических рекомендациях и процедурах интеграции как для отдельных наукоемких предприятий, так и для всего высокотехнологичного комплекса в целом. Все это свидетельствует о необходимости пересмотра существующего организационно-экономического механизма управления наукоемкими предприятиями на основе использования механизмов интеграции. Актуальность и недостаточная разработанность определили выбор темы, цели и задач диссертационного исследования.
Целью диссертационного исследования является разработка стратегии интеграции авиапромышленного предприятия. Для достижения данной цели в диссертационном исследовании поставлены и решены следующие задачи:
- исследовать структуру и оценить состояние наукоемкого сектора реальной экономики РФ;
- систематизировать существующие концептуальные подходы к интеграции;
- выявить основные причины, препятствующие активизации интеграции в наукоемком секторе реальной экономике РФ;
- выявить и классифицировать особенности наукоемких предприятий авиационной промышленности, определить характер зависимости и оценить степень взаимовлияния между этими особенностями и стратегией интеграции;
- проанализировать основные направления и виды интеграции наукоемких предприятий авиационной промышленности;
- провести диагностику основных интегрированных организационных форм и структур в зависимости от стадии инновационного процесса и стратегии интеграции;
- разработать экономико-математическую модель выбора оптимального состава партнеров интеграции;
- разработать процедуру интеграции авиапромышленного предприятия;
- сформировать стратегию интеграции авиапромышленного предприятия.
Объектом исследования являются предприятия авиационной промышленности РФ. Предметом выступает совокупность организационно-экономических отношений, возникающих в процессе формирования стратегии интеграции авиапромышленных предприятий, направленная на повышение конкурентоспособности отечественной высокотехнологичной продукции.
Информационной базой диссертационной работы послужили материалы Федеральной службы государственной статистики России, Минпромэнерго, статистические данные по экономическому развитию отечественных и зарубежных предприятий, экономические периодические издания, отраслевые нормативно-методические документы, научно-исследовательские отчеты, отчетная документация предприятий авиационной промышленности, а также первичная информация, собранная автором в процессе диссертационного исследования. Теоретическую базу диссертационного исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых в области управления предприятиями наукоемкого сектора и процессами интеграции, монографии, научные статьи и отчеты, материалы международных научных конференций, официальные аналитические данные отраслевых министерств.
Методологическую основу исследования составляют законы диалектической логики, системный и ситуационный подходы к изучению проблем управления применительно к развитию интеграции в наукоемких отраслях, а также общенаучные методы: индукция и дедукция, ретроспективный анализ и синтез, классификация, сравнение, моделирование. Совокупность используемой методологической базы позволила обеспечить достоверность и обоснованность выводов и практических решений.
Научная новизна состоит в разработке теоретических основ и практических рекомендаций по формированию стратегии интеграции авиапромышленных предприятий, обеспечивающих их дальнейший устойчивый рост и повышение конкурентоспособности. Наиболее существенные научные результаты, полученные лично автором, заключаются в следующем:
1. Уточнено понятие интеграции применительно к наукоемким предприятиям авиапрома. Подчеркнута добровольная основа объединения самостоятельно функционирующих субъектов, показано отличие интеграции от концентрации в части совместного рационального использования рассредоточенных внутри объединения ресурсов с целью получении синергетического эффекта, который может быть выражен в повышении эффективности хозяйственной деятельности и конкурентоспособности.
2. Предложены основные принципы интеграции, концептуально классифицируемые на статические (принцип комплементарности, принцип доверия, принцип неосязаемости) и динамические (принцип разделения труда, корпоративный принцип, сетевой принцип).
3. В результате проведенного анализа существующих направлений, видов и форм интеграции обоснована необходимость выбора предприятиями авиационной промышленности мягких структур - стратегических альянсов в качестве формы интеграции, которые обеспечивают обмен знаниями и коммерциализацию инновационных проектов как основы деятельности наукоемкого предприятия.
