Антикризисная реструктуризация предприятий машиностроения тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Слесаренко, Галина Витальевна |
| Место защиты | Ижевск |
| Год | 2010 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Антикризисная реструктуризация предприятий машиностроения"
0У4ь19509
Слесаренко Галина Витальевна
Антикризисная реструктуризация предприятий машиностроения
Специальность 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)
Автореферат
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Ижевск-2010
004619509
Работа выпонена в
ГОУ ВПО Удмуртский Государственный университет
Научный руководитель
Официальные оппоненты
- доктор экономических наук, профессор Боткин Олег Иванович Х доктор экономических наук, профессор Некрасов Владимир Иванович
- кандидат экономических наук, доцент Давыдова Надежда Станиславовна
Ведущая организация
- ГОУ ВПО Ижевский государственный технический университет.
Защита состоится 8 февраля 2011 года в 13.00 часов на заседании диссертационного совета ДМ 212.275.04 при ГОУ ВПО Удмуртский государственный университет по адресу: 426034, г. Ижевск, ул. Университетская, 1, корп. 4, ауд. 444.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО Удмуртский государственный университет, с авторефератом - на официальном сайте ГОУ ВПО УдГУ Ссыка на домен более не работаетscience/ab5tract
Автореферат разослан л 28 декабря 2010 года.
Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук,
профессор ----А. С. Баскин
Общая характеристика работы
Актуальность темы: В современных условиях хозяйствования наибольшую актуальность в системе управления промышленным предприятием приобретает система антикризисного менеджмента. Кризисные процессы определяют несбалансированность экономики отрасли и усугубляют процессы несостоятельности. Большое число предприятий оказались в том состоянии, которое принято считать кризисным. Тем самым есть возможность реализовать такую систему управления, которая позволит предприятиям или выйти из кризисного состояния, а при глубокой стадии - облегчить его, или, используя ранние сигналы и симптомы, принять меры и мероприятия, применение которых приведет к улучшению состояния.
Система управления кризисным предприятием не представляет упорядоченного процесса, тем большую сложность вызывает процедура реструктуризации предприятий машиностроения, поскольку большинство руководителей не представляют себе всего комплекса мероприятий, нет общей системы знаний и совокупности применяемых методов и приемов.
В данном исследовании сделана попытка обобщить теоретический опыт антикризисного управления, и выделить реструктуризацию промышленного предприятия как особую меру, приводящую к наиболее значимым результатам.
Область исследования соответствует требованиям паспорта специальности ВАК 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленность) по следующим направлениям:
-1.1.1 Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности;
-1.1.28 Проблемы реструктуризации отраслей и предприятий промышленности.
Состояние изученности проблемы. Изучению и адаптации форм и методов антикризисного управления, закономерностей их проявления, практической реализации теоретических положений в промышленности выпонены работы Э. Альтмана, Р. Акоффа, И.К. Ларионова, В.Н. Богачева, О.И. Боткина, К. Боудига, Ю.Ф. Бригхема, A.M. Макарова, Н.С.Давыдовой, А.И.. Ковалева, М.Х. Мескона,
B.И. Некрасова, К Рамперсада, A.A. Томпсона, А. Дж. Стрикленд, Э. Хэферта, Г.Б. Юна, О.А.Романовой, А.НЛыткина, А.И. Татаркина, Г.Б. Клейнера,
C.Ю.Глазьева.
Изучение результатов исследований, приведенных в научных публикациях зарубежных и отечественных ученых, подтвердило необходимость разработки комплексной системы антикризисной реструктуризации на предприятии, требующих постоянного обновления и адаптации инструментов анализа и управления к современным реалиям, региональным, отраслевым особенностям.
Целью диссертационной работы является разработка научно-обоснованных рекомендаций по антикризисной реструктуризации промышленного предприятия отрасли машиностроения.
Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:
- выявить основные причины кризиса в российской промышленности для выбора важнейших направлений антикризисного управления;
- создать систему исследования состояния промышленного предприятия на основе оценки его хозяйственной деятельности для определения наличия кризиса и оценки его наступления;
- разработать методику анализа управления предприятия;
- сформулировать положения антикризисной реструктуризации;
- разработать комплекс антикризисных мероприятий по воздействию на негативные факторы развития промышленного предприятия;
Предмет исследования - антикризисная реструктуризация предприятий машиностроения.
Объект исследования - машиностроительные предприятия региона.
Теоретическую и методологическую основу исследования составляют труды известных российских и зарубежных ученых в области антикризисного управления и диагностики кризисного состояния.
В ходе исследования были использованы математические, статистические методы, факторный, корреляционно-регрессионный, дискриминантный анализ.
Информационной базой исследования послужили данные Федеральной Службы государственной статистики, законодательные акты Российской Федерации, Указы Президента РФ, Постановления Правительства РФ, инструкции и методические материалы Министерства финансов, Министерства имущественных отношений, Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству, экономическая и правовая литература.
а также финансовая и статистическая отчетность промышленных предприятий России, внутренние документы исследуемых предприятий.
Научная новизна исследования состоит в следующем:
- обоснован агоритм диагностирования экономического состояния промышленного предприятия для определения наличия кризиса на предприятии, причин его возникновения(1.1.28);
- определены факторы и показатели деятельности предприятия, с их критическими значениями, которые необходимо учитывать при оценке кризиса на предприятии и определения вероятности его наступления (1.1.1)
- построена функция с высокой точностью классификации предприятий по уровню кризиса и функция по вероятности наступления кризиса (банкротствах 1.1.28);
- обоснована система антикризисной реструктуризации промышленного предприятия с использованием метода разделения функций управления( 1.1.28);
разработана система оценки эффективности антикризисной реструктуризации предприятия( 1.1.28).
Практическая ценность проведенного исследования заключается в том, что предложенные методики в условиях ограниченности ресурсов, позволяют высшему менеджменту оперативно определить наличие кризиса на промышленном предприятии, оценить вероятность его наступления и причин возникновения, что обеспечит выбор эффективных инструментов управления для динамичного развития предприятия.
Выводы и предложения рекомендуется использовать при управлении промышленными предприятиями, находящимися в состоянии кризиса.
Апробация работы. Положения диссертационной работы апробированы в деятельности ООО Ижевский котельный завод при разработке стратегии развития предприятия, публикациях в открытой печати и выступлениях на научных конференциях.
Структура н объем работы :
Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. Общий объем диссертации составляет 6,2 п.л. библиография включает 120 наименований.
Во введении обосновывается выбор темы диссертации, определяются цели и задачи, методологические основы исследования, выделаются элементы научной новизны, показана практическая значимость работы.
В первой главе- Теоретические аспекты управления кризисными процессами промышленных предприятий выявлены закономерности циклического развития предприятия в привязке к развитию экономических процессов. Дается определение антикризисного управления промышленным предприятием и обосновывается место реструктуризации в системе антикризисных мер.
Во второй главе - Анализ особенностей кризисных процессов на машиностроительных предприятиях проводится мониторинг экономического состояния предприятий машиностроения Удмуртской Республики, диагностика банкротства промышленных предприятий и методика оценки степени финансовой
устойчивости. Уточняется понятие реструктуризация для промышленных предприятий.
Третья глава - Оценка антикризисной реструктуризации предприятий машиностроения включает разработку системы распознаваний стадий кризиса на промышленном предприятии, моделирование антикризисной реструктуризации на основе составления матричных классификаторов функций как есть и как дожно быть. На основе оптимизации функций в данном разделе приводится структура управления предприятием, оценка эффективности антикризисной реструктуризации, которая проводится при помощи построения нормативной системы показателей.
В заключении сформулированы основные выводы и предложения по результатам проведенных исследований.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ:
1. Построена функция на основе классификации предприятий по уровню вероятности наступления кризиса.
Система диагностики банкротства промышленных предприятий не имеет каких либо отличительных особенностей, тем самым при анализе вероятности наступления кризиса пользуются средними показателями, едиными для всех отраслей, видов и масштабов деятельности. Можно сделать вывод о необходимости разработки методики, применение которой позволит оценить как стадию (фазу) жизненного цикла, в котором находится предприятие, так и близость (удаленность) предприятия от зоны неплатежеспособности, при этом методика дожна обладать достаточной степенью достоверности, а это подразумевает, в том числе, использование показателей с точки зрения как отраслевой принадлежности, так и масштабов деятельности.
