Логистическое управление складами
Реферат - Экономика
Другие рефераты по предмету Экономика
?ных зданиях? Кроме того, в этом случае потребуется увеличение складского персонала почти вдвое. Это оправданно, если все равномерно загружены в течение дня, а если нет? На складе люди, бьющие баклуши, зло. Тогда остается один подход: разводить потоки во времени. Самое простое определить с утра и до обеда отгрузку товара, а после обеда работать на прием. Но тут могут быть нюансы. Чтобы отгрузить товар с утра, его надо накануне отобрать с мест хранения, скомплектовать в заказы, произвести дополнительные предпродажные операции (проверка, маркировка, упаковка и т. д.).
Достаточно ли будет времени, если вторая половина предыдущего дня использовалась для приема товара? Ведь принять товар это не просто разгрузить машину. Необходимо оценить количество и внешнее состояние упаковки, проверить состояние самого товара, внести информацию в складскую учетную систему, произвести дополнительные операции (формирование пакетов, оклейка, штрих кодирование), разместить товар в зоне хранения. Все зависит от товарного оборота и характеристик самого товара. Его объем вполне может позволять работать с циклами прием/выдача длительностью полдня каждый. Если это не так, то разносить потоки уже надо не в рамках одного рабочего дня, а в рамках рабочей недели. Например, какие-то дни недели на прием, а какие-то на выдачу.
Разбиваем цикл заказа
При разбиении полного цикла заказа на составные части руководствуйтесь принципом разумной достаточности. Например, полный цикл можно представить следующим образом:
- формирование (определение размера, утверждение и оформление), ответственный тот, кто утверждает заказ;
- размещение (согласование с поставщиком и получение подтверждения), ответственный менеджер по закупкам;
- производство, ответственный контактное лицо со стороны поставщика.Вроде бы ничего сложного. Но надо помнить, что обычно мы делаем оценки неких усредненных параметров средний объем товара на вход, средний объем на выход. А если товарным потоком не управлять, то возможно возникновение значительной неравномерности, которая выливается в неразбериху и переработки склада, что очень болезненно воспринимается начальством.
В конце месяца логист каждый раз будет писать служебные записки, выклянчивая оплату переработок, вызывая подозрительные мысли бухгалтера и директора.
КООРДИНИРОВАНИЕ ПОТОКОВ
Помимо выбора режима работы склада, нам необходимо еще скоординировать потоки, чтобы избежать как превышения пропускных возможностей склада, так и неоправданных оплачиваемых пауз в работе. Если циклы заказов достаточно стабильные, что может иметь место при их коротких значениях (не более месяца), то можно попробовать использовать простой инструмент, в основе которого лежит график Ганта.
Для начала нужно разбить полный цикл заказа на составные части и оценить их продолжительность. Критерием такого разбиения могут служить действия, производимые одним человеком, либо действия, за выполнение которых непосредственно отвечает определенное лицо.
При необходимости можно отдельно учесть доставку товара. Но при небольших расстояниях, особенно когда поставщики расположены в том же городе или ближайшем пригороде, это время можно объединить со временем формирования заказа. Такое разбиение четко определяет зоны ответственности и облегчает контроль. Соблюдение временных параметров по своим зонам ответственности может лечь в основу показателей эффективности работы ответственных лиц. Если некоторые этапы могут происходить параллельно (например, согласование некоторых характеристик товара в процессе его производства), то общий цикл необходимо оценить с помощью сетевого графика. После того как составляющие цикла заказа определены, производится оценка всех этапов цикла заказа по всем поставщикам. Результаты сводятся в таблицу 1.
таблица 1. Циклы заказов по поставщикам компании Х
№МенеджерПоставщикиРасчеты затрат времени в дняхt1t2t3t4Сумма t1, t2, t31Менеджер 1Поставщик 10,2517282Поставщик 20,250,57283Поставщик 30,2517284Менеджер 2Поставщик 40,10,5142155Поставщик 50,10,5102116Поставщик 60,10,5302317Менеджер 4Поставщик 70,2523358Поставщик 80,25573129Менеджер 5Поставщик 90,2522122310Менеджер 6Поставщик 100,1521421611Менеджер 7Поставщик 110,050,572812Поставщик 120,10,52122213Менеджер 8Поставщик 130,10,5516t1 определение потребности, составление и обработка заказа;
t3 цикл заказа поставщика;
t2 согласование и подтверждение заказа поставщиком;
t4 период приходования товара.
Далее для удобства работы упорядочим записи в таблице по циклам (таблица 2), а в графе Примечание проставим значения планируемых или средних заказов в тех же единицах, которыми мы измеряем пропускную способность склада (количество поддонов, кубических метров, килограммов в зависимости от реальной ситуации).
таблица 2. Расчеты по поставщикам компании Х
№МенеджерПоставщикиРасчеты затрат времени в дняхСредний/ планируемый объем заказов в м3Примечаниеt1t2t3t4Сумма t1, t2, t31Менеджер 4Поставщик 70,252335108-2Менеджер 8Поставщик 130,10,5516169-3Менеджер 7Поставщик 110,050,5728144-4Менеджер 1Поставщик 20,250,5728112-5Менеджер 1Поставщик 10,25172849-6Менеджер 1Поставщик 30,25172855-7Менеджер 2Поставщик 50,10,51021176-8Менеджер 4Поставщик 80,255731264-9Менеджер 2Поставщик 40,10,514215200-10Менеджер 6Поставщик 100,1521421646-11Менеджер 7Поставщик 120,10,52122278-12Менеджер 5Поставщик 90,25221223124-13Менеджер 2Поставщик 60,10,530231137-t1 определение потребности, составление и обраб?/p>