4. Разработана и апробирована экономико-математическая модель, основанная на двух логически обусловленных критериях: максимизации прибыли от деятельности объединения и добросовестном выпонении потенциальным партнером своих обязательств, в качестве меры которого выбрана несогласованность поставок необходимых видов ресурсов, позволяющая оптимизировать состав партнеров объединения, поддерживать и развивать материально-техническую и ресурсную базу.
5. Предложена процедура интеграции как методическое обоснование проектирования предприятий авиапрома, основанная на совмещении профилей интелектуальных капиталов партнеров и построении стратегической карты.
Практическая значимость полученных результатов. Рекомендации по формированию стратегии интеграции могут быть использованы отраслевыми органами управления и менеджментом предприятий авиационной промышленности при принятии решений по выбору оптимального состава объединения, направления, формы, вида и метода интеграции с целью повышения конкурентоспособности. Отдельные положения работы могут быть использованы в целях повышения эффективности управления предприятиями других отраслей наукоемкого сектора.
Апробация работы. Основные положения работы отражены в восьми научных статьях и в научном отчете автора общим объемом 8,59 п.л. Апробация осуществлялась в рамках обсуждения содержания и результатов исследования на международных и всероссийских научных конференциях и семинарах: Седьмом всероссийском симпозиуме "Стратегическое планирование и развитие предприятий" (Москва, ЦЭМИ РАН, 11-12 апреля 2006 года), Плехановских чтениях, 9-й Международной практической конференции Актуальные проблемы управления, 9-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов Реформы в России и проблемы управления.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Стафеева, Наталья Евгеньевна
Выводы по главе 3.
Процедура структурной интеграции состоит из пяти этапов:
1. Выбор оптимального состава партнеров интеграции на основе экономико-математической модели по двум критериям;
2. Анализ структуры интелектуального капитала партнера;
3. Формирование ключевых показателей интелектуального капитала;
4. Интеграция элементов интелектуального капитала;
5. Разработка механизма управление интеграцией.
Разработанная процедура интеграции является частью стратегии интеграции. Формированию стратегии интеграции предшествует проведение предварительно стратегического анализа. В результате SWOT-анализа одного из авиаремонтных предприятий были выявлены характеристики, установив логические цепочки между которыми, были сформулированы и согласованы цели и ключевые направления стратегии интеграции во внешней и внутренней среде, а также в менеджменте.
В рамках реализации корпоративного принципа, выявленного в параграфе 2.1 целесообразно учесть требования, которые предъявляются к стратегии интеграции данного наукоемкого предприятия со стороны всех его заинтересованных сторон, с поправкой на конкурентную позицию. Разработка стратегии в целях рационального использования ограниченных ресурсов предполагает расстановку приоритетов, которая выпоняется с помощью метода парных сравнений. Целесообразность применения данного заключается в том, что он не навязывает экспертам априорных условий, наоборот, считая предпочтение случайной величиной, отражает истинное соотношение характеристик сравниваемых объектов в иерархии. Определением приоритетов и выработкой стратегии интеграции в целом целесообразно заниматься сотрудникам Отдела стратегического развития.
Заключение и рекомендации
1) исследована структура наукоемкого сектора реальной экономики РФ и проведена оценка его состояния, выявлены основные тенденции развития и проблемы предприятий, обоснована необходимость уточнения понятия интеграции и введения в научный оборот термина структурная интеграция;
2) выпонен критический анализ существующих концептуальных подходов к интеграции, включая синергетический и ресурсный подходы, подход стратегического управления, общую теорию цикла, теорию трансакционных издержек, теорию интегративизма (пульсации);
3) выявлены основные причины, препятствующие активизации интеграции в наукоемком секторе реальной экономики РФ, среди которых ошибки приватизации, рейдерство, риск снижения конкурентоспособности, проблемы самих предприятий;
4) выявлены и классифицированы особенности наукоемких предприятий, из которых выведены закономерности развития интеграции наукоемких предприятий авиационной промышленности, выражаемые в системе принципов интеграции;
5) проанализированы основные направления и виды интеграции наукоемких предприятий авиапромышленных предприятий, показано, что наиболее перспективным в авиапромышленной отрасли является заключение стратегических альянсов;
6) проведена диагностика основных интегрированных форм и структур управления, установлена их зависимость от стадии инновационного процесса и способа интеграции;
7) сформирована стратегия интеграции авиапромышленного предприятия, с помощью количественных методов учитывающая интересы всех заинтересованных сторон;
8) разработана экономико-математическая модель выбора оптимального состава партнеров интеграции, в основу которой положено два логически обусловленных критерия: максимизация прибыли от деятельности альянса и добросовестное выпонение потенциальным партнером своих обязательств, в качестве меры которого выбрана несогласованность поставок необходимых видов ресурсов (недопоставки);
9) разработана процедура интеграции авиапромышленных предприятий, основанная на гармонизации элементов интелектуальных капиталов партнеров и система управления.