В процессе исследования были рассмотрены методики прогнозирования банкротства Э. Альтмана, У. Бивера, двухфакторная модель прогнозирования банкротства, модель Р. Таффлера, О.П. Зайцевой, модель группы ученых
Иркутской Государственной академии (Л-счет). Практически все они продемонстрировали ряд слабых мест.
На основе анализа действующих методик предложена комплексная модель оценки риска банкротства, которая включает в себя следующие показатели:
-соотношение собственных и заемных средств;
-коэффициент Бивера, либо его заменяющий показатель, например, реальные затраты, отнесенные к выручке;
-коэффициент текущей ликвидности;
-отношение прибыли к модифицированной величине чистых активов (очищенной от бухгатерских итогов по статьям, не имеющим отношения к финансовому результату, или величине собственного капитала);
- рентабельность продаж;
- отношение темп прироста активов к темпу прироста собственного капитала.
На основе анализа действующих методик предложена комплексная модель
оценки риска банкротства. Используемые в модели показатели отражают различные стороны деятельности организации, кроме всего прочего обладают низкой корреляционной зависимостью, что подтверждает правильность выбора. Для того, чтобы увязать показатели воедино и получить статистическую модель, можно воспользоваться корреляционно-регрессионным анализом, построить множественную модель, использование данных в которой будет свидетельствовать о том, в какой зоне риска находится данное предприятие. Чтобы оценить, в какой стадии удаленности (близости) от указанных параметров находится предприятие, была проведена выборка, результатом которой выступило построение новой модели прогнозирования банкротства, учитывающей слабые стороны действующих методик.
Таблица I
Диагностика риска возникновения банкротства при помощи различных моделей
Модели Степень банкротства Наименование предприятия
ООО Тепло маш Ижевский котельный завод Уралэнерго-Монтаж ЭнКо
7счет Альтмана невелика невелика невелика невелика
5-ти факторная модель Альтмана отсутствует высока высока очень высока
Модифицированный Z счет Альтмана низкая высока Неопределенная/ высока Неопределенная/ высока
Модель Бивера благополучное За 1 год до банкротства За 5 лет до банкротства За 1 год до банкротства
Я счет Сайфулина Удовлетворите.! ьное состояние Неудовлетворигель ное состояние Неудовлетворитель ное состояние Неопределенное состояние
Модель ИГЭА Минимальная угроза Максимальная угроза Максимальная угроза Минимальная угроза
Авторская модель Не велика Не велика Не велика Не велика
Реальное состояние Не велика Не велика Не велика Не велика
Можно отметить, что 3 этапное построение модели позволит постепенно вывести из системы статистически незначимые факторы, соответственно улучшить качество модели, в виде уравнения множественной регрессии: у, = 0,784 - 0,03 \х2 - 3,217х3 - 0,787*4 - 0,084*, + е,
Где, х2 - коэффицент Бивера;
хЗ-коэффициент текущей ликвидности; х4-отношение прибыли к величине собственного капитала; х5-ренгабельность продаж. Если результат будет отрицательным, то вероятность банкротства невелика, положительное значение указывает на высокую вероятность банкротства.
Данные таблицы свидетельствуют о том, что полученные по данной модели прогнозные значения будут качественными.
2. Система антикризисных мер реструктуризации промышленного предприятия с использованием метода разделения функций управления.
На основе исследования признаков, указывающих на то, в какой стадии кризиса находится то или иное предприятие в диссертации разработана система мероприятий, позволяющих воздействовать на изменение финансового состояния, а также выделены возможные риски при нахождении предприятия на конкретной стадии.
1 стадии присущи такие риски, как: увеличение запасов, при одновременном снижении объемов производства, при этом большая доля запасов может состоять из готовой продукции и незавершенного производства; увеличение себестоимости за счет роста условно-постоянных затрат (коммерческих и управленческих расходов) при существующем объеме производства; смена высшего персонала предприятия чаще чем раз в 2-3 года; отсутствие роста средней заработной платы или ее рост ниже темпов роста инфляции; увеличение кредиторской задоженности более быстрыми темпами чем дебиторской.
В качестве мероприятий, позволяющих нивелировать возможные риски могут выступать анализ товаров по ассортименту, переоценка, снижение цен, поиск новых рынков сбыта, то есть, усиление работы отдела сбьгга, в том числе маркетинговой службы, анализ затрат на содержание АУЛ, привязка заработной платы к финансовому результату подразделения и предприятия в целом, строгое планирование затрат и контроль за соблюдением. При отсутствии роста заработной платы высоки риски потери квалифицированных кадров, как следствие - снижение качества выпоняемых работ, что скажется и на спросе на продукцию. Таким образом, необходим регулярный мониторинг заработной платы на предприятиях смежниках и конкурентах, а также сравнение со средними показателями по отрасли, регулярная индексация заработной платы, а при невозможности - компенсация в виде социального пакета или допонительных дней отпуска, что положительно
скажется на процессе производства. Увеличение кредиторской задоженности - это несвоевременная оплата счетов, задержка в выпонении договорных обязательств. Следовательно, необходимо улучшении работы финансовой службы, контроль за испонением договорных обязательств.
2 стадия характеризуется такими признаками, как устаревшее оборудование, не соответствующее требованиям НТП; средний возраст колектива близкий к пенсионному или (и) отсутствие повышения квалификации работников; высокий уровень кредиторской задоженности.
Предлагается привлечение учебных заведений для подготовки кадров или обучение кадров непосредственно на предприятии с доплатой работникам высокой категории. Рассрочка платежей выступает методом регулирования уровня кредиторской задоженности. Надо остерегаться привлечения кредитов для погашения прямой кредиторской задоженности - новая будет расти, что потребует новых вливаний, распределение получаемых доходов от реализованной продукции преимущественно перед кредиторами
На 3 стадии выделяют следующие признаки: принадлежность к отрасли, несущей в данный момент времени максимальные убытки, снижение (существенное) финансовых показателей, демонстрирующих высшую степень финансовой неустойчивости; невыпонение договорных обязательств; принадлежность к отрасли, несущей в данный момент времени максимальные убытки. Происходит мощный отток финансовых ресурсов. Используется морально и физически устаревшее оборудование, в данном случае нет возможности привлечения кредитов - баланс обладает неудовлетворительной структурой.
На данной стадии возможна либо реструктуризация предприятия как имущественного комплекса, реструктуризация организационной структуры, либо применение процедур банкротства, таких как финансовое оздоровление или внешнее управление.
Использование данной системы дожно помочь руководителю организации или финансовому менеджеру отследить симптомы, сигнализирующие о надвигающейся угрозе и минимизировать риски в сложившейся ситуации.
3. Обоснование организационно-экономической структуры предприятия с использованием матричных классификаторов функций.
Для того, чтобы реформировать организационную структуру организации следует провести анализ распределения основных производственных, обеспечивающих и управленческих функций, необходимых для успешного функционирования на рынке, между существующими подразделениями предприятия. Анализ проводится в несколько этапов посредством разработки классификаторов :
-основных обеспечивающих функций применительно к деятельности предприятий (Классификатор 1);
- основных функций управления применительно к деятельности предприятия (Классификатор 2);
-функциональной направленности структурных подразделений предприятия
(Классификатор 3);
-на основе разработанных классификаторов составляется Матрица распределения функций между структурными звеньями предприятия.
При помощи анализа производится распределение функций между подразделениями. При существующей системе управления предприятием невозможно одну функцию закрепить за одним подразделением, однако надо максимально к этому стремиться. Далее анализируется загрузка каждого подразделения, исходя из которого, определяются направления реструктуризации организационной структуры: разделение, слияние, создание новых, ликвидация отделов. На основе изменения организационной структуры по испоняемым функциям разрабатываются различные положения о подразделениях предприятия, необходимой численности и квалификационным требованиям к персоналу, что позволяет провести изменение организационно-экономической структуры.
К основным обеспечивающим функциям применительно к деятельности организации (Классификатор 1), с учетом специфики отрасли можно отнести: закупки; производство; реализацию.
Их можно разделить на компоненты : закупки - транспорт, логистика, складской учет, работа с поставщиками; производство - организация работы цехов, планирование производства, организация внутризаводской деятельности, складской учет, контроль качества выпускаемой продукции; реализация -транспорт, логистика, работа с покупателями, складской учет.
Как видим, компоненты во много повторяются, следовательно, их можно укрупнить в один классификатор.
Также к основным компонентам обеспечения производственных функций можно отнести такие как, коммунальное обеспечение, охрана, связь и прочее, что так же можно объединить в одну функцию.
