Трансформация компаний: современные методы и тенденции
Реферат - Экономика
Другие рефераты по предмету Экономика
? бизнес-процессов на элементарные подпроцессы (операции). Сначала определяется средняя стоимость единовременного выполнения каждого подпроцесса. Затем с помощью соответствующих коэффициентов вычисляется стоимость всего бизнес-процесса.
Сам по себе принцип начисления стоимости по процессам отнюдь не нов Напротив, в сфере производства этот способ повсеместно применяется для определения стоимости продуктов и заказов. Расчеты основаны на описаниях процессов (прейскурантах материалов и графиках работ). Полученную таким образом информацию можно адаптировать для оценки стоимости общих бизнес-процессов.
В системах традиционного учета стоимости для процессов, связанных с косвенным выходом, также можно устанавливать дифференцированные базовые показатели, которые будут служить характеристиками выполняемых в их рамках функций. Например в области закупок базовым показателем является число рассмотренных счетов-фактур, а в области продаж -число заказов но отправку. Эти базовые показатели можно использовать для планирования по стоимостным центрам, однако в таких расчетах взаимосвязь с конкретным стоимостным фактором неизвестна, и , следовательно, для этих функций можно устанавливать только единые ставки. Именно этим объясняется общепринятая практика вычисления совокупной ставки накладных расходов (допустим, на основе производственных издержек), хотя она и подвергается критике за слишком обобщебнный подход. Пооперационное исчисление стоимости открывает новые возможности для решения этих проблем.
Сравнительным способом оценки является эталонное сравнение процессов.
Эталоны могут служить базовыми критериями для инжиниринга высокоэффективных бизнес-процессов. Сопоставление собственного бизнес-процесса с аналогичным процессом, взятым за образец, позволяет получить целевые или ориентировочные показатели. Такая процедура называется эталонным сравнением. Можно сопоставлять бизнес-процессы в рамках одной компании, например, по разным подразделениям или торговым филиалам. Можно привлекать для сравнения бизнес-процессы конкурирующих фирм, занятых в той же отрасли. Для этой цели подходят, например, эталоны бизнес-процессов, предлагаемые консалтинговыми компаниями. Можно также использовать и аналогичные процессы, применяемые в других отраслях. Например, процедура обслуживания на заправочно-ремонтном пункте в автогонках Индианаполис 500, взятая как эталон, способна внести ценный вклад в организацию обслуживания самолетов местной авиалинии.
Расхождение между характеристиками эталонного процесса и собственными показателями может подсказать, как лучше организовать у себя бизнес-процессы. Целевыми критериями при эталонном сравнении могут выступать финансовые, временные или совокупные показатели, например, стоимость процесса, пропускная способность или величина входа/выхода, хотя немаловажное значение имеют и более субъективные характеристики, связанные со степенью удовлетворенности клиентов.
2.2 Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов
В каждой компании можно выделить "ресурс", который отвечает за разработку и сопровождение бизнес-процессов компании. В небольших компаниях этот ресурс может явно не выделяться, а входить в руководящий аппарат. Обычно этот ресурс называют группой разработки бизнеса (бизнес-процессов). Эта группа на входе имеет новые цели, на выходе - измененную компанию.
Разработка бизнеса - это не обычный бизнес-процесс. Его можно рассматривать как внутренний процесс, но многие специалисты по БПР стараются избегать использования понятия "процесс" при описании внутренних организационных шагов. Будем рассматривать разработку бизнеса как объект, точнее, как агрегат объектов. Среди этих задач - реинжиниринг бизнеса (одна из наиболее интересных задач) и усовершенствование бизнеса.
Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие четыре этапа:
1 Этап. Разработка образа будущей компании - спецификация основных целей компании исходя из ее стратегии, потребностей клиентов, общего уровня бизнеса в отрасли и текущего состояния компании.
Цель этого этапа - выработать взгляд на новую компанию и сформулировать его в терминах спецификации целей компании. Работа по визуализации новой компании не формализована так, как работа по созданию модели существующей или новой компании. На этом этапе следует (рис. 2.1):
- обеспечить соответствие стратегических целей компании целям новой компании;
- интервьюируя клиентов, выявить, как можно удовлетворить их требования;
- понять, как функционирует существующая компания, с тем, чтобы специфицировать новую компанию;
- сравнить компанию с другими предприятиями из ее окружения при помощи оценки уровня.
Рисунок 2.1 Разработка образа будущей компании
Директива обычно инициирует усилия по реинжинирингу. Директива должна быть составлена в терминах высокого уровня. Ее общий тон должен выражать ожидания от реализации проекта. Чтобы стимулировать существенные изменения в бизнесе, она должна уделить внимание серьезным проблемам и показать, какие радикальные перемены ожидаются в будущем. Директива должна объяснить ситуацию, в которой находится компания, и почему в этом положении нельзя оставаться. Говоря конкретно, директива должна представить документ типа аргументы для действий (case-for-action paper)М. Хаммер. Такой документ объясняет, почему бизнес долже