По результатам апробации полученных результатов предлагаются следующие методические рекомендации:
1.Принцип комплементарноеЩ заключается в том, чтобы собственные и приобретаемые в процессе интеграции активы взаимно допоняли друг друга до некоторого целого, описываемого с помощью системы показателей и параметров, которые предварительно определяются заинтересованными сторонами. Данная система показателей дожна предусматривать нормативные значения, сигнализирующие о создании условий для избыточных элементов, способных снизить эффективность объединения и привести к получению отрицательного синергетического эффекта, и агоритмы оперативной корректировки стратегии интеграции.
2.Принцип доверия является одним из основных принципов, так как уровень доверия, обмена информацией и знаниями, координации в развитии новых продуктов прямо пропорционален успешности осуществления инновации. Однако чем выше взаимозависимость субъектов интеграции, тем выше уровень доверия и координации. Если в объединении доминирует один партнер, то другая сторона в скором времени будет выступать инициатором разрыва отношений. При ассиметричной зависимости более слабый субъект старается оградить сферу своей ключевой компетенции от эксплуатации другим партнером, который в свою очередь старается подчинить себе первого. В качестве инструмента гармонизации отношений партнеров может выступать универсализация, суть которой заключается в умеренном уровне специализации на определенном виде деятельности при сохранении всех имеющихся навыков партнеров за счет участия в различных проектах и программах сотрудничества.
3. Нематериальные ресурсы, знания и компетенции определяют специфику наукоемкого предприятия, что обуславливает принцип неосязаемости. В случае ошибок на предварительном этапе интеграции при идентификации и оценке, а также при сохранении и развитии интелектуального капитала под угрозу попадает конечный результат интеграции. В качестве потенциального выхода из подобной ситуации необходимо: а) создание системы прогнозов (реалистичного, пессимистичного и оптимистичного); б) использование проверенных коммуникативных каналов.
4.Принцип разделения труда, заключающийся в разделении управления и специальных функции, отвечающих именно за наукоемкое производство, наиболее поно может быть реализован посредством введения в структуру системы управления Отдела стратегического развития. Сотрудники данного отдела при поддержке внешних консультантов сопоставляя внешнюю и внутреннюю информацию, смогут научно обоснованно и успешно реализовать стратегию интеграции.
5.Реализация корпоративного принципа, заключающегося в учете позиций всех заинтересованных групп лиц (персонала, собственников, менеджеров, инвесторов) посредством обеспечения самостоятельности в принятии решений и одновременно согласованности действий субъектов интеграции, неразрывно связана с постулатами концепции социальной ответственности, которая ориентирована в основном на догосрочную перспективу, а в краткосрочной - способна снижать экономическую эффективность за счет отвлечения денежных средств на сторонние цели. В связи с этим рекомендуется корректировать перечень требований, предъявляемый партнерами по интеграции и представителями заинтересованных сторон, с помощью метода попарных сравнений, что позволит оптимизировать объем финансовых вложений, необходимых для осуществления интеграции. б.Сетевой принцип, реализуемый через свободный обмен знаниями, технологиями, опытом в структуре с размытыми границами, элементами которой являются самостоятельно функционирующие наукоемкие предприятия авиационной промышленности, имеет объективные ограничения использования, выражаемые в риске потери информации, являющейся коммерческой или стратегической тайной. В качестве путей снижения данного риска рекомендуется: во-первых, своевременное патентование разработок и промышленных образцов; во-вторых, ограничение круга лиц, имеющих доступ к информации секретного характера.