К основным функциям управления относят следующие: планирование; организация; контроль; учет; анализ; мотивация; информационное обеспечение; социальное развитие.
Таким образом, например, матрица функций управления на ООО Ижевский котельный завод будет выглядеть следующим образом(таблица 2):
Действующая матрица свидетельствует о дублировании большинства функций. Налицо перекосы в испонении служебных обязанностей - кто то загружен сильнее, кто то слабее, многие функции дублируются, что приводит к затруднению испонения рядовыми специалистами своих обязанностей.
Максимально загружены такие функции, как производство; транспорт; инновации; планирование; организация.
Таблица 2
Действующая матрица распределения функций между структурными
подразделениями на ООО Ижевский котельный завод.
классификатор Степен ь загруже н-ности функци и
Дирек тор по сбыту Директор по технике и развитию Директор по правовым вопросам и персоналу Директор по произволе тву Плановик, склад Начальни к цеха сборки котлов Зам генеральн ого директора по финансам
Закупки 1 1
Производство 1 1 1 1 4
Реализация 1 1 2
коммунальные 1 1 2
охрана 1 1
транспорт 1 1 1 3
Контроль качества 0 1 1 0 2
Планирование 1 1 1 3
Организация 1 ] 1 3
Контроль 1 1
Учет 1 1
Анализ 1 1
Кадровые вопросы/правовая поддержка 1 1
Количество функций, закрепленных за подразделением 3 2 1 5 7 6
Вопросами содержания территорий и зданий дожен руководить один человек, потому что сосредоточение всех этих функций на уровне главного инженера позволяет избежать неразберихи на уровне организации и оплаты всех коммунальных услуг и охраны территории. Подобное делегирование пономочий реализовано на таких предприятиях Удмуртии, как НИТИ Прогресс, ЗАО Аксион.
Не представлены в схеме такие функции как: сервисное обслуживание, инновации, социальное развитие.
Юридическое сопровождение находится в ведомстве Директора по правовым вопросам и персоналу, тогда как часть этих функций выпоняет сам Директор
направления, а часть переданы в ведомство отдела кадров. Создание отдельного направления, или привлечение специалистов по договорам подряда, снимет нагрузку с Директора, тем самым, высвобожденные ресурсы можно будет направить на социальное развитие и обеспечение.
Инновационные технологии призваны совершенствовать технику и технологию, как показывает анализ, средний возраст оборудования превышает 10 лет, что, в условиях научно-технического прогресса, приведет к тому, что через 5 лет продукция, выпускаемая на предприятии станет неконкурентоспособной.
В таблице 3 представим разделение функций с учетом введения новых дожностей и функционала.
Создание подразделения, по сервисному обслуживанию, может помочь предприятию извлечь допонительные выгоды - это платное обслуживание на регулярной основе собственной продукции, а следовательно постоянная выручка, создание новых рабочих мест, привлечение клиентов, также обслуживание котлов, производимых и поставляемых предприятиями конкурентами.
Ряд функций был не предусмотрен в предыдущей схеме. Это связано с тем, что данные обязанности априори возложены на непрофильных специалистов, зачастую привлекаемых по договору подряда, либо распределены между штатными работниками. Таким образом, обязанности либо не выпонялись, либо выпонялись между делом, что абсолютно не способствовало их специфике и качественному напонению.
Создание отдела маркетинга позволяет сосредоточить все силы конкретных испонителей на исследовании рынков сбыта и продвижении товаров, определению реальной рыночной цены продукции.
Таблица 3
Предлагаемая матрица распределения функций между структурными
подразделениями ООО Ижевский котельный завод
классификатор
ЗГД по управлению качеством Отдел сбыта Главный инженер Начальник отдела управления персоналом Отдел марке танга згд по произво детву Главный бухгатер /служба финансов ого планиров аиия Юрис консул ьт
Закупки 1 1
Производство 1 I
Реализация 1 1 1
коммунальные 1
охрана 1
транспорт V
Контроль качества 1 1
Сервисное облуживание 1
Планирование 1 1
Организация
Контроль 1
Учет 1
Анализ 1
Инновации 1
Социальное развитие 1
Юридическое сопровождение 1
Количество функций, закрепленных за подразделением 4 2 3 2 1 4 4 1
Таким образом, все функции в данной схеме распределены равномерно.
Реализация данного подхода находит свое выражение в построении новой схемы управления предприятием, представленной в диссертации.
4. Система оценки эффективности реструктуризации.
При оценке эффективности деятельности предприятия необходим системный подход, который позволит проводить анализ при помощи построения системы показателей, отражающих результативность работы всех подразделений предприятия.
При построении системы необходимо определить набор показателей, которые максимально отражают эффективность работы того или иного подразделения. Не следует выбирать слишком большое количество показателей, это может привести к тому, что возникает разброс предполагаемых оценок с точки зрения значимости показателей и их воздействия на результат. Избежать разброса помогает использование ранжирования, то есть присвоения им фиксированной бальной оценки, которая тем выше, чем важнее для анализа каждый конкретный показатель
Основу методики представляет нормативная система показателей (НСП). Данная система упорядочивает показатели путем присвоения показателям соответствующих закономерностей соотношений темпов их роста. Чем выше темп роста одного показателя по отношению к темпам роста других, тем выше его ранг.
Следует учитывать, что невозможно получение прибыли без эффективной работы всех подразделений предприятия. С точки зрения оценки эффективности максимальный эффект имеет система показателей, выстроенная по матричному признаку, где по вертикали указывается ранг показателя, а по горизонтали -наименование показателей, используемых в классификаторе.
Таким образом, методика построения нормативной системы рассмотренных показателей может выглядеть следующим образом.
-осуществляется выбор системы показателей, наиболее поно отражающих эффективность работы подразделения;
- каждому показателю присваивается нормативный ранг. Основой для присвоения того или иного ранга является правило общей эффективности. На основе темпов рост( прироста) изменения показателей определяется фактическое ранговое значение, для каждого показателя считается разность между его местом в нормативном упорядочении и рангом в фактическом упорядочении;
- следующим шагом будет подсчет коэффициентов ранговой корреляции отклонений и инверсии;
- поскольку эффект от проведенной реструктуризации оценивается с позиции повышения эффективности деятельности каждого подразделения, то определяется общая результативность по формуле:
где ^от - коэффициент корреляции отклонений;
коэффициент корреляции инверсии, -высшая результативность дожна оценивается высоким положительным значением - +1, низшая будет равна 0;
-функция результативности дожна быть неубывающей на интервале определения.
Таблица 4
Расчет показателей эффективности работы подразделений ООО Ижевский котельный завод на основе нормативной системы показателей
Система показателей Значение показателей балы
норм факт изменения норма _фак изменен!
Ритмичность поставок 1 0,95 0,95 4 2 -2
Отсутствие простоев 1 0,85 0.85 3 3 0
Повышение оборачиваемости кредиторской задоженности 1 1,25 1,25 2 1 -1
Отношение выручки и складских запасов 1500,4 1215 0,809 1 4 +3
Снижение складского затоваривания 1 1,15 1,15 5 5 0
Коэффициент отклонении 0,3
Коэффициент инверсии 0,8
Результативность 0,59
Повышение объема производства в % к предыдущим периодам 1 1,24 1,24 1 1 0
Снижение % брака, снижение рекламаций 1 0,92 1,087 4 3 -1
Отношение технологических затрат к выручке 1 0.95 1,053 3 4 + 1
Группа показателей эффективности использования ресурсов: Материальных; Финансовых; Трудовых. 1,41 17,7 1128,9 1,56 19,4 1373,34 1,106 1,097 1,216 2 2 0
Коэффициент отклонений 0,8
Коэффициент инверсии 0,67
Результативность 0,75
Отношение объема отгруженной продукции к объему реализованной 1,36 1,21 0,89 1 2 + 1
Повышение оборачиваемости дебиторской задоженности 2,47 0,058 0,024 2 5 ьЗ
Ритмичность реализации 1 0,44 0,44 3 4 + 1
Отношение затрат на сбыт к выручке 0,15 0,07 2,14 4 1 -3
Снижение складского затоваривания 1 НТТ4 0,88 5 3 -2
Коэффициент отклонении 0,2
Коэффициент инверсии 0,4
Результативность 0.42
Отношение АХР к выручке 0,29 0,31 1,069 1 3 +2
Отношение АХР на 1 работающего/работника 191.21 193.28 1,01 4 4 0
Отношение темпа роста заработной платы АУП к темпам роста заработной платы в целом по предприятию 0,74 1,58 2,13 2 2 0
Отношение темпа роста прибыли к темпам роста АХР 0,59 2,15 3,65 3 1 -2
Коэффициент от клонений 0,2
Коэффициент инверсии 0,67
Результативность 0,50
Динамика полученного показателя дает возможность принимать решение о том, стоит ли считать результаты реструктуризации положительными.
