Формирование делового кредо в системе организационной культуры предприятия
Информация - Менеджмент
Другие материалы по предмету Менеджмент
?.
Наше общество все яснее осознает, что проблему настоящего и будущего не могут решаться с помощью рецептов прошлого. Представления о ценностях пришли в движение. Согласно исследованию, проведенному институтом Бателля, все более исключаются общепризнанные ценности как: диiиплина, послушание, иерархия, достижение, карьера, власть, централизация. Им на смену приходят другие. Такие как: самоопределение, участие, коллектив, раскрытие личности, ориентирование на потребности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация. Наглядный пример того, как на смену старым принципам приходят новые, является такая автомобильная компания как БМВ. Эта компания пропагандирует ориентированную на ценности кадровую политику. Специалистами компании были составлены следующие руководящие принципы:
- Стратегическая кадровая политика должна учитывать влияние среды, окружающей предприятие.
- Общественное развитие и изменение в человеке представляют особую важность.
- Представление о ценностях у сотрудников является фундаментальной основой их деятельности, поэтому они должны учитываться при долгосрочном планировании кадровой политики.
- В дальнейшем изменение ценностей должны распознаваться по возможности заблаговременно. Необходимо стремиться к наиболее полному соответствию идеалов общества, сотрудников и предприятия.
Такая кадровая политика помогла согласовать с одной стороны экономичность и производительность, а с другой - ориентацию на потребности и представление сотрудников о ценностях , и тем самым помогла избежать конфликтов между организацией и сотрудниками.
1.2.2Базовая модель формирования организационной культуры.
Организационная культура не возникает сама по себе. Несмотря на то, что процесс ее возникновения может развиваться разными способами, обычно он включает в себе следующие этапы.
1. У конкретного человека появляется идея о создании нового предприятия.
2. "Создатель" создает костяк организации - группу, которая разделяет его взгляды. Это означает, что каждый в группе iитает идею организации отличной, стоящей, чтобы из-за нее рисковать.
3. Эта группа делает шаги для создания организации, путем расширения фондов, завоевания рыночного пространства и т.д.
4. На этом этапе происходит набор сотрудников и начинает формироваться история фирмы. Как и любая другая культура она зарождается в глубине человеческого сознания, характеризующегося на первом этапе конкретным поведением.
Дальше возникновение культуры можно проследить по схеме:
РЫНОКОБЩЕСТВОКУЛЬТУРА ФИРМЫПРОЯ ВЛЯ ЕТСЯЧЕРЕЗПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТЯХИЗ НИХВЫВОДИТСЯНОРМЫ И ПРАВИЛА ПОВЕДЕНИЯКОТОРАЯВЛИЯ ЕТ НАКОНКРЕТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ
( 1 стр. 59)
Хотя в своей работе мне хотелось бы сделать особый акцент на культуре малых форм, однако нельзя отбрасывать и тот факт, что любая культура начинает формироваться в фирме с момента ее образования и потому, в качестве примера мне бы хотелось привести всемирно известную фирму "Сони".
Начало фирмы "Сони", тогда еще называвшейся "Токио телекомпьюникейшенз корпорейшен", положила основанная в 1946 году мастерская по переделке радиоприемников. В конце 50-х годов "Сони" была единственная в Японии производителем магнитофонов и одной из немногих изготовителей транзисторных приемников во всем капиталистическом мире. Начал складываться дух фирмы-новатора, которым в последствии так гордилась корпорация. Подлинным открытием "Сони корпорейшен" было управленческое открытие: постановка крупной и что не менее важно, понятной всем, вплоть до рядового рабочего, цели. Это тоже своего рода метод управления. Он сплачивал персонал фирмы в коллектив единомышленников. Курс проводился последовательно, для повышения наглядности использовались самые разнообразные средства, в том числе, почти театральные. Так, создавая карманный радиоприемник, фирма хотела, чтобы он помещался в карман мужской рубашки. Когда уложиться в такие размеры не удалось, "Сони" предпочла сшить рубашки с большими карманами. Фирма следовала принципу: каждый новый продукт "Сони" должен представлять собой нечто экстраординарное. Постепенно, из небольшой фирмы "Сони корпорейшен" переросла в корпорацию. Здесь руководители столкнулись с проблемой роста бюрократического аппарата. Но и здесь выход был найден. Лекарством от внутрифирменного бюрократизма стал патриотизм - воспитание у занятых на фирме людей чувства, что они члены одной семьи.({4},C.29) С управленческой точки зрения патриотизм полезен в первую очередь тем, что облегчает контакты (коммуникации) между разными этапами иерархической пирамиды современной корпорации. Примером этого может служить пожизненный наем, или проектирование униформы "Сони" модельером мирового класса. Чувствуя заботу о себе, рядовой сотрудник не ведет себя отчужденно по отношению к фирме. К тому же он много общается с руководством фирмы в неофициальной обстановке (Сони-клаб) и может выразить недовольство своим начальством не вступая с ним в конфликт. В итоге вопросы внутри фирмы решаются легко и просто на базе человеческих отношений. Конечно, понятие корпоративной культуры намного шире сказанного выше. Оно будет включать в себе все, начиная с девиза фирмы и кончая привычками, ритуалами и многим другим. Одна из основных задач корпоративной культуры состоит в том, чтобы установить нормальные от