7.Разработанная экономико-математическая модель может быть рекомендована к использованию в случае имеющегося массива поных и достоверных данных о результатах прошлого делового сотрудничества с партнером. В случае отсутствия такого рода данных, наличия непоных или недостоверных (заведомо ложных) данных, а также в случае повреждения массива данных из-за низкого качества ведения архива данных, указанную модель использовать не рекомендуется.
8. При разработке и реализации стратегии интеграции на одном из авиапромышленных предприятий в целях экономии временных затрат рекомендуется автоматизировать некоторые процессы, а именно автоматизации подлежат: 1) определение оптимального состава партнеров интеграции (1-й этап процедуры интеграции); 2) определение перечня требований заинтересованных сторон к процессу интеграции с учетом конкурентной позиции.
9.В план учебных дисциплин Стратегический менеджмент и Корпоративное управление рекомендуется ввести отраслевую дифференциацию с целью учета влияния особенностей наукоемких предприятий на интеграцию.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Стафеева, Наталья Евгеньевна, Москва
1. Стратегия развития авиационной промышленности на период до 2015 года.Минпромэнерго.
2. Федеральная целевая программа Развитие гражданской авиационной техники на 2002-2010 годы и на период до 2015 года.
3. Chesbrough, Н. W. and D. J. Teece (1996). "When is virtual virtuous? Organizing for innovation." Harvard Business Manager 74: 65-73.
4. Ciborra, C. (1991). Alliances as learning experiments: cooperation, competition and change in high-tech industries. Strategic partnerships and the world economy. L. Mytelka. London, Pinter: 51-77.
5. Contractor, F. J. and P. Lorange (2002). Cooperative Strategies and Alliances. Amsterdam, Elsevier Science Ltd.
6. Das T.K, Teng В.- S. Between Trust and Control: Developing Confidence in Partner Cooperation in Alliances. Academy of Management Review, 1998, vol. 23, No 3, July, p.491-512.
7. Doz, Y. L. and G. Hamel (1998). Alliance advantage. Boston, Harvard Business School Press.
8. Duysters, G., Kok, G. and M., Vaandrager (2000). "Crafting successful strategic technology partnerships." R&D Management 29(4): 343-351.
9. Forrest J.E., Martin M.J. Strategic Alliances Between Large and Small Research Intensive Organizations: Experiences in the biotechnology industry. -R&D Management, 1992, vol. 22, No 1, January, p.41-53.
10. Grandori, A. and G. Soda (1995). "Inter-firm networks: antecedents, mechanisms and forms." Organization Science 16(2): 183-214.
11. Grosse Robert & Kujawa Duane. International Business: theory and managerial applications. 2nd ed. Richard D. Irwin, Inc., 1992, p. 715.
12. Ha Jong Yoon. In: Asia-Pacific Community in the Year 2000: Challenges and Perspectives. Ed. by II Yung Chung. Seoul: Seijong Institute, Korea, 1992, p. 75.
13. Kale P., Singh H., Perlmutter H. Learning and Protection of Proprietary Assets in Strategic Alliances: Building relational capital. Strategic Management Journal, 2000, vol. 21, No 3, March, Special Issue, p.217-237.
14. Kogut, B. and U. Zander (1992). "Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of technology." Organization Science 3: 383397.
15. Lorange, P. and J. Roos (1992). Strategic alliances: Formation, implementation and evolution. Oxford, Blackwell.
16. Nelson, R. (1993). National innovation systems: a comparative analysis. Oxford, Oxford University Press.
17. Oliver, C. (1990). "Determinants on interorganizational relationships: integration and future directions." Academy of Management Review 15(2): 241-265.
18. Pr. Yury A. Arutyunov. Integrated Corporate Structures in a Modern Economy. Annual Report of Economics. Niigata University. N26. January 2002. P. 87-96.