В диссертации предложена методика данного подхода, результаты приведены в таблице 4.
Полученные данные свидетельствуют о следующем:
:-результативность работы службы снабжения составляет 0,59. Учитывая то, что интервал нахождения значения функции находится в пределах от 0 до +1, и +1 - это максимально возможное значение, это говорит о том, что служба работает на 59 % от своих возможностей;
-результативность работы производственной службы - 0, 75, что говорит о высокой степени эффективности работы подразделения. Это обусловлено высокими показателями ранговой активности - во-первых повышением объема производства (первый ранг заложен в нормативе и первый ранг - фактическое значение), а также ростом показателей эффективности использования ресурсов -фондоотдачи, материалоотдачи и производительности труда;
-результативность работы отдела сбыта составляет 0,42 единицы; -результативность работы аппарата управления - 0,50. В построенной таким образом системе заложено, что если фактические значения роста выбранных показателей будут соотноситься в порядке их значимости, то в этом случае будут выпоняться условия заложенной эффективности. Показатель, который имеет более высокий ранг, дожен расти быстрее, чем показатель, находящийся на ранг ниже. В таком случае, задача сводится к тому, чтобы правильно определить последовательность расстановки показателей. Данная последовательность заложена в самом значении эффективности. На предприятиях, заинтересованных в повышении эффективности работы, ведется всесторонний анализ деятельности организации, то есть, определение, например, тренда показателя может служить базой для сравнения.
Наиболее важные выводы и предложения можно сформулировать следующим образом:
1. Процесс антикризисного управления рассматривается как процедура оценки финансового состояния предприятия либо в контексте каких-либо процедур банкротства. Как таковое управление с целью вывода предприятия из кризиса не исследовано и не имеет под собой какой-либо четко сформулированной базы. Это вызвано отсутствием действующих методик подготовки специалистов нужного уровня, а также тем, что применяемые интегральные показатели по прогнозированию банкротства имеют ряд погрешностей, связанных либо с усреднением показателей, либо тесно коррелирующими с другими показателями, используемыми в моделях.
2. В процессе управления предприятием руководителю (финансовому менеджеру) необходимо опираться на ряд сигналов, которые могли бы свидетельствовать о возникновении и последующем нарастании угрозы кризисного состояния разной степени. Это сэкономит время для того, чтобы успеть путем применения мер, направленных на стабилизацию процесса воздействовать на ситуацию. В качестве мер могут выступать реструктуризация предприятия, реструктуризация организационной структуры, открытие новых направлений работы, закрытие нерентабельных направления.
3. Процесс реструктуризации организационно-экономической структуры промышленного предприятия может быть проведен с помощью разделения функций управления, выделения основных, второстепенных, определение загрузки функциями различных подразделений. На этой основе дожна выстраиваться новая, более эффективная структура управления, включающая в себя как самостоятельно хозяйствующие структуры (например, сервисное подразделения), так и хозяйственные центры ответственности, подчиняющиеся непосредственно руководству предприятия.
4. Определение эффективности проведенной реструктуризации сложно оценивать при помощи единичных показателей, таких как: повышение прибыли, рост рентабельности, снижение себестоимости продукции. Безусловно, необходим
интегральный показатель, позволяющий оценить не только повышение результатов работы всего предприятия, но и каждого из подразделений.
СПИСОК РАБОТ, ОПУБЛИКОВАННЫХ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ Публикации в изданиях, рекомендованных ВАК:
1. Слесаренко Г.В. Особенности реструктуризации промышленных предприятий // Вестник Удмуртского университета. Сер. Экономика и право. -2010.-Вып.4, 0,47пл
2. Слесаренко Г.В. Особенности антикризисной реструктуризации промышленного предприятия //Вестник университета. ГУУ. - 2010. № 23, 0,27 п.л.
Публикации в других изданиях:
3. Слесаренко, Г.В. Ненилина Т.В. Совершенствование финансового планирования на предприятии // Девятая российская университетско-академическая научно-практическая конференция : материалы конф. / ГОУВПО "Удмурт, гос. ун-т", Естест.-гуманит. науч.-образов. комплекс (ЕГНОК), Российская университетско-академическая научно-практическая конференция (9; 2008 ; Ижевск); отв. ред. Н. И. Леонов. - Ижевск, 2008,0,25 пл.
4. Слесаренко, Г.В. Проблемы применения методик прогнозирования банкротства // Вестник Удмуртского университета. Сер. Экономика и право. -2010.-Вып. 1,0,33 п.л.
5. Слесаренко, Г. В. Методический подход к анализу платежеспособности // Вестник Удмуртского университета. Сер. Экономика и право. - 2010. - Вып. 3,0,21п.л.
6. Слесаренко Г.В. Формирование системы распознавания стадий кризиса.//Социально-экономическое управление -2010. Вып. 2(18), 0,37 п.л.
Слесаренко Галина Витальевна
Антикризисная реструктуризация предприятий машиностроения
Автореферат
Подписано в печать 23.12.2010. Формат 60x84 1/16. Отпечатано на ризографе. Уч.-изд. л . 0,99. Усл. печ. л. 1,00 Тираж 100 экз. Заказ № 111/1
Издательство "Митра-Информ" 426008, г. Ижевск, ул. Пушкинская, 241
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Слесаренко, Галина Витальевна
ВВЕДЕНИЕ.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КРИЗИСНЫМИ ПРОЦЕССАМИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ.
1.1. Закономерности циклического развития предприятия.
1.2. Сущность антикризисного управлением промышленным предприятием.
1.3. Реструктуризация в системе антикризисных мер.
2. АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ КРИЗИСНЫХ ПРОЦЕССОВ НА МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ.
2.1. Мониторинг экономического состояния предприятий
Х машиностроения Удмуртской Республики.
2.2. Диагностика банкротства предприятий машиностроения.
2.3. Реструктуризация промышленных предприятий.
3. ОЦЕНКА АНТИКРИЗИСНОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ МАШИНОСТРОЕНИЯ.
3.1. Система распознавания стадий кризиса.
3.2. Моделирование антикризисной реструктуризации организационно-экономической структуры предприятия.
3.3. Оценка эффективности антикризисной реструктуризации предприятий машиностроения.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Антикризисная реструктуризация предприятий машиностроения"
Актуальность темы: В современных условиях хозяйствования наибольшую актуальность в системе управления промышленным предприятием приобретает система антикризисного менеджмента. Кризисные процессы определяют несбалансированность экономики отрасли и усугубляют процессы несостоятельности. Большое число предприятий оказались в том состоянии, которое принято считать кризисным. Тем самым есть возможность реализовать такую систему управления, которая позволит предприятиям или выйти из кризисного состояния, а при глубокой стадии - облегчить его, или, используя ранние сигналы и симптомы, принять меры и мероприятия, применение которых приведет к улучшению состояния.
Система управления кризисным предприятием не представляет упорядоченного процесса, тем большую сложность вызывает процедура реструктуризации предприятий машиностроения, поскольку большинство руководителей не представляют себе всего комплекса мероприятий, нет общей системы знаний и совокупности применяемых методов и приемов.
В данном исследовании сделана попытка обобщить теоретический опыт антикризисного управления, и выделить реструктуризацию промышленного предприятия как особую меру, приводящую к наиболее значимым результатам.
Область исследования соответствует требованиям паспорта специальности ВАК 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность) по следующим направлениям:
-1.1.1 Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности;
-1.1.28 Проблемы реструктуризации отраслей и предприятий промышленности.
Состояние изученности проблемы. Изучению и адаптации форм и методов антикризисного управления, закономерностей их проявления, практической реализации теоретических положений в промышленности выпонены ^работы Э. Альтмана, Р. Акоффа, И.К. Ларионова, В.Н. Богачева, О.И. Боткина, К. Боудд^ига, Ю.Ф. ХБригхема, A.M. Макарова, Н.С.Давыдовой, А.И. Ковалева, М.Х. Месвсона, В.И. Некрасова, К Рамперсада, A.A. Томпсона, А. Дж. Стрикленд, Э. Хэферта, Г-Б. Юна, О.А.Романовой, А.Н.Пыткина, А.И. Татаркина, Г.Б. Клейнера, С.Ю.Глазьева.
