Экспресс-анализ структур управления предприятием
Информация - Экономика
Другие материалы по предмету Экономика
В°м связи от разных функциональных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;
в рамках единого предприятия с функциональной структурой управления трудно учитывать фактическое исполнение бюджетов ЦФО, поскольку данная структура требует раздельного учета движения денежных средств, что в свою очередь требует дополнительного привлечения в ЦФО квалифицированных бухгалтеров;
построенная процедура управления бюджетным процессом при функциональной структуре управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей. Отсюда - ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа.
переход к функциональной структуре грозит отделением отдельных ЦФО, имеющих собственные источники доходов в юридически самостоятельные структуры, что в конечном iете может привести к раiленению предприятия.
Наиболее универсальной формой организации процедуры управления бюджетным процессом является процедура управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре управления (ЛФСУ). Данный подход обеспечивает качественно новое разделение труда в процессе управления бюджетированием, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при помощи функциональных руководителей.
Структура управления бюджетным процессом при ЛФСУ сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную первоочередную задачу.
Таким образом, процесс управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре управления выглядит следующим образом (Рис.3).
Рис.3 Линейно-функциональная структура управления
Соответствующая информация передается от МВЗ через ЦФО соответствующему функциональному руководителю. Функциональные руководители передают собранную и проанализированную информацию соответствующему линейному руководителю. Полученные ими данные обсуждаются на бюджетном комитете, корректируются, согласуются, утверждаются руководителем предприятия, после чего линейные руководители доводят соответствующим функциональным руководителям принятые изменения, которые в свою очередь доводят их до ЦФО. ЦФО в свою очередь информируют МВЗ. Кроме того, линейный руководитель координирует деятельность функционального руководителя, который непосредственно контролирует процесс внесения изменений ЦФО, в части его функциональных обязанностей. ЦФО в свою очередь, контролируют соответствующие МВЗ.
Однако такая структура управления также имеет свои недостатки:
отсутствие гибкости и динамичности, руководители и специалисты разных отделов просто не могут понять проблемы друг друга;
постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что приводит к замедлению сроков бюджетирования и росту управленческих расходов;
качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации в условиях, когда линейно-функциональная структура порождает ведомственность внутри организации.
Последний из вышеперечисленных типов организационных структур - матричная структура управления (МСУ). Основополагающим принципом здесь становится не совершенствование работы отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия в процессе бюджетного управления. При управлении бюджетным процессом при матричной структуре управления параллельно создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.
Процесс управления бюджетным процессом в рамках МСУ представлен на Рис.4.
Рис.4 Матричная структура управления
На предприятии все конечные цели производственно-хозяйственной деятельности разбиваются на проекты. По каждому из них соответствующая информация передается от МВЗ в ЦФО по конкретному проекту. Полученная информация поступает к руководителям проектов, которые производят ее оценку и дальнейшую корректировку. Далее сформированная таким образом информация поступает в ЦФО предприятия в целом, но не по видам проектов, а по видам затрат. Перегруппированные данные из ЦФО передаются конкретным функциональным руководителям, которые передают собранную и проанализированную информацию соответствующему линейному руководителю.
Собранные данные обсуждаются на заседаниях бюджетного комитета, корректируются, затем утверждаются руководителем предприятия. После этого линейные руководители доводят соответствующим функциональным руководителям принятые изменения, которые в свою очередь доводят их до ЦФО предприятия. ЦФО в свою очередь информируют всех руководителей проектов, которые передают информацию в конкретные ЦФО по проектам. ЦФО по проектам доводят полученную информацию до соответствующих МВЗ.
Как и при внедрении любой организационной формы, процедура управления бюджетным процессом в рамках МСУ имеет свои трудности, связанные с перспективным использованием специалистов в данной организации, частичным дублированием функций, нарушением традиционной системы взаимосвязей между подразделениями. Она является наиболее сложной и детальной, и на практике практически не применяется.
Итак, подводя итог ко всему