Geum.ru

Мотивация и стратегия прямого инвестирования в конкурентной среде

Реферат - Экономика

Другие рефераты по предмету Экономика

ліків.

Одним із головних недоліків є значне ускладнення управлінських процедур. Чим більше число різних видів бізнесу, тим складніше для корпоративних менеджерів:

  1. розуміти і регулювати процеси, що відбуваються в підрозділах;
  2. аналізувати стратегічні проблеми, які стоять перед підрозділами;
  3. оцінювати стратегічні плани, запропоновані менеджерами підрозділів.

Крім того, характерна для конгломеративної диверсифікації відсутність стратегічних відповідностей між напрямками діяльності призводить до того, що результативність такої "сукупності", як правило, не вища, ніж сума індивідуальних результатів підрозділів, яких вони могли б досягти, працюючи як незалежні фірми.

Аналізуючи наслідки конгломеративної диверсифікації, не слід також ігнорувати і ту обставину, що дана стратегія може значно послабити увагу фірми до основного бізнесу, а це, відповідно, негативно вплине на його конкурентноздатність.

Виходячи з ідеї, що корпоративна стратегія фірми повинна визначатися інтересами збільшення акціонерної вартості, М. Портер пропонує три основних тести в ухваленні рішення про доцільність різних стратегій диверсифікації: тест на принадність (attractiveness test); тест на вартість входження (cost-of-entry test); тест на додаткові вигоди (better-off test).

Відповідно до запропонованого М.Портером підходу, перед початком диверсифікації необхідно переконатися в позитивних результатах по всіх трьох тестах, а не тільки по одному або двом.

Численні емпіричні дослідження впливу диверсифікаційних стратегій на фінансову результативність фірм здебільшого показують більш високу ефективність стратегії звязаної диверсифікації. Так, значні розходження в показнику прибутковості активів (ROA) на користь фірм, що застосували стратегію звязаної диверсифікації, були знайдені в дослідженні Р. Румельта в 1982 році, а також у наступних дослідженнях, що охоплюють фірми США, Канади, Західної Німеччини і Японії.

В залежності від галузевого потенціалу інтернаціоналізації і корпоративної готовності, а також від цільових настанов фірми по ринковій частці і масштабам діяльності виділяють чотири типи міжнародних конкурентних стратегій. (рис.1.2) [22].

 

 

Багатонаціональний

Глобальна стратегія

Багатонаціональна стратегія концентрації

 

Масштаб міжнародної діяльностіЛокальні (один або декілька зарубіжних ринків)Локальна стратегія високої ринкової часткиЛокальна стратегія концентраціїВисока Низька Цільова ринкова частка

Рис.1.2.Основні типи міжнародних конкурентних стратегій

 

Серед характеристик глобальної стратегії можна відзначити:

високу уніфікацію маркетингових програм і їх орієнтації на масові сегменти;

міжнародну стандартизованість більшості продуктів;

функціонування виробничих потужностей як складової частини глобальних або регіональних мереж;

значний (за загальногалузевими стандартами) рівень абсолютних витрат на дизайн і НДДКР при відносно низьких питомих витратах на одиницю продукції;

невелику схильність до участі в стратегічних альянсах з іншими фірмами (за винятком випадків, коли такі альянси є єдиним способом виходу на закордонні ринки);

використання передових досягнень науки і техніки при необовязковій орієнтації на радикально нові технології .

Цією стратегією користуються найбільші міжнародні корпорації, зокрема IBM, Dow Chemical, Citicorp, Sony, Gillette та інші.[22]

В звязку з обмеженістю міжнародного досвіду і ресурсного потенціалу використання глобальних стратегій промисловими підприємствами України може бути розглянуте лише у віддаленій перспективі. Однак для деяких найбільш великих з них можна рекомендувати багатонаціональну стратегію концентрації, основними характеристиками якої є:

ухилення від прямої конкуренції з фірмами, що використовують глобальну стратегію;

вибір обєкта спеціалізації, який відносно індиферентний до цінової конкуренції;

використання потенціалу прибутковості бізнесу, повязаного з виробництвом доповнюючих елементів до продукції великих конкурентів;

активна участь у стратегічних альянсах з іншими фірмами з метою скорочення витрат на НДДКР і придбання доступу до нових ринків і технологій.

Міжнародна спеціалізація, на якій базуються такі стратегії, може приймати наступні форми:

1) технологічна спеціалізація;

2) продуктова спеціалізація;

3) спеціалізація по стадіях життєвого циклу;

4) спеціалізація по стадіях виробництва;

5) спеціалізація по ринкових сегментах.[35, 22]

Ті українські підприємства, що у своїй міжнародній діяльності орієнтуються на локальні стратегії високої ринкової частки, повинні прагнути максимізувати переваги високих обсягів збуту і невеликих витрат щодо інших конкурентів, які функціонують на ринку даної країни. Очевидно, що такі підприємства вразливі перед конкурентами, які використовують значну економію на масштабах виробництва за глобальною стратегією. Таким чином, успіх цих підприємств залежить від їх спроможності суперничати з більш великими глобальними конкурентами за рахунок максимального використання наступних чинників:

барєри входу в національний ринок (тарифи, квоти);

підтримка місцевих урядів (субсидії, покриття витрат на НДДКР і т.д.);

тісні контакти і знання національних ринкових умов (включаючи споживачів, процедури регулювання і т.п.);

швидкість реагування на зміни місцевих рин