Изучение результатов исследований, приведенных в научных публикациях зарубежных и отечественных ученых, подтвердило необходимость разработки комплексной системы антикризисной реструктуризации на предприятии, -требующих постоянного обновления и адаптации инструментов анализа и управления к современным реалиям, региональным, отраслевым особенностям.
Целыо диссертационной работы является разработка научно- обоснованных рекомендаций по антикризисной реструктуризации промышленного пр <здприятия отрасли машиностроения. с
Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:
- выявить основные причины кризиса в российской промышленности для выбора важнейших направлений антикризисного управления;
- создать систему исследования состояния промышленного предприятия на основе оценки его хозяйственной деятельности для определения наличия ^сризиса и оценки его наступления;
- разработать методику анализа управления предприятия;
- сформулировать положения антикризисной реструктуризации;
- разработать комплекс антикризисных мероприятий по воздействию на негативные факторы развития промышленного предприятия;
Предмет исследования - антикризисная реструктуризация предприятий машиностроения.
Объект исследования - машиностроительные предприятия региона.
Теоретическую и методологическую основу исследования составлягЕСЭХ труды известных российских и зарубежных ученых в области антикризисного управления и диагностики кризисного состояния.
В ходе исследования были использованы математические, статистические методы, факторный, корреляционно-регрессионный, дискриминантный анализ.
Информационной базой исследования послужили данные Федеральной Службы государственной статистики, законодательные акты Российской Федерации, Указы Президента РФ, Постановления Правительства РФ, инструкции и методические материалы Министерства финансов, Министерства имущественных ' отношений, Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству, экономическая и правовая литература, а также финансовая и статистическая отчетность промышленных предприятий России, внутренние документы исследуемых предприятий.
Научная новизна исследования состоит в следующем: обоснован агоритм диагностирования, экономического состояния промышленного предприятия для определения наличия кризиса на предприятии, причин его возникновения(1.1.28);
- определены факторы и показатели деятельности предприятия, с их Хкритическими значениями, которые необходимо учитывать при оценке кризиса на предприятии и определения вероятности его наступления (1.1.1)
- построена функция с высокой точностью классификации предприятий по уровню кризиса и функция по вероятности наступления кризиса (банкротствах 1.1.28);
- обоснована система антикризисной реструктуризации промышленного предприятия с использованием Метода разделения функций управления(1.1.28);
- разработана система оценки эффективности антикризисной реструктуризации предприятия(1.1.28).
Практическая ценность проведенного исследования заключается в том, что Хпредложенные методики в условиях ограниченности ресурсов, позволяют высшему менеджменту оперативно определить наличие кризиса на промышленном предприятии, оценить вероятность его наступления и причин возникновения, что обеспечит выбор эффективных инструментов управления для динамичного развития предприятия.
Выводы и предложения рекомендуется использовать при управлении промышленными предприятиями, находящимися в состоянии кризиса.
Апробация работы. Положения диссертационной работы апробированы в деятельности ООО Ижевский котельный завод при разработке стратегии развития предприятия, публикациях в открытой печати и выступлениях на научных конференциях.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Слесаренко, Галина Витальевна
Заключение
Большинство российских предприятий находится на поздней стадии кризисной ситуации. Это вызывает необходимость совершенствования методов, принятых в отечественной теории и практике антикризисного управления
Кризисное финансовое состояние компании требует от менеджеров использования в управлении методов и подходов, которые значительно отличаются от руководства в обычных, стабильных, условиях.
Антикризисное управление Ч это совокупность методов, приемов, позволяющих распознавать кризисы, осуществлять их профилактику, преодолевать их негативные последствия, сглаживать течение кризиса.
Российская практика свидетельствует, что поведение промышленных предприятий в период кризиса подчиняется определенным закономерностям. При этом кризисная реальность принципиально отличается от всего, к чему привыкли руководители отечественных предприятий.
Факторы, способные спровоцировать кризисные явления для предприятия, можно подразделить на две группы: не зависящие от деятельности предприятия и зависящие от деятельности предприятия. Управление организацией в условиях кризиса Ч это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения догов, а с другой Ч на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся: использование ноу-хау, позиционирование торговой марки, оптимизация кадровой работы, борьба за качество, ценовая политика.
Основные методы преодоления кризиса в организации включают: сокращение затрат; увеличение поступления денежных средств в организацию; проведение реструктуризации задодженности; определение стратегии развития организации; проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.
Реструктуризация предприятия Ч это сложный процесс разработки и реализации проекта кардинального изменения состояния существующей организации, ее структуры, который может быть реализован в форме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация предполагает разработку четких стратегических действий и формирование нового бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы.
Удмуртская республика является одним из развитых центров обрабатывающей промышленности РФ. В 2008 году в республике действовало 311 организаций -юридических лиц, не являющихся субъектами малого предпринимательства, занимающихся добычей полезных ископаемых, обрабатывающими производствами, производством и распределением электроэнергии, газа и воды.
В процессе мониторинга экономического состояния промышленных предприятия Удмуртии были выявлены следующие проблемы: большинство промышленных предприятий были созданы до 1995 года (67 %) ,что говорит об устаревшей материально-технической базе, существует такая проблема как моральный и физический износ основных фондов; многие предприятия машиностроительного комплекса характеризуются спадом производства; за счет роста тарифов естественных монополий увеличивается себестоимость продукции и снижается рентабельность производства; снижение объемов отгруженной продукции приводит к сокращению производственного персонала, но следует отметить, что среднемесячная заработная плата одного работника увеличивается; увеличивается удельный вес убыточных предприятий; происходит рост кредиторской и дебиторской задоженности.
Система диагностики банкротства промышленных предприятий не имеет каких либо отличительных особенностей, тем самым при анализе вероятности наступления кризиса пользуются средними показателями, едиными для всех отраслей, видов и масштабов деятельности. Можно сделать вывод о необходимости разработки методики, применение которой позволит оценить как стадию (фазу) жизненного цикла, в котором находится предприятие, так и близость (удаленность) предприятия от зоны неплатежеспособности, при этом методика дожна обладать достаточной степенью достоверности, а это подразумевает, в том числе, использование показателей с точки зрения как отраслевой принадлежности, так и масштабов деятельности.
Процесс антикризисного управления рассматривается как процедура оценки финансового состояния предприятия либо в контексте каких-либо процедур банкротства. Как таковое управление с целью вывода предприятия из кризиса не исследовано и не имеет под собой какой-либо четко сформулированной базы. Это вызвано отсутствием действующих методик подготовки специалистов нужного уровня, а также тем, что применяемые интегральные показатели по прогнозированию банкротства имеют ряд погрешностей, связанных либо с усреднением показателей, либо тесно коррелирующими с другими показателями, используемыми в моделях.
В процессе исследования были рассмотрены методики прогнозирования банкротства Э. Альтмана, У. Бивера, двухфакторная модель прогнозирования банкротства, модель Р. Таффлера, О.П. Зайцевой, модель группы ученых Иркутской Государственной академии (Я-счет). Практически все они продемонстрировали ряд слабых мест.
На основе анализа действующих методик предложена комплексная модель оценки риска банкротства, которая включает в себя следующие показатели:
-соотношение собственных и заемных средств;
-коэффициент Бивера, либо его заменяющий показатель, например, реальные затраты, отнесенные к выручке;
-коэффициент текущей ликвидности;
-отношение прибыли к модифицированной величине чистых активов (очищенной от бухгатерских итогов по статьям, не имеющим отношения к финансовому результату, или величине собственного капитала);
- рентабельность продаж;
- отношение темп прироста активов к темпу прироста собственного капитала.
На основе анализа действующих методик предложена комплексная модель оценки риска банкротства. Используемые в модели показатели отражают различные стороны деятельности организации, кроме всего прочего обладают низкой корреляционной зависимостью, что подтверждает правильность выбора. Для того, чтобы увязать показатели воедино и получить статистическую модель, можно воспользоваться корреляционно-регрессионным анализом, построить множественную модель, использование данных в которой будет свидетельствовать о том, в какой зоне риска находится данное предприятие. Чтобы оценить, в какой стадии удаленности (близости) от указанных параметров находится предприятие, была проведена выборка, результатом которой выступило построение новой модели прогнозирования банкротства, учитывающей слабые стороны действующих методик.
