Geum.ru

Управленческое обследование внешних и внутренних сторон организации

Реферат - Экономика

Другие рефераты по предмету Экономика

?ые группы клиентов или выйти на новые рынки или на новые сегменты рынка

  • пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов
  • способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции
  • вертикальная интеграция
  • снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках
  • ослабление позиций фирм-конкурентов
  • возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке
  • появление новых технологийПотенциальные внутренние слабые стороны:
  • нет чёткого стратегического направления развития
  • устарелое оборудование
  • низкая прибыльность из-за…
  • недостаток управленческого таланта и умения
  • отсутствие определённых способностей и навыков в ключевых областях деятельности
  • плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании
  • внутренние производственные проблемы
  • отставание в области исследований и разработок
  • слишком узкий ассортимент продукции
  • недостаточный имидж на рынке
  • плохая сбытовая сеть
  • неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности
  • недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии
  • себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентовПотенциальные внешние угрозы:
  • выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками
  • рост продаж продуктов-субститутов
  • медленный рост рынка
  • неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств
  • дорогостоящие законодательные требования
  • высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса
  • растущая требовательность покупателей и поставщиков
  • изменение потребностей и вкусов покупателей
  • неблагоприятные демографические изменения

    • Таблица 1. Характеристики, необходимые для SWOT-анализа.

    Организация может дополнить каждую из четырёх частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

    Применяя метод SWOT, удаётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

    Возможности

    1.

    2.

    3.

    …Угрозы

    1.

    2.

    3.

    …Сильные стороны

    1.

    2.

    3.

    …ПОЛЕ

    СИВПОЛЕ

    СИУСлабые стороны

    1.

    2.

    3.

    …ПОЛЕ

    СЛВПОЛЕ

    СЛУПосле того как конкретный список характеристик составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей применяется матрица SWOT, имеющая следующий вид (таб. 2).

    Таб. 2. Матрица SWOT.

    На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

    Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращённая угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

    Матрица возможностей

    Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию компании.

    Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице (таб. 3). Сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации; слева по вертикали вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью.

    Вероятность использования возможностиВлияниеСильноеУмеренноемалоеВысокаяПОЛЕ ВСПОЛЕ ВУПОЛЕ ВМСредняяПОЛЕ ССПОЛЕ СУПОЛЕ СМНизкаяПОЛЕ НСПОЛЕ НУПОЛЕ НМТаб. 3. Матрица возможностей.

    Полученные поля возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на остальные поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

     

    Матрица угроз

    Похожая матрица складывается для оценки угроз (таб. 4). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы; слева по вертикали вероятность того, что угроза будет реализована.

    Вероятность реализации угрозыВозможные последствияразрушениекритическое состояниетяжёлое состояниелёгкие ушибыВысокаяПОЛЕ ВРПОЛЕ ВКПОЛЕ ВТПОЛЕ ВЛСредняяПОЛЕ СРПОЛЕ СКПОЛЕ СТПОЛЕ СЛНизкаяПОЛЕ НРПОЛЕ НКПОЛЕ НТПОЛЕ НЛТаб. 4. Матрица угроз.

    Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководст?/p>