Модифицированная матрица Бостонской консультативной группы
Контрольная работа - Менеджмент
Другие контрольные работы по предмету Менеджмент
и имеют разные предпочтения в отношении формирования "портфеля товаров".
Поскольку банковский ассортимент достаточно обширен, имеет смысл проанализировать его с использованием Бостонской матрицы и выявить, какие из услуг могут выполнять роль "дойной коровы", а какие из "трудных детей" имеют перспективы стать "звездами". Очевидно, что на первую роль больше всего подходят традиционные банковские услуги, а на вторую - финансовые инновации.
4. Движение товаров
С течением времени товары меняют свои места в матрице. Удачные товары имеют характерный жизненный цикл: они начинают с категории "проблемные товары", переходят в "звезды", затем в "дойные коровы" и в конце концов становятся "собаками". Поэтому организация должна наблюдать не только за текущим положением товара в долевой матрице, но и за направлением движения товара. Каждый товар должен рассматриваться с учетом занимаемой им позиции в прошлом году и места, где он, возможно, будет находиться в следующие пять лет, если организации продолжат нынешнюю стратегию [4].
5. Применение матрицы BCG
Прибыли, полученные от эксплуатации "дойных коров", утверждали в BCG, следует использовать на финансирование развития потенциально выгодных, но убыточных в связи с небольшими объемами выпуска, "знаков вопроса", чтобы вырастить из них "звезд" завтрашнего дня. "Собак" же надо усыплять.
На первый взгляд, система казалась весьма рациональной - компания могла финансировать сама себя. Такой подход казался особенно привлекательным для специалистов по корпоративному планированию, поскольку позволял не оглядываться на рынок капитала и оправдывал существование корпоративной аристократии, контролирующей ход бюрократического процесса.
Реальность, однако, оказалась совершенно иной. "Собаки" съедали все деньги, "знаки вопроса" получали вместо финансирования ценные указания, а "коровы" выбивались из сил только для того, чтобы оказаться выдоенными досуха (с соответствующим мотивационным эффектом для руководства и персонала отделения - "коровы").
Подобную ситуацию охарактеризовал председатель Совета директоров компании Union Carbide Роберт Кеннеди в интервью журналу Business Week (номер от 7 ноября 1988 года):
Все эти истории насчет балансирования источников и потребителей денежных средств великолепно выглядят на бумаге. Однако это никогда не получалось на практике. Когда руководство корпорации начинает самостоятельно распределять ресурсы между подразделениями, оно неизбежно допускает ошибки.
В таком случае, имеет ли смысл вообще держать такую кучу разнородных продуктов и мощностей по их производству и сбыту в одной компании? Не разумнее ли выделить "коров" в зрелые солидные предприятия, финансируемые главным образом в долг, а "знаки вопроса" - в инновативные растущие компании с преобладанием акционерного капитала?
В конце восьмидесятых годов компания Stern Stewart провела исследование практики финансового реструктурирования американских компаний, которое выявило, что разделение "коров" и "знаков вопроса" повышает суммарную рыночную стоимость разделившихся компаний. К аналогичным выводам пришел и профессор бизнес-школы университета Columbia Фрэнк Лихтенберг. В своей статье ("Want More Productivity? Kill That Conglomerate", The Wall Street Journal, January 15, 1989) Лихтенберг писал:
Мои исследования, основанные на данных по более чем 17.000 заводов, показывают, что диверсификация отрицательно влияет на производительность (выпуск продукции в расчете на одного занятого). Другими словами, чем больше число отраслей, в которых ведет деятельность компания-владелец завода, тем меньше производительность труда на заводе... Работы других исследователей показывают, что прибыльность корпораций также страдает в результате диверсификации.
Компания Stern Stewart рекомендует своим клиентам выделение структурных подразделений в отдельные компании по следующим мотивам:
- Отделение инновативной, легко узнаваемой деятельности от неузнаваемой, не имеющей отличий от проводимой конкурентами (commodity)
- Отделение творческой работы по развитию рынка от владения физическими активами и их эксплуатации
- Отделение малорискованных прибылей от спекулятивных инвестиционных возможностей
- Разделение видов деятельности, для успеха которых необходимы различные факторы или неодинаковая культура
- Вертикальная деинтеграция
- Разделение различных стадий жизненного цикла продуктов и компаний
- Отсечка потребителей денежных средств от их источников
- Отделение активов, под залог которых при необходимости можно привлекать долговое финансирование, от активов, требующих акционерного капитала
Беннет Стюарт, один из основателей Stern Stewart: Если Вы озабочены созданием стоимости, говорит, не дробите свои акции. Дробите свою компанию.
Литература
- Библиотека Консалтинговой группы Экономист //
- Ладанов И.Д. Практический Менеджмент. М., 1995.
- Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1996.
- Радугин А.А. Основы менеджмента. М.: Центр, 1997.
- Чувахин Н. Трудная судьба матрицы BCG // [Электронный ресурс]: Сайт Корпоративный менеджмент