В процессе управления предприятием руководителю (финансовому менеджеру) необходимо опираться на ряд сигналов, которые могли бы свидетельствовать о возникновении и последующем нарастании угрозы кризисного состояния разной степени. Это сэкономит время для того, чтобы успеть путем применения мер, направленных на стабилизацию процесса воздействовать на ситуацию. В качестве мер могут выступать реструктуризация предприятия, реструктуризация организационной структуры, открытие новых направлений работы, закрытие нерентабельных направления.
На основе исследования признаков, указывающих на то, в какой стадии кризиса находится то или иное предприятие, в диссертации разработана система мероприятий, позволяющих воздействовать на изменение финансового состояния, а также выделены возможные риски при нахождении предприятия на конкретной стадии.
Признаки, которые характеризуют раннюю стадию кризисного состояния могут быть нивелированы при помощи таких мероприятий, как анализ товаров по ассортименту, переоценка, снижение цен, поиск новых рынков сбыта, регулярный мониторинг заработной платы на предприятиях смежниках и конкурентах, а также сравнение со средними показателями по отрасли, регулярная индексация заработной платы, а при невозможности - компенсация в виде социального пакета или допонительных дней отпуска, что положительно скажется на процессе производства. То есть можно говорить о каких то не критичных для промышленного предприятия событиях, укладывающихся в общую картину деятельности организации. Тем не менее, если оставить их без внимания, можно перейти к более серьезным проблемам, которые характеризуют уже вторую стадию кризисного состояния.
Вторая стадия, промежуточная, характеризуется такими признаками, как устаревшее оборудование, не соответствующее требованиям НТП; средний возраст колектива близкий к пенсионному или (и) отсутствие повышения квалификации работников; высокий уровень кредиторской задоженности.
Работа с данными проблемами требует привлечения профессионалов в каждой конкретной области, поскольку требует специальных знаний. Но, и с данными проблемами работать можно и стоит.
На третьей, поздней, стадии выделяют следующие признаки: принадлежность к отрасли, несущей в данный момент времени максимальные убытки, снижение (существенное) финансовых показателей, демонстрирующих высшую степень финансовой неустойчивости; невыпонение договорных обязательств; принадлежность к отрасли, несущей в данный момент времени максимальные убытки. Происходит мощный отток финансовых ресурсов. Используется морально и физически устаревшее оборудование, в данном случае нет возможности привлечения кредитов - баланс обладает неудовлетворительной структурой.
На данной стадии возможна либо реструктуризация предприятия как имущественного комплекса, реструктуризация организационной структуры, либо применение процедур банкротства, таких как финансовое оздоровление или внешнее управление.
Использование данной системы дожно помочь руководителю организации или финансовому менеджеру отследить симптомы, сигнализирующие о надвигающейся угрозе и минимизировать риски в сложившейся ситуации/
Процесс реструктуризации организационно-экономической структуры промышленного предприятия может быть проведен с помощью разделения функций управления, выделения основных, второстепенных, определение загрузки функциями различных подразделений. На этой основе дожна выстраиваться новая, более эффективная структура управления, включающая в себя как самостоятельно хозяйствующие структуры (например, сервисное подразделения), так и хозяйственные центры ответственности, подчиняющиеся непосредственно руководству предприятия.
Для того, чтобы реформировать организационную структуру организации следует провести анализ распределения основных производственных, обеспечивающих и управленческих функций, необходимых для успешного функционирования на рынке, между существующими подразделениями предприятия. Анализ проводится в несколько этапов посредством разработки классификаторов основных обеспечивающих функций применительно к деятельности предприятий основных функций управления применительно к деятельности предприятия и функциональной направленности структурных подразделений предприятия).
На основе разработанных классификаторов составляется Матрица распределения функций между структурными звеньями предприятия.
Реализация данного подхода находит свое выражение в построении новой схемы управления предприятием, представленной в диссертации.
Определение эффективности проведенной реструктуризации сложно оценивать при помощи единичных показателей, таких как: повышение прибыли, рост рентабельности, снижение себестоимости продукции. Безусловно, необходим интегральный показатель, позволяющий оценить не только повышение результатов работы всего предприятия, но и каждого из подразделений.
При оценке эффективности деятельности предприятия необходим системный подход, который позволит проводить анализ при помощи построения системы показателей, отражающих результативность работы всех подразделений предприятия.
При построении системы необходимо определить набор показателей, которые максимально отражают эффективность работы того или иного подразделения. Не следует выбирать слишком большое количество показателей, это может привести к тому, что возникает разброс предполагаемых оценок с точки зрения значимости показателей и их воздействия на результат. Избежать разброса помогает использование ранжирования, то есть присвоения показателям фиксированной бальной оценки, которая тем выше, чем важнее для анализа каждый конкретный показатель
Основу методики представляет нормативная система показателей (НСП). Данная система упорядочивает показатели путем присвоения показателям соответствующих закономерностей соотношений темпов их роста. Чем выше темп роста одного показателя по отношению к темпам роста других, тем выше его ранг.
Следует учитывать, что невозможно получение прибыли без эффективной работы всех подразделений предприятия. С точки зрения оценки эффективности максимальный эффект имеет система показателей, выстроенная по матричному признаку, где по вертикали указывается ранг показателя, а по горизонтали -наименование показателей, используемых в классификаторе. На основе темпов рост(прироста) изменения показателей определяется фактическое ранговое значение, для каждого показателя считается разность между его местом в нормативном упорядочении и рангом в фактическом упорядочении.
Определение показателей эффективности проводится на основании расчета отклоненений ранговых значений. Основная задача сводится к тому, чтобы правильно определить последовательность расстановки показателей., которая заложена в самом значении эффективности.
Таким образом, исходя из проведенного исследования, руководителям предприятий машиностроения можно порекомендовать следующую систему мероприятий, направленную на повышение эффективности функционирования предприятия в целом:
-необходимо провести оценку действующей организационной структуры; -построить матричные классификаторы функций действующей структуры управления;
-оценить степень загрузки каждой функции;
-выявить функции, не обеспеченные штатными единицами или подразделениями; -выявить функции, максимально загруженные испонителями(испонителей, максимально загруженных функциями);
-построит матрицу функций, которая будет писывать максимально приближенную к идеалу структуру; -разработать новую структуру управления;
-провести оценку эффективности проведенной реструктуризации при помощи НСП.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Слесаренко, Галина Витальевна, Ижевск
1. Абакин Л.К. "К цели через кризис". Ч М.: "Луч", 1992.
2. Авдошина З.А. Антикризисное управление: сущность, диагностика, методики //Корпоративный менеджмент, 2007
3. Агжанов, Р. А. Пути финансового оздоровления промышленных предприятий в условиях экономического кризиса // Вестник Удмуртского университета. Сер. Экономика и право. 2009. - Вып. 2. - С. 5-11.
4. Аксофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. М., Экономика, 1989.
5. Александров Г.А. "Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура". Ч М.: "Бек", 2002. Ч 544 с.
6. Альгин А.П. "Риск в экономической деятельности". Ч М.: "Знание", 1991.
7. Антикризисный менеджмент / Под. ред. проф. А.Г. Грязновой Ч М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Ч Издательство "ЭКМОС", 1999.
8. Арбитражное управление предприятием Практическое пособие. Ч 2-е изд., испр. Ч М.: "Дело", 2001. Ч с. 376с.
9. Афанасьев В. Банкротство как способ выхода из финансового кризиса // Финансовый директор 2004. - №2 (февраль).
10. Ашарат А. Оценка некоторых положений нового закона о банкротстве // Люди дела XXI. 2003. - № 36 (март).
11. Бандурин В. В., Ларицкий В. Е. Проблемы управления несостоятельными предприятиями в условиях переходной экономики. М.: Наука и экономика, 1999. - 164 с.
12. Банкротство предприятия: анализ, учет и прогнозирование: уч. пособие/К.В. Бадин, В.В. Белугина, С.Н. Гадицкая, И.И. Передеряев -М.: Дашков и К, 2007.
13. Бартоли А., Эрмед Ф. "Управление предприятием в условиях перемен. Стратегический подход к преобразованиям". Ч Париж, 1986.
14. Белоусов А.Р. "Российская экономика в условиях системного кризиса: состояние и перспективы развития". Ч "Проблемы прогнозирования", № 2, 1996.
15. Блауг М. Экономическая мысль в ретроспективе: Пер. с англ. 4-е изд. - М.: Дело тд, 1994. - 720 с.
16. Бобылева А.З. "Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика". Ч М.: "Дело", 2003. Ч с. 256.
