Целеполагание на коммерческом предприятии
Информация - Экономика
Другие материалы по предмету Экономика
?сти предприятия. Процесс управления подобными преобразованиями в зависимости от особенностей корпоративной культуры может трактоваться как 1) реорганизация предприятия; 2) реализация стратегии предприятия; 3) текущая управленческая деятельность. Очевидно, что независимо от названия речь в каждом из указанных случаев идет об изменении параметров бизнес-процессов iелью повышения эффективности деятельности предприятия по предварительно заданному критерию. В данном случае, в качестве критерия эффективности используется величина экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA).
Таблица 1
Основные виды и цели организационных преобразований
Основные виды организационных
преобразованийЦели преобразованийИзменение критерия
эффективностиОсвоение новых видов продукции (товаров, работ, услуг)Повышение доходности капитала Увеличение экономической добавленной стоимости (EVA)? Освоение новых рынков или сегментов рынкаПовышение доходности капитала Увеличение экономической добавленной стоимости (EVA)? Освоение более прибыльных (рентабельных) смежных звеньев производственно-технологической цепочкиПовышение доходности капиталаУвеличение экономической добавленной стоимости (EVA)? Ликвидация убыточных или недостаточно прибыльных сфер деятельности предприятия (в т.ч. ликвидация предприятия)Уменьшение потребностей в капиталеУвеличение экономической добавленной стоимости (EVA)? Изменение структуры капитала предприятия Снижение стоимости капиталаУвеличение экономической добавленной стоимости (EVA)На практике согласование целевых ориентиров различных социальных групп происходит, как правило, в процессе самоорганизации, часто приводящей к подмене реальных целей официально декларируемыми, манипулированию целями, "рекламированию" целей и т.д. Классическими примерами подобных действий можно iитать концепцию "миссии" предприятия, технологию "win - win" ("победитель - победитель"), рефрейминг, стратегическое "видение" и др. (Дилтс, 2000, Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел, 2000, Круглов, 1998 и др.).
Таким образом, говорить о реальности единой цели создания и функционирования предприятия можно лишь достаточно условно. Имеет место множество целей и приоритетов людей, пытающихся реализовать собственные интересы посредством предприятия. Учитывая этот факт, для формирования эффективной системы регулирования параметров бизнес-процессов предприятия необходимо из пространства целей перейти в пространство оценочных критериев, являющихся основой модели управления предприятием.
Формирование системы целей и оценочных критериев функционирования предприятия
Важным этапом формирования модели управления является описание целей функционирования в терминах характеристик предприятия как сложной системы1. Для этого проводится разукрупнение (квантификация) исходной цели на совокупность подцелей. При необходимости полученные подцели могут быть соотнесены с каким-то аспектом деятельности предприятия (например, выделены маркетинговые, финансово-экономические, социальные и др. подцели).
Последовательное осуществление квантификации позволяет получить многоуровневое иерархическое "дерево целей" предприятия, на нижнем уровне которого формируется полный неизбыточный набор измеримых параметров оперативной деятельности. В последствии это дает возможность построить совокупность вычислительных процедур, связывающих цели высшего уровня с первичными параметрами внешней и внутренней сред и создающую основу для принятия корректных управленческих решений.
Пример 2.5. В рамках системы сбалансированных показателей эффективности (Balanced Scorecard, BSC) предприятие рассматривается в четырех основных проекциях: 1) финансовой, 2) маркетинговой, 3) проекции внутренних бизнес-процессов, 4) проекции обучения и роста. Для каждой из этих проекций разрабатывается индивидуальная для каждого предприятия цепочка формализованных по определенной методике целей и соответственно совокупность стратегий. iелями могут соотноситься как количественные, так и качественные критерии. Количество иерархических уровней "дерева целей" зависит от масштаба предприятия и определяется в соответствии с его организационным построением. Например, первый - корпоративный уровень, второй - уровень бизнес-единиц, третий - уровень департаментов и руководителей высшего звена, четвертый - уровень подразделений и менеджеров среднего звена, пятый - отделов, низшего руководства, шестой - линейного персонала. Интеграция критериев происходит горизонтально (за определенные периоды времени) в рамках каждого из уровней. Вертикальной интеграции критериев, как правило, не осуществляется. Эффективность достижения вышестоящих целей определяют только критериями данного уровня. В процессе обратной связи осуществляется мониторинг и анализ того, насколько грамотно была спроектирована первоначальная модель. Если возникает ситуация, когда цели низшего уровня достигнуты, но при этом имеет место неудовлетворительное положение на более высоком уровне, тогда возникает вопрос о пересмотре подцелей или более правильном определении критериев (драйверов) эффективности (Norton, Kaplan, 1992, 1996, Дойль, 2001).
Если процесс квантификации удается довести до получения набора количественно измеримых целей, то возникает задача определения для каждой цели этого набора численных параметров, обычно называемых критериями оценки системы. Здесь разнообразие и противоречи?/p>