Функциональное содержание менеджмента
Курсовой проект - Менеджмент
Другие курсовые по предмету Менеджмент
по функциям управления. Это горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Более глубокое разделение предполагается по основным подсистемам предприятия (персонал, НИОКР, маркетинг, производство, финансы).
Если учитывать виды и сложность выполняемых работ, то можно выделить руководителей (принятие решений, организация их реализации), специалистов (проектирование и разработка вариантов решений), служащих (информационное обеспечение процесса).
Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления низового, среднего и высшего.
К низовому уровню управления относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.
Средний уровень (5060% численности управленческого персонала) включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, ее филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.
Высший уровень (37%) администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами.
Средство, при помощи которого руководство устанавливает отношения между вертикальными уровнями полномочий, является делегирование.
Делегирование это передача решений задач управления и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение на основе использования полученных полномочий. Под полномочиями понимают ограниченное право работника использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников как выполнение определенных, делегированных ему управленческих задач, а под ответственностью обязательство выполнять эти задачи. Полномочия могут рассматриваться как право перераспределять должностные обязанности среди подчиненных и удостоверяться в их профессионализме. Делегирование осуществляется на том основании, что дело профессиональнее знает тот работник, который им непосредственно занимается.
При делегировании осуществляется передача только полномочий, а не ответственности. Руководитель, который должен решить какую-либо задачу, не обязан выполнять ее лично, но именно он является ответственным за удовлетворительное завершение работы.
Делегирование полномочий позволяет подчиненным максимально продуктивно использовать имеющиеся у них знания, способности и опыт.
Чтобы делегирование было действенным и эффективным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью, т.е. руководство должно передать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это определяет суть принципа соответствия. Следовательно, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.
Эффективность процесса делегирования полномочий в управлении определяется разумным сочетанием целей организации, интересов делегатора и получателя. Для того чтобы достичь главных целей организации, ее руководство должно обоснованно осуществлять процесс делегирования функций, задач и полномочий управленческому персоналу, поскольку управленческие функции всегда взаимосвязаны и неэффективное делегирование со стороны руководства создает новые проблемы для выполнения любой последующей функции.
Делегирование будет эффективным только в том случае, если будут учитываться все его составляющие факторы, как со стороны делегатора полномочий, так и со стороны лица, получающего эти полномочия. Факторы эффективного делегирования сгруппированы в таблице 2.
В таблице 2 представлен достаточно обширный перечень факторов успешного делегирования, следуя которому можно достичь эффективной работы как структурных управленческих звеньев, так и организации в целом. Но, несмотря на это, метод делегирования наталкивается, как утверждают психологи, на большой подводный камень организационно-психологический барьер, т. е. на личностные особенности людей (как делегатора, так и получателя полномочий). Однако положительная практика показывает: даже средний сотрудник, получив большую самостоятельность, работает с большей отдачей.
Таблица 2
Составляющие факторы эффективного делегирования
Со стороны делегатора полномочийСо стороны получателя полномочий делегирование ясно сформированных функций, задач и проектов;
установление четкой поддержки и обратной связи;
осуществление делегирования доверенным и компетентным лицам;
осуществление делегирования обязанностей с ориентацией на рост карьеры получателя;
определение четких конечных результатов деятельности получателя;
формирование чувства взаимного сотрудничества;
осуществление контроля за трудовыми процессами и сферой ответственности;
предоставление получателю полномочий возможности повышать свою квалификацию самостоятельное профессиональное выполнение делегируемой деятельности;
своевременное и обстоятельное информирование делегатора о нестандартных ситуациях (событиях);
постоянное повышение квалификационного уровня;
формирование эффективного стиля управления;
обеспечение гармоничного распределения обязанностей и ответственности