Организационная структура управления: проблемы выбора, построение, совершенствование
Курсовой проект - Менеджмент
Другие курсовые по предмету Менеджмент
?чать премиальные бонусы (на практике - до 150% заработной платы).
. Интрапренер участвует в инвестициях в свое предприятие за счет отчислений из собственной заработной платы или других источников и впоследствии получает большую долю прибыли от проекта в случае его успеха.
Кроме средств предприятия, внутренние венчуры могут привлекать и внешние источники финансирования, выпускать ценные бумаги, имеющие хождение внутри предприятия (так называемые мнимые акции).
Интрапренерство как форма организации деятельности предприятия привлекательно тем, что позволяет применить принципы рискового финансирования для повышения инновационной активности компании.
Очевидным недостатком такой структуры является ее неэкономичность: внутренние венчуры требуют значительных затрат ресурсов при существенном риске. Кроме того, количество допустимых внутри предприятия полуавтономных операций ограничено - иначе возникает угроза потери управляемости, - как и ограничено число работников, способных стать руководителями венчура.
1.3 Методы построения организационных структур управления
Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.
Весь этот процесс можно проводить по трем крупным стадиям.
. Формирование общей структурной схемы, которое во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики предприятия, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).
. Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою структуру.
. Регламентация организационной структуры. Предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:
определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);
определение проектной численности подразделений;
распределение задач и работ между конкретными исполнителями;
установление ответственности за их выполнение;
разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;
расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.
Каждое предприятие создает собственную, специфическую структуру, учитывая такие факторы, как:
масштабы производства;
структуру и емкость занимаемого рынка;
особенности потребительского контингента;
свойства и широту ассортимента выпускаемой продукции;
тенденции и перспективы развития конкуренции.
В последние годы наблюдается активный процесс реорганизации управленческих структур как в крупных межотраслевых комплексах, так и в средних организациях, функционирующих в пределах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими факторами, определяющими подобную реорганизацию, являются:
активизация инновационных процессов в различных областях производственно-рыночной деятельности;
развитие предпринимательства, предполагающего конструктивное использование творческой инициативы членов коллективов предприятий и организаций;
внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс;
усилие конкуренции.
Образование новой компании, полное или частичное преобразование деятельности хозяйствующих субъектов, реструктуризация предприятий, разработка и реализация инвестиционных проектов требуют предварительного проектирования с тем, чтобы был эффективный механизм управления предприятиями. Формирование такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования.
Организационное проектирование - это процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами предприятия (структурой, работниками, задачами, системами решений и поощрений, а также неформальной организацией и культурой) и ее стратегия, которые приводят к успеху. Процесс проектирования предприятия не является средством избрания единственного проекта либо однажды принятым решением. Предприятия постепенно изменяются, и их структуры должны изменяться вместе с ними.
Некоторые изменения нарастают и происходят в течение сравнительно долгого времени; другие изменения происходят быстро, стремительно. К обоим типам изменений предприятие должно приспосабливать свою структуру, чтобы иметь возможность эффективн