17. Боткин О.И., Некрасов В.И., Информационно-коммуникационное обеспечение развития региональной экономики (механизмы управления): Монография Екатеринбург - Ижевск: Изд-во Института экономики УрО РАН, 2010.-276 с.
18. Боткин О.И., Некрасов В.И., Рябцун В.В.Формирование и развитие региональной сетевой экономики : Научное издание Екатеринбург Ч Ижевск: Изд-во Института экономики УрО РАН, 2006. - 134 с.
19. Боткин, О. И. Механизмы формирования ходинговых структур в условиях кризиса предприятия // Проблемы региональной экономики. -2009. № 3/4. - С. 152-162.
20. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Теория активных систем: состояние и перспективы. -М.: Синтег, 1999. 128 с.
21. Валитов, Ш.М. Анализ финансово-инвестиционного состояния предприятий в условиях антикризисного управления : на примере предприятий Республики Татарстан / Ш. М. Валитов, И. К. Крылова // Экономический анализ: теория и практика. 2004. - С. 16-21
22. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. 2-е изд. - М.: "Фирма Гардарика", 2006. -416 с.
23. Вогин А.П., Матирко В.П., Модин A.A. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. М., Дело, 1992.
24. Воков, А. А. Формирование структур ходингового типа в условиях кризиса промышленного комплекса региона // Проблемы региональной экономики. 2009. - № 3/4. - с.с. 10-19
25. Воков, А. Организация распознавания кризисных процессов в менеджменте и создание предпосылок успешной разработки и реализации антикризисных мер // Менеджмент сегодня. 2003. - с. 13-20.
26. Воронина, В. М. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / Вера Воронина, Денис Кокарев // Практический маркетинг. 2005. - С. 6-14.
27. Воронина, В. М. Ретроспективный анализ и группировка факторов внутренней среды при антикризисном управлении промышленным предприятием / В. М. Воронина, О. В. Федоригцева, А. В. Мулов // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. - № 2. - С. С. 104-111.
28. Воронина, В. М. Управленческие решения в антикризисном управлении предприятием на основе диагностики чистых активов / В. М. Воронина // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. 2007. - № 1. - С. С. 9-16.
29. Гамзаева, Г. Е. Антикризисное управление: сущность, цели, задачи / Гамзаева Г. Е. // Вестник Университета Российской Академии Образования. 2007.-№ 1.-с.с. 125-127.
30. Глазьев С.Ю. Антикризисные меры: просчеты, выводы, предложения// Экономическая наука современной России, № 2, 2009.
31. Глазьев С.Ю. Теория догосрочного технико-экономического развития. Монография М.: ВлаДар, 1993.
32. Голубев В., Лебенков В. Банкротство: Проблемы. Нормативные акты. Методические материалы и комментарии. Разбор практики. М.: Начала-пресс, 1995.
33. Государственное регулирование экономики в современном мире. М.: "Наука", 1989.
34. Грязнова А.Г, Федотова М.А. Оценка недвижимости М.: Финансы и статистика. 2003. Ч 400 с.
35. Давыдова Г.В., Беликов А.Ю. Методика количественной оценки риска банкротства предприятий//Управление риском, 1999 г., № 3, с. 13-20.
36. Давыдова, Н. С. Антикризисное управление предприятиями промышленного комплекса региона / Н. С. Давыдова ; РАН, Урал, отд-ние, Ин-т экономики, Удмурт, фил. Ижевск : Удмуртия, 2009- Ч 145 с.
37. Давыдова, Н. С. Влияние кризиса на развитие промышленности в Удмуртской Республике // Вестник Удмуртского университета. Сер. Экономика и право. 2009. - Вып. 2. - с. 47-54
38. Деникаева, Р. Н. Механизм антикризисного управления в российской экономике и в зарубежных странах / Р. Н. Деникаева // Экономический анализ: теория и практика. 2008. - № 4. - С. С. 39-45
39. Джалаев, Т.К. Оценка платежеспособности предприятия как составная часть антикризисного управления / Т. К. Джалаев // Экономический анализ: теория и практика. 2005. - с. 58-64.
40. Егорова, А. И. Методика финансового оздоровления: экономического субъекта / А. И. Егорова // Финансовый менеджмент. 2005. - № 4. - с.с 2539.
41. Ермакова Л.И. и др. Эволюция теории и опыт эффективного управления за рубежом. М.: Мир, 1994. - 365 с.
42. Ерохин Д.В. Нифаева О.В. Теоретические основы реструктуризации промышленного предприятия //Вестник Брянского государственного университета, 2007, № 3(15) с.60-67
43. Иванов, А. Антикризисное управление производственно-хозяйственной деятельностью компаний / Аркадий Иванов, Евгений
44. Янович, Андрей Минаков // Журнал для акционеров. 2009. - № 7/8. - С. С. 49-53.
45. Илышева, Н. Анализ финансовой привлекательности и антикризисной управление финансовыми ресурсами организации / H. Н. Илышева, С. КС-Крылов // Экономический анализ: теория и практика. 2004. - с. 16-24.
46. Ильин, К.В. Финансовые аспекты антикризисного управление: компаниями / К. В. Ильин // Финансовый менеджмент. 2005.
47. Карапетян Артем. "История образцового банкротства" / По материалам журнала "Время и Деньги" (Татарстан), www.cfin.ru
48. Каратуев А.Т. Финансовый менеджмент. Уч.-справ. пос. М.: ФБЬС -Прес, 2001.-496 с.
49. Карлик Александр, Гришпун Ефим Реструктуризация в стратегии; развития промышленных предприятий// проблемы теории и практикой управления, № 6. 2010
50. Кац, И.Антикризисное управление предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2003. - С. 82-85.
51. Клейнер Г.Б., Качалов P.M., Тамбовцев B.JI. "Предприятие тз нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность". Ч IVI--"Экономика", 1997.
52. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния: предприятия. -М.: Центр экономики и маркетинга ,1995.
53. Комаха Алексей. Антикризисное управление / По материалалу журнала "Финансовый директор" (Киев) Ч Ссыка на домен более не работает www.cfm.ru.
54. Королев, Е. А. Кризисы и антикризисное управление; (Методологический аспект исследования) / Е. А. Королев // Менеджмент; теория и практика. 2003. - № 1/2. - С. С. 15-29.
55. Коротаев А. В.ДДирель C.B. Кондратьевские воны в мировоёЕ экономической динамике // Системный мониторинг. Глобальное и!региональное развитие / Ред. Д. А. Хатурина, А. В. Коротаев. М.: Либроком.
56. Кравчук Е. В. Влияние фиктивного или преднамеренного банкротства на выработку мер антикризисного управления / Е. В. Кравчук // Закон и право. 2009. - № 6. - С. С. 94-96.
57. Крейнина М.Н. Оценка платежеспособности и финансовой устойчивости предприятий// Экономика и жизнь, № 6 февраль, 1997 г.
58. Круглова, Н. Ю. Антикризисное управление : учеб. пособие для вузов по спец. "Антикризис, упр." и др. экон. спец. рек. УМО РФ / Н. Ю. Круглова. М. : КноРус, 2009.
59. Круш З.А. Лущикова Л.В. Анализ взаимосвязи глубины кризиса и опасности банкротства предприятий.//экономический анализ,: теория и практика, 2008, № 21.
60. Крюков А.Ф., Егорычев И.Г. Анализ методик прогнозирования кризисных ситуаций коммерческих организаций с использованием финансовых индикаторов // Менеджмент в России и зарубежом Ч 2001. №2. с.91-98.
61. Кукушкин С.Н. Антикризисное управление. Монография Ульяновск: УГТУ, 2000. - 295 с.
62. Кулагина, Г. Опыт антикризисного управления предприятием / Г. Кулагина// Экономист. 2005. - № 10. - С. 81-91.
63. Курамшин, Д.В. Математическое моделирование антикризисного управления на предприятии / Курамшин Д. В. // Аспирант и соискатель. -2006. С. 228-232.
64. Макаренко, И. О. Методы антикризисного управления машиностроительным предприятием / И. О. Макаренко // Химическое и нефтегазовое машиностроение. 2005. - № 1. - С. С. 46-48.
65. Макаров, A.M. Влияние интелектуального капитала на антикризисное управление : анализ опыта работы арбитражныхуправляющих / А. М. Макаров, О. А. Воробьева // ЭКО. Всероссийский экономический журнал. 2005. - № 11. - С. 148-157.
66. Маршавина Л., Благодатин А. Показатели платежеспособности предприятий и прогнозирование банкротства // Финансовый бизнес. Ч 1994. №9. с.5-12.