19. Reve, Т., Ed. (1992). Horizontal and vertical alliances in industrial marketing channels. Advances in distribution channel research. Greenwich, CT, JAI Press.
20. Robertson, P.L., Langlois, R.N. Innovation, Networks, and Vertical Integration. Reseach Policy, 1995, vol.24, No 4, July, p. 543-562.
21. Robertson, T.S., Gatignon, H. Techology Development Mode: A Transaction Cost Conceptualization. Stategic Management Journal, 1998, vol.19, No 6, June, p. 515-531
22. A.E. Варшавский. Наукоемкие отрасли и высокие технологии: определение, показатели, техническая политика, удельный вес в структуре экономики России./Экономическая наука современной России, №2, 2000 г., С.61.
23. Авдашева С.Б., Розанова Н.М., Поповская Е.В. Вертикальные ограничения в российской экономике,- М.:ТЭИС, Экономический факультет МГУ, 1998
24. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий:вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.: Альпина Паблишер, 2002. - 287 с.
25. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия/ Под ред. Ю. Н. Каптуревского. М.: Питер, 1999. 414 с.
26. Антонов В.Г. Управление интегрированными образованиями: Уч. пос./ ГУУ. М., 2001. -32 с.
27. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур// Менеджмент в России и за рубежом, 2000. № 1., 2001
28. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Уч. пособие / Под. ред. проф. Б.А. Аникина. М.: ИНФРА-М, 2003.- 187 с.
29. Багриновский К.А. и др. Механизмы технологического развития экономики России. Макро- и мезоэкономические аспекты. М.: Наука, 2003
30. Багриновский К.А. и др. Наукоемкий сектор экономики России: состояние и особенности развития. М.: ЦЭМИ, 2001.
31. Балацкий Е., Лапин В. Инновационный сектор промышленности / Экономист, №1,2004 г., С.20-33.
32. Белоусов А.В. В ожидании русского чуда (итоги посткризисного роста и ближайшие перспективы) // Материалы сайта Центр макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования при ИНП РАН: Ссыка на домен более не работаетp>
33. Белоусов А.В. Экономический рост в посткризисный период: макроэкономический анализ //Материалы сайта Центр макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования при ИНП РАН. Ссыка на домен более не работаетp>
34. Белоусов А.В. Экономический рост в условиях догосрочных вызовов и стратегической неопределенности // Материалы сайта Центр макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования при ИНП РАН: Ссыка на домен более не работаетp>
35. Белоусов Д.Р., Шухгальтер М.Л. Посткризисное развитие российского оборонного комплекса в 1999-2001 гг. // Проблемы прогнозирования. 2003. №6.
36. Бендиков М.А., Джамай Е.В. Интелектуальный капитал развивающейся фирмы: проблемы идентификации и измерения /Менеджмент в России и за рубежом, 2001, №4.
37. Богачева Г.Н., Денисов Б.А. Всеобщность интегративизма. / Маркетинг №6 (55), 2000 г., С. 13
38. Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука. Т. 1,2-М.:Э, 1989.-304 е., С.156
39. Бойко И. Технологические инновации и инновационная политика //Вопросы экономики. 2003. № 2.
40. Брукинг Э. Интелектуальный капитал. СПб.: Питер, 2004. 416 с.
41. Быкова А.А. Организационные структуры управления. М.:ОМА-ПРЕСС Инвест: Институт экономических стратегий, 2003. - 160 с.
42. В случае сохранения негативной тенденции // Воздушный транспорт. М., 2001. № 12,21 марта.
43. В.Г. Барановский. Политическая интеграция в Западной Европе. М., 1983, с. 33.
44. Валовый объем продукции авиационной промышленности РФ в 2000 г составил 73,8 мрд. руб. // ИТ АР- ТАСС, 2001, 11 мая.
45. Васин В.А., Миндели Л.Э. Национальная инновационная система: предпосыки механизмы функционирования. М.: ЦИСН, 2002.
46. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2001. -528 с.
47. Владимирова И.Г. Организационные формы интеграции компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. - №6. - 19 с.
