Качество как элемент политики государства
Контрольная работа - Разное
Другие контрольные работы по предмету Разное
а услугой повторно.
Допустим, у нас получилось 26 часов. В традиционной системе менеджмента задается вопрос Кто виноват?, а у нас Что виновато?. То есть мы смотрим, что может быть изменено в самом процессе, - рассказывает Фидельман. Ответить на этот вопрос должны сами участники процесса - сообща, высказав свое мнение без страха, что их уволят или накажут.
Часто выясняется, что слабое место акцепта - отсутствие оперативной связи между участниками бизнес-процесса. Например, в одном случае не сработал факс, в другом - член правления оказался недоступен для андеррайтера, в третьем - андеррайтеру не была предоставлена в срок информация, необходимая для принятия решения. Чтобы выявить проблему, приходится детально разбирать множество случаев сбоя. И только затем можно приступать к наладке механизма.
Первое, что было сделано, - всех андеррайтеров обеспечили мобильной связью, члены правления получили полномочия в крайних случаях принимать решение об акцепте прямо по телефону. Клиентам же были разосланы анкеты - список вопросов, на которые андеррайтеру необходимо знать ответ при принятии решения. При подробном анализе процесса акцепта также выяснилось, что основная масса сбоев происходила тогда, когда клиент обращался за выплатой в пятницу или же в предпраздничные дни. Раньше андеррайтер автоматически переносил рассмотрение вопросов о выплате на ближайший будний день - теперь в эти дни введены вечерние дежурства андеррайтеров и секретарей.
Основная задача TQM - найти в каждом бизнес-процессе лидера и побудить его взять на себя ответственность за совершенствование работы. Как правило, лидером становится специалист из ключевого подразделения. Он собирает всех участников процесса вместе, и в результате мозгового штурма они находят способы устранения слабых мест. По отношению к своим коллегам лидер выступает как наставник, а не как начальник, - говорит Фидельман.
Так же, как и в японских фирмах, где существуют кружки качества, сотрудники Москва Ре обсуждают, как усовершенствовать процесс производства, в котором они непосредственно участвуют. Заодно ликвидируются границы между подразделениями, раньше имевшими собственные интересы, которые часто противоречили друг другу.
У лидера есть и материальная заинтересованность в повышении качества. По опыту Москва Ре для реализации очередной программы по улучшению бизнес-процесса требуется в среднем четыре месяца. Лидеру по завершении этой программы выплачивается премия в размере 20% месячной зарплаты - в сумме это 80% месячного оклада.
По словам Фидельмана, оптимизация бизнес-процессов в Москва Ре привела к тому, что при постоянном росте бизнеса число сотрудников увеличивается существенно медленнее. В 2002 году компания собрала $13 млн страховой премии - в два раза больше, чем годом ранее, а количество сотрудников выросло лишь на 10%.
Хотя Москва Ре уже добилась существенных результатов, ее руководство считает, что компания находится лишь в начале пути. Идеологи TQM столкнулись с объективными трудностями: по словам Фидельмана, до сих пор еще не все члены правления полностью одобряют кардинальную перестройку управления компанией.
Тем не менее Фидельман не собирается сдавать позиции: он собирается предоставить лидерам бизнес-процессов еще больше полномочий. В частности, у них будут свои собственные бюджеты для найма нужных специалистов из функциональных подразделений. Президент Москва Ре приводит парадоксальный пример: Если лидер процесса по привлечению клиента считает, что с клиентом необходимо переговорить именно мне, он оплачивает меня из своего бюджета, но это ему очень дорого обойдется.
На этом этапе возникает основной вопрос: если в новой системе менеджмента часть управленческих задач ложится на лидеров бизнес-процессов, то какую роль будет играть традиционная управленческая иерархия: члены правления - гендиректор - начальники функциональных подразделений?
По словам вице-президента Российской академии качества Юрия Адлера (он консультировал Москва Ре по TQM), старая иерархия не разрушается, но функции ее меняются.
Раньше начальник контролировал процесс и при этом казнил и миловал. Теперь менеджер (то есть начальник) - это тот, кто побуждает своих сотрудников-специалистов брать на себя ответственность за процессы и становиться лидерами. Полномочия между ними делятся так. Например, в отделе выплат лидером процесса выплат по взаимозачету является заведующий сектором отдела. Его мнение по поводу того, как выстроить свою операцию, может отличаться от мнения начальника отдела выплат (который по совместительству является лидером процесса выплат). В этом случае собирается рабочая группа, где представлены все заинтересованные стороны (лидер, начальник, участники процесса), и они приходят к общему мнению. Впрочем, часто дело до этого не доходит, а начальники заинтересованных подразделений заранее приглашаются на мозговые штурмы участников бизнес-процессов, когда те разрабатывают свои программы улучшений. При этом менеджеры-руководители отделов остаются рядовыми участниками совещания.
Следует подчеркнуть, что у лидера нет прямых административных полномочий. Он прежде всего определяет время, которое требуется затратить специалистам, участвующим в процессе, на его выполнение, а также ресурсы, необходимые для успешного хода процесса, - нужно ли принять на работу новых специалис