Управление холдингом в направлении от масштабности к эффективности
Информация - Экономика
Другие материалы по предмету Экономика
и в чистом виде отраслевым холдингом, централизованно развивающим только одно направление бизнеса. В новой структуре в управляющей компании были оставлены подразделения, управляющие операционной деятельностью сырьевых, производственных и сбытовых компаний. Это было оправдано тем, что в отсутствии прозрачной и оперативной системы управленческой отчетности и бюджетирования делегирование полномочий региональным компаниям было сопряжено с большими рисками.
На этом этапе в качестве основы будущей системы бюджетирования были выделены центры финансовой ответственности. Сырьевое, Производственное и Сбытовое управление были выделены в центры прибыли. Сырьевые, производственные компании, а также все обслуживающие подразделения управляющей компании - в центры затрат. Филиалы, входящие в сбытовую сеть, - в центры доходов. Между Сырьевым, Производственным и Сбытовым управлениями были установлены трансфертные цены (для целей управленческого учета) на передачу товара.
Основным инструментом управления стал контроль за их денежным потоком подразделений. По сути, это было единственным вариантом для управляющей компании контролировать деятельность подразделений в условиях отсутствия разработанной системы управленческой отчетности. В рамках этой системы все заявки на оплату проходили утверждение у руководителя соответствующего управления. В то же время, наличие в холдинге только системы контроля над денежным потоком не позволяло руководству получать достоверную информацию о себестоимости выпускаемой продукции и оценивать обоснованность какого-либо платежа. Как результат, со стороны руководителей региональных компаний было стремление к завышению бюджетных показателей затрат подразделения.
Однако в условиях обострения конкурентной борьбы и, как следствие, снижения рентабельности продаж, руководство холдинга было вынуждено искать пути снижения себестоимости продукции. При этом провести эффективное снижение операционных затрат оказалось невозможным в рамках существующей организационной структуры и при отсутствии в холдинге системы регулярного мониторинга ключевых показателей деятельности. Использование достаточно простого в реализации директивного метода сокращения затрат, предполагающего в "приказном" порядке сокращения операционных бюджетов подразделения на определенную величину (10 % - 15 %), оказалось затруднительным: невозможно было определить, в каких подразделениях необходимо сокращать затраты, и какие подразделения генерируют максимальную прибыль. В результате возникала большая вероятность того, что директивное сокращение затрат повлияет на качество и объемы выпуска основной продукции. Поэтому основной задачей следующего этапа реорганизации стала разработка единообразной для всего холдинга системы управленческой отчетности.
Проблема №2. Отсутствие в Холдинге единой и прозрачной системы управленческой отчетности и бюджетирования.
Для разработки одинаковой для всего Холдинга системы управленческой отчетности и бюджетирования был создан Финансово-экономический департамент. Совместно с нашими консультантами работы по этому этапу были разбиты на два основных подэтапа:
Разработка методологии управленческой отчетности и бюджетирования, а также составление пробного бюджета холдинга.
Автоматизация управленческого учета и бюджетирования.
В рамках первого подэтапа был разработан весь комплект документов, регламентирующих бюджетный процесс и процесс формирования управленческой отчетности. Бюджетный цикл, внедренный в холдинге, может быть представлен в следующей схеме:
Схема №1. Формирование консолидированного бюджета холдинга.
Схема №2. Формирование бюджета производства для перерабатывающих заводов и сырьевых подразделений.
Параллельно с постановкой системы бюджетирования в подразделениях была внедрена система мотивации управленческого персонала заводов и хозяйств. В новой системе их бонус рассчитывался как процент от сокращения затрат завода или другого подразделения, за результаты которого они отвечают. Внедрение системы бюджетирования позволило оперативно рассчитывать рентабельность каждого завода или хозяйства.
Перспективы развития
В заключение хотелось бы обозначить перспективы, которые ставит перед собой руководство холдинга в направлении развития системы эффективного управления. В настоящее время холдинг использует общую сеть для сбыта всех своих продуктов (сельскохозяйственных, продуктов питания, полуфабрикатов для пищевой промышленности), производимых различными управлениями. Однако, по мере развития отдельных подразделений, проблемы с управлением общей сетью сбыта перевешивают выгоды от нее, поэтому сейчас планируется сделать управления ответственными за сбыт производимой ими продукции. Таким образом, дальнейшие планы развития холдинга сосредоточены в формировании самостоятельных бизнес-единиц, использующих общие финансовые и управленческие ресурсы управляющей компании.
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта