Усовершенствование стратегии развития АКБ "Приватбанк" в сегменте ипотечного кредитования населения
Дипломная работа - Банковское дело
Другие дипломы по предмету Банковское дело
?я структуры рынка банк выбирает для себя ту или иную стратегию маркетинга (табл.1.3) [25].
Таблица 1.3 Критерии выбора стратегической цели банка
Концепция маркетингаХарактеристика рынкаЗадачи банкаНеучтенные факторыУсовершенствования банковских технологийСклонность потребителей к широко распространенным и доступным по цене услугамУлучшение методов организации деятельности банка, снижения затрат и цен на банковские продуктыНе удовлетворяются запросы и потребности клиентов, выше среднего уровняУсовершенствования банковского продуктаПредпочтение преимуществ банковского сервиса высшего качестваУлучшения качества обслуживания клиентовНе учитывается низкий уровень платежеспособного спроса на услуги банку части клиентов, забываются реальные потребности среднего потребителяИнтенсификация коммерческих усилийПадения уровня реализации продуктовАктивизация мероприятий в области стимулирования сбытаВозможный малый эффект от рекламных действий, неучет повседневных потребностей клиентовКонцепция банковского маркетингаУсиление конкуренции на финансовых рынкахПредварительное выявление потребностей целевых рынков, предоставление уникальных и более эффективных услуг в сравнении с конкурентамиНезаинтересованность банка в создании своего благоприятного образа в глазах общественности и удовлетворении долгосрочных потребностей потребителейКонцепция социально-этического маркетингаРост влияния общественной мысли, консьюмеризм, юридическое оформление прав потребителейОбъединение стратегического направления развития банка с общественными течениями и интересамиВозможная ограниченность внутренних ресурсов банка
1.2 Инструменты маркетингового анализа выбора перспективных сегментов рынка
Основными инструментами маркетингового анализа при выборе перспективных сегментов рынка являются следующие:
- SWOT- анализ возможностей и угроз бизнесу
- Матрица роста Бостонской консультативной группы
- Матрица привлекательности рынка Дженерал Электрик- Мак Кинси
- Матрица конкурентного анализа по М.Портеру
- PEST анализ внешней среды
SWOT это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя в О и Т [20].
Классический SWOTанализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т) [4, 5, 6].
В ряде работ, например, [19, 29], излагается методика SWOT-анализа, основной упор в которой сделан не на методы определения и оценку S, W, O и T, а на формулирование конкретных стратегий и мероприятий на основе S, W и с учетом O и T. Так, в [19] предлагается после определения S, W, O, T перейти к составлению матрицы стратегий:
SO мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;
WO мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;
ST мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;
WT мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.
Далее происходит отбор и ранжирование мероприятий. Ясен недостаток этой методики нет комплексности рассмотрения с оценкой вероятности возникновения конкретных ситуаций (возможностей и угроз). Очевидно, что важно не только определить возможности и угрозы, но и попытаться оценить важность учета той или иной угрозы или возможности в стратегии фирмы.
Наиболее популярная процедура анализа положения на рынке диверсифицированной компании (имеющей несколько СХЕ)- построение матриц портфеля СХЕ. Обычно такие матрицы строятся на основе пары стратегически важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т. д. Такие двумерные матрицы относительно просты и дают четкую рыночную обстановку. Наибольшее распространение получили матрицы БКГ (BCG - Bosfon Consulting Group) и "Дженерал Электрик"(рис.1.4).
Рис. 1.4. Матрица БКГ формирования стратегии [37]
Привлекательность СХЕ определяется по следующей формуле [37]:
П = aG + bR - gT, (1.1)
где G - перспективы роста в СХЕ;
R - перспективы рентабельности в СХЕ;
T - оценка нестабильности бизнеса ;
a, b, g - весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход фирмы (a +b +g =1).
Конкурентный статус фирмы (КСФ) определяется ключевыми факторами успеха (КФУ) [38], относительно которых делается оценка в баллах (за ноль принимаются среднеотраслевые значения). Далее КСФ может быть подсчитан следующим образом:
(1.2)
где: Аi - оценка i-го фактора в группе;
i -весовой коэффициент, характеризующий относительную важность i-го фактора для отрасли и фирмы;
k -число факторов в группе;
j - весовой коэффициент, характеризующий относительную важность j-й группы для отрасли и фирмы;
l- число групп факторов;
i - текущий номер фактора внутри группы факторов;
j - текущий номер группы факторов.
Пионером в р