Geum.ru

Менеджмент предприятия

Отчет по практике - Разное

Другие отчеты по практике по предмету Разное

?я Стрикленда и Томпсона и другие. Так как матрица Томпсона-Стрикленда рассматривает этот вопрос более детально, проведем анализ фирмы с её помощью (рис. 4).

Итак, фирма имеет порядочное количество конкурентов, но все же занимает достаточно сильную конкурентную позицию с сильным внутренним потенциалом. При этом положение предприятия не настолько плохо, чтобы прибегнуть к ликвидации. Фабрика не располагает средствами, чтобы прибегнуть к стратегии вертикальной интеграции. Поэтому, учитывая невысокий уровень конкуренции, наиболее оптимальным представляется применение стратегии дифференциации.

Исходя из анализа портфеля продукции фирмы очевидно, что для достижения поставленной цели целесообразным будет проведение стратегии дифференциации. То есть предприятие стремится к внутреннему росту путем расширения ассортимента и производства новых тканей в базовой отрасли при использовании существующих технологий.

При этом выбранный вариант развития соответствует поставленным перед предприятием целям.

Конкурентная позиция фирмыслабаясильнаяТемпы роста рынкавысокиеII

  1. Стратегия концентрации в базовой отрасли.
  2. Покупка другой фирмы той же отрасли для усиления конкурентных преимуществ.
  3. Вертикальная интеграция.
  4. Диверсификация.
  5. Закрытие фирмы, банкротство, если другие меры не помогли.I
  6. Продолжение концентрации выбранной отрасли.
  7. Вертикальная интеграция.
  8. Диверсификация в смежные отрасли.низкиеIII
  9. Пересмотр стратегии концентрации в базовой отрасли.
  10. Слияние с конкурирующей фирмой
  11. Вертикальная интеграция
  12. Диверсификация
  13. Стратегия "сбора урожая".
  14. Ликвидация.

IV

  1. Диверсификация концентрического и горизонтального роста.
  2. Диверсификация в новую отрасль.
  3. Совместные предприятия в новых отраслях.
  4. Вертикальная интеграция.
  5. Продолжение стратегии концентрации, рост за счёт отвоевания доли рынка у слабых конкурентов.

Рис. 4. Матрица Томпсона - Стрикленда.

 

Оценка стратегического плана.

Стратегическое планирование это процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться руководством. Оценка стратегии проводиться путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов.

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

Стратегия, выбранная для фирмы является совместимой с его возможностями. Предприятие имеет необходимые образцы товара, а также собирается закупать новое и увеличивать объем торговых площадей. Специалисты проведут все необходимые расчеты, связанные с изменением и расширением ассортимента. Это позволяет реализовать стратегию концентрической диверсификации и увеличить объем продаж продукции. Если же на предприятии параллельно будут проводиться маркетинговые мероприятия, то выпущенная продукция будет успешно реализовываться более успешно.

2. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

Для реализации выбранной стратегии фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами, но имеет

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

При выборе стратегии учитывались внешние угрозы и возможности. Решение о проведение стратегии концентрической диверсификации было принято после изучения конкурентов, которое показало, что данная стратегия обеспечит повышение объемов реализации продукции фирмы.

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия?

Выбранная стратегия является лучшим способом применения ресурсов фирмы, поскольку при её выборе учитывались сильные и слабые стороны предприятия. Можно было применить и другие стратегии, либо их сочетание. Но после тщательного анализа было выявлено, что стратегия дифференциации является оптимальной для достижения поставленной цели.

 

Реализация стратегического плана.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

Успешная реализация плана требует разработки краткосрочных и долгосрочных программ, политики, тактики, процедур и правил, а также разработки бюджета.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, оно разрабатывает и краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными. Такие короткие стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается, тактика часто вырабатывается на уровне среднего звена. При этом тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, поэтому тактические результаты быстрее проявляются. Стратегический план разбивается по годам. Поскольку экономическая ситуация постоянно меняется, то применяется эластичное (адаптивное) планирование, которое подразумевает ежегодную коррекцию планов.

Тактический план на первый квартал 2008 года:

  1. Освободить арендуемое помещение и приобрести собственное.
  2. Договориться с поставщиками о закупке необходимого оборудования (цена, количество, условия поставок, сроки и т. д.).
  3. Выделить средства, необходимые для осуществления второго пункта.

По?/p>