48. Воронов А.А., Кластеры новая форма самоорганизации промышленности в условиях конкуренции./ Маркетинг, №5 (66), 2002 г., С.37.
49. ВПК России в 2002 году (структурные показатели) // Агентство ТС-ВПК. М., 2003
50. Выбор стратегии финансового оздоровления Ч реструктуризация или инкорпорирование? Синягин А. ЮНИКОН/МС Журнал "Рынок Ценных Бумаг"#21 за 1999 год
51. Высокотехнологичные предприятия в эпоху глобализации / И.В. Иванов, В.В. Баранов, Г.И. Лысак, О.В. Кирсанов. -М.: Альпина Паблишер, 2003.-416 с.
52. Г.Я. Гольдштейн. Стратегический инновационный менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.
53. Гарретт Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер. с англ. М.: ИНФРА- М, 2002. - XX, 332 с.
54. Герштейн Е.Ф. Дифференциация и интеграция в промышленности: теория и практика развития. Дисс. докт. эконом, наук. Минск, 1993. С. 86-94.
55. Гохберг Л. Национальная инновационная система России в условиях Новой экономики // Вопросы экономики. 2003. № 3.
56. Гражданская авиация России: как ответить на вызовы глобализации. Рейтинговое агенство Эксперт РА www.expert.ru
57. Грейм Д. К победе через слияние. Как обратить отраслевую консолидацию себе на пользу. /Грейм Дингз, Фриц Крюгер, Стефан Зайзель; Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Бук, 2004. - 252с.
58. Дайер X. Джеффри, Кэйл П., Синкх X. Как сделать так, чтобы стратегический альянс работал в интересах компании. Спб.,1999
59. Дементьев В.Е. Интеграция предприятий и экономическое развитие: Препринт ЦЭМИ №WP/98/038.M.,1998
60. Егерев И.А. Стоимость бизнеса: Искусство управления: Учеб. пособие. -М.: Дело, 2003.-480 с.
61. Ежеквартальный отчет ОАО Быковский авиаремонтный завод за 4 кв. 2006 г. Ссыка на домен более не работает
62. Иванкж И.А. Маркетинговая модель воспроизводства интелектуального капитала. / Ссыка на домен более не работаетbooks/book 52/ch2 3.shtml
63. Информационный меморандум ЗАО ГСС март 2007 г. / www.sukhoy.ru
64. Итоги 2000 года (по материалам пресс-конференции Гендиректора Росавиакосмоса Ю. Коптева от 28.12.2000) // Вестник авиации и космонавтики. 2001. № 1.
65. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: ЗАО Олимп-Бизнесс, 2004г.
66. Катькало B.C. Межфирменные сети: проблематика исследований новой организационной стратегии в 1980-1990-е годы//Вестник С-Петерб.ун-та.Сер.5. Экономика. 1999. Вып 2 С.21-38
67. Кемпбел Э., Саммерс Лаче К. Стратегический синергизм, 2-е изд. Вопрос. СПб.: Питер, 2004. - 416 с.
68. Колемаев В.А. Математическая экономика: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 1998.-240 с.
69. Материалы сайта НИИэкономики авиационной промышленности: http: www.avia.ru.
70. Материалы сайта www.sukhoi.org
71. Материалы сайта www.zahvat.ru
72. Мильнер Б. 3. Теория организации: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2000. - 480 с.
73. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2002. - 512 с.
74. Менеджмент XXI веке: Сборник научных трудов, статей и учебных материалов / под общ. Ред. В.И. Видяпина. Зе изд., перераб.и доп. -М.: Издательство Палеотип, 2005. -656с.
75. Нестеренко Ю. Н. Интеграционная стратегия как форма повышения жизнедеятельности предприятия, РГГУ, Россия
76. Никулин Л.Ф., Бусалов Д.Ю. Менеджмент самоорганизованных мягких систем. М.: ИА РАН, 2005,10 п.л.