67. Масалитина, Н. Диагностика кризисных ситуаций предприятия: / Н. Н. Масалитина // Белорусский экономический журнал. 2006. - С. 76-86.
68. Масленченков Ю.С., Тронин Ю.Н. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы: Учебное пособие для вузов. М.:Издательско-торговая корпорация Дашков и К, 2004, с. 71
69. Мастенбрук У. "Управление конфликтными ситуациями и развитие организации". Ч М.: "ИНФРА-М", 1996.
70. Махова, Л. Системный анализ финансового оздоровления промышленных предприятий / Лариса Махова, Павел Смекалов // Управленческое консультирование. 2003. - С. 75-81.
71. Мендельсон Л.А. Теория и история экономических циклов и кризисов. 2-е изд., перераб. и доп. - Т. 1. - М.: Изд-во социально-экономической литературы, 1959. - 692 с.
72. Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса. Распоряжение федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 12.08.1994г. №31-р.
73. Методические указания по проведению анализа финансового состояния организаций. Приказ ФСФО России от 23.01.2001г. №16.
74. Моргунов Е.Б. Организационное поведение. М., 2004. URL: Ссыка на домен более не работаетdb/msg/198166.html.
75. Мохначев, С. А. Антикризисное управление : учеб.-метод. комплекс / С. А. Мохначев, К. С. Мохначев. Екатеринбург, Ижевск : Изд-во Ин-та экономики УрО РАН, 2009.
76. Мышьякова, JI. С. Управленческий учет как элемент антикризисного процесса на предприятии // Управленческий учет. 2009. - № 7.
77. Налоговый кодекс Российской Федерации, часть 1, № 146-ФЗ от 31.07.1998.
78. Некрасов, В. И. О комплексе мер по увеличению производства высококачественной продукции нефтепереработки // Промышленная политика в Российской Федерации. 2007. - № 10. - С. 19-21.
79. Никитина, Н. Антикризисное финансовое управление предприятием : исследование факторов внутренней и внешней среды / Н. Никитина // Проблемы теории и практики управления. 2007. - № 7. - С. С. 91-101.
80. Никифорова, H.A. Анализ в антикризисном управлении // Финансовый менеджмент. 2004. - С. 5-12.
81. О состоянии машиностроительного комплекса в Удмуртской Республике, Аналитическая записка, Ижевск, 2009, Федеральная служба Государственной статистики.
82. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. -269 с.
83. Павлова, А. Антикризисная стратегия в контексте управления стоимостью предприятия // Проблемы теории и практики управления. -2007. -№ 10.-С. С. 87-95.
84. Панагушин В.П., Лапенков В.И., Лютер Е.В. Диагностика банкротства: возможна ли оценка платежеспособности по двум показателям? // Финансы. 1995. № 7. - с.23-26.
85. Панков, В. В. Анализ в условиях антикризисного управления / В.В. Панков//Бухгатерский учет. 2003. - № 11. - С. С. 61-62
86. Пантелеева И.А. К определению платежеспособности предприятий // Финансы 2000. №10. - с.67-68.
87. Попов P.A. "Антикризисное управление". Ч М.: "Высшая школа", 2003. Чс. 429.
88. Портер М. "Международная конкуренция" / Пер. с англ. Ч М.: "Международные отношения", 1993.
89. Постановление Правительства РФ от 20.05.1994 N 498 "О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий".
90. Постановление Правительства РФ от 30.10.1997г. №13 73 О реформе предприятий и иных коммерческих организаций.//Российская газета.-13 ноября 1997.
91. Распоряжение Правительства УР "О плане по преодолению негативных последствий мирового финансового кризиса в Удмуртской Республике" № 105-р от 16 февраля 2009 г.
92. Романов, B.JI. Антикризисное управление // Социально-гуманитарные знания. 2001. - № 1. - С. С. 291-296. - Рец. на кн.:
93. Романова O.A., Татаркин А.И., Ткаченко И.Н. Формирование норм корпоративного поведения и тенденции их развития на предприятиях Уральского региона // Экономическая наука современной России. 2002. № 4. С. 82-97.
94. Ряховская, А. Н. Антикризисное управление / А. Н. Ряховская // Жилищное и коммунальное хозяйство. 2010. - № 1. Ч с.с. 13-15.
95. Самуэльсон П. "Экономика".- М.: НПО "АГОН" Машиностроение", 1997. Ч т. 1. Ч с. 332; т. 2. Ч с. 415.
96. Семеней А. Проблемы прогнозирования банкротства на отечественных предприятиях // Люди дела XXI. 2003. - № 36 (март).
97. Соколова, Н. А. Анализ и управление дебиторской задоженностью в условиях финансового кризиса / Н. А. Соколова // Бухгатерский учет. -2009. № 6. - С. 56-62.
98. Сонцев, И. В. Формирование и реализация бизнес-плана по выводу предприятия из кризисной ситуации / И. В. Сонцев // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. - № 5. - С. 114-120.
99. Справочник кризисного управляющего / Под. ред. Э.А.Уткина Ч М. Ч 1999.
100. Стратегии бизнеса: аналитический справочник / Под общей ред. акад. РАЕН д. э. н. Б.Г. Клейнера. М.: "КОНЭСКО", 1998.
101. Стратегия и тактика антикризисного управления / Под ред. А.П. Градова, Б.И. Кузина, С.-Петербург, 1996, с. 510.
102. Сударева, Т. В. Финансовое оздоровление и реструктуризация предприятия / Т. В. Сударева // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгатерский учет. 2010. - № 4. - С. С. 29-34.
103. Сухарев О.С. Экономическая методология и политика реструктуризации промышленности: Механизмы реализации инвестиционных программ: монография/О.С. Сухарев. М.: Изд-во Акад. Наук о Земле, 2000-179с.
104. Сыроежин. И.М. Совершенствование системы показателей эффективности и качества/ Экономика, 1980.
105. Татаркин А.И. Мировой финансовый кризис и возможности реального сектора российской экономики //Экономическая наука современной России. 2010. № 1. С. 41-52.
106. Твисс Б. "Управление научно-техническими нововведениями". Ч М.: "Экономика", 1989.
107. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление это наука и искусство. - М.: Республика, 1992. - 642 с.
108. Фатхутдинов P.A. "Управление конкурентоспособностью организации". Учебное пособие. Ч М.: Изд-во "Эксмо", 2004. Ч с. 544.
109. Федеральный закон Об акционерных обществах № 208-ФЗ от 26.12.1995.
110. Федеральный закон Об обществах с ограниченной ответственностью № 14-ФЗ от 08.02.1998г.
111. Федеральный закон РФ О несостоятельности (банкротстве) №127-ФЗот 26.10.2002г.
112. Фомин, Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия : учеб. пособие для вузов рек. УМО МО РФ по спец. 061700 "Статистика", М.: "ЮНИТИ", 2003. Ч с. 349.
113. Фомкина, М. В. Актуальные вопросы прогнозирования банкротства российских предприятий // Экономическая наука современной России. -2007. -№ 1.
114. Хайдаршина Г.А: Комплексная модель оценки риска банкротства Финансы", 2009, N 2.
115. Хомякова, А. А. Экономический анализ в процессе финансового оздоровления предприятия / А. А. Хомякова // Экономический анализ: теория и практика. 2005. - № 11. - С. С. 56-63.
116. Широкова Г.В., Меркурьева И.С, Серова О.Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента. Т. 4. 2006. N 3. С. 3 26.
117. Шмидт, Ю. Д. Экспресс-диагностика кризисных' ситуаций напредприятии промышленности / Ю. Д. Шмидт { // Проблемыпрогнозирования. 2007. - № 6.
118. Шредер Г.А. "Руководить сообразно ситуации" / Пер. с нем. Ч М.: АО "Интерэксперт", 1994.
119. Шумпетер И. Теория экономического развития: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1982. - 190 с.
120. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. Ч Спб.: "Специальная литература", 1995. 4-е изд. -Мн.: Новое знание, 2001. 336с.
121. Яновский, A.M. Кризис: пути его преодоления / А. М. Яновский // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. -2007.
Похожие диссертации
- Управление реструктуризацией производства предприятий машиностроения
- Организационно-методические основы реструктуризации предприятий легкой промышленности региона
- Организационно-экономический механизм реструктуризации предприятий машиностроения
- Антикризисное управление предприятиями городского пассажирского транспорта
- Проектное управление реструктуризацией предприятий газовой промышленности