77. Оболенский В.П. Технологическое соперничество на мировом рынке // Мировая экономика и международные отношения. 2003. № 7
78. Омельченко И. Н., Дроздова Е. Ю. Виды стратегических альянсов и их роль в развитии международной деятельности предприятий // Наука и промышленность России. 2001. - №2. - С. 58-65.
79. Орлов А.И. Проектирование интегрированные производственно-корпоративных структур: эффективность, организация, управление / Под ред. А.А. Колобова, А.И. Орлова. Научное издание. М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2006 .-728с.
80. Портер М. Конкуренция. Пер. с англ.: Уч. пос. М.: Издательский дом "Вильяме", 2000. - 495 с.
81. Радаев В.В. Формирование новых российских рынков: трансакционные издержки, формы контроля и деловая этика М.: Центр политических технологий, 1998
82. Радыгин А.Д., Энтов P.M., Шмелева Н.А. Проблемы слияний и поглощений в корпоративном секторе. М., ИЭПП, 2002
83. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 4-е изд., перераб.и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003.
84. Ратаев М.Н. Проблемы промышленных предприятий // Ведомости, 14 декабря, 2004
85. Россия в цифрах Ч 2003. М.: Госкомстат России, 2006.
86. Савиковская Е.В. Структура нематериальных активов предприятия: реалии и перспективы, www.ocenka.ru
87. Соколов Ю.Н. Общая теория цикла или единая теория физических взаимодействий. СевКавГТУ, Ставрополь, 2003 г. Северо-Кавказский государственный технический университет, http.7/www.ncstu.ru/cycles
88. Стенли Фостер Рид, Александра Рид Лажу. Искусство слияний и поглощений. М.: Альпина бизнес букс, 2004г., стр. 102
89. Стратегическое управление. Учебник. Веснин В., 2006 г.
90. Стюарт Т. Богатство от ума. Минск: Парадокс, 1998.
91. Суханова И.Ф. Закономерности развития интеграционных отношений России в условиях становления рыночной экономики. Дисс. докт. эконом, наук. М., 2001. С. 29.
92. Сычев В. Время сливаться./ Эксперт, №5, 9-15 февраля 2004 г. С.38-40.
93. Томачева С. Организационные изменения: реакция персонала. / "Персонал-Микс" / www.personal-mix.ru
94. Третьяк О.А., Румянцева М.А. Сетевые формы межфирменной кооперации: подходы к объяснению феномена. "Российский журнал менеджмента" Том 1, №2, 2003, стр25-50 (www.rjm.ru)
95. Узяков М.Н. и др. Макроэкономическая политика и ее последствия (возможности анализа и обоснования с помощью экономико-математического инструментария) // Проблемы прогнозирования. 2003. №4.
96. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003.-716 с.
97. Фролов И.Э. Наукоемкий сектор российской промышленности: проблемы развития в условиях высокой инфляции //Проблемы прогнозирования. 2000. № 6
98. Фролов И.Э. Состояние и тенденции развития наукоемкого сектора промышленности в условиях посткризисного роста российской экономики //Проблемы прогнозирования. 2001. № 6.
99. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. СПб: Питер, 2002. - 232 с.
100. Щиборщ К.В. Вертикальная интеграция в промышленных компаниях: основные преимущества и недостатки./ Маркетинг, №6 (61), 2001 г., С.91.
101. Щиборщ К.В. Интегрированная система управления промышленных предприятий в России// Менеджмент в России и за рубежом,2000. № 3,4.
102. Эволюция слияний и поглощений // Известия от 14.09.2006 г.
103. Ясин Е. Восстановительный рост и некоторые особенности современной экономической ситуации в России // Вопросы экономики. 2003. № 4.
Похожие диссертации
- Формирование стратегии развития предприятий сферы услуг в рамках интегрированных социально-экономических систем
- Управление инновационно-инвестиционной деятельностью предприятий авиационной промышленности
- Технология формирования стратегии послепродажного обслуживания авиационной техники российского производства в рамках военно-технического сотрудничества
- Формирование и развитие систем мотивации и стимулирования персонала предприятий авиационной промышленности
- Формирование корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности в условиях реструктуризации