Теория ограниченной рациональности Г. Саймона
Дипломная работа - Экономика
Другие дипломы по предмету Экономика
взаимосвязаны. Разведывательная деятельность предшествует подготовке решения, которая, в свою очередь, предшествует выбору альтернативы. Однако на практике последовательность этих стадий может быть намного сложнее. Дело в том, что каждая из них также может рассматриваться как процесс принятия решения и состоять из более мелких шагов. Например, на первой стадии руководитель должен принять решения о выборе релевантной информации, имеющей отношение к решаемой проблеме, а также о действительных причинах этой проблемы. На второй стадии принимаются решения о допустимости тех или иных вариантов действий, о наиболее существенных факторах внешней и внутренней среды организации, влияющих на последствия решений, а также о характере такого влияния и конкретных оценках или диапазонах значений выбранных показателей эффективности для каждой альтернативы. На третьей стадии, если можно так сказать, необходимо принять решение о процедуре принятия самого решения и только затем переходить к сравнению и выбору альтернатив. Кроме того, в процессе принятия решения возможен возврат к предыдущим стадиям и их повторение с учетом полученных результатов и новой информации о ситуации. Также необходимо помнить, что человек далеко не всегда решает проблемы рационально, проходя вдумчиво, серьезно и плавно через каждую стадию этого процесса. Очень часто руководитель перескакивает с одной стадии на другую, минуя промежуточные этапы, которые выполняются им неосознанно или вовсе игнорируются. Таким образом, можно заключить, что принятие решений- это нелинейный, циклический и скачкообразный процесс, который нельзя представлять как строгую последовательность этапов, четко разделенных между собой. Тем не менее, нельзя не согласиться с Г. Саймоном в том, что в любом рациональном процессе принятия решений должны присутствовать три главных стадии, описанные выше.
Вместе с тем Г. Саймон справедливо указывает, что после выбора альтернативы процесс принятия решения не заканчивается. Как известно, любое решение лишь тогда чего-нибудь стоит, если оно успешно реализуется. Поэтому в процесс принятия решения также необходимо включить этап его реализации. Это объясняется, прежде всего, тем, что все решения в организации взаимосвязаны. Каждое решение выступает как средство реализации какого-то другого решения, принятого кем-то и когда-то. Подчиненные, которые должны выполнять решение руководителя, неизбежно сталкиваются с новыми задачами, требующими принятия новых решений и т.д. Другими словами, каждое управленческое решение порождает новые решения, которые должны приниматься исполнителями в ходе выполнения ранее принятого решения. Следовательно, принятие решений неизменно сопровождает деятельность менеджеров и всех работников организации. С этой точки зрения деятельность организации в целом, начиная с момента ее зарождения и заканчивая гибелью, можно представить не как набор дискретных действий, реализующих некоторые решения, а как непрерывный процесс принятия некоторого решения, послужившего исходной причиной появления этой организации [14, 2-4].
По мнению Г.Саймона, люди, столкнувшись с проблемой выбора, не могут справиться с реальностью во всей ее сложности и прибегают к некой упрощенной ее модели. В реальной ситуации мы не можем делать каких-либо абсолютных выводов, а только выводы в пределах предвидимо и предсказуемости последствий. Но упрощение реальности принятия решений обычно простирается еще дальше. Таким дальнейшим упрощением, которое очень часто делается, является разделение последствий решений на три части:
) те последствия, которые преследуются или которых избегают, позитивные и негативные ценности, подлежащие сравнению при оценке результатов;
) те последствия, к которым лица, принимающие решения, относительно безразличны; для них не имеет большого значения, осуществятся эти последствия или нет;
) альтернативные последствия, от которых, проводя эту программу (решение) вместо другой, они вынуждены отказаться,- это то, что экономисты называют вмененные издержки (или издержки выбора).
Нужно подчеркнуть, что эти различия результата не логические, а психологические. Под какую категорию подпадает результат, будет зависеть от того, какими ценностями руководствуется лицо, принимающее решение.
Различия между тремя видами результатов решения субъективны; они зависят от человека, принимающего решение. Однако различия существуют в реальном процессе принятия решений, и этот факт делает их существенными для понимания практики управления и идеологии современной теории управления [1, 642].
Согласно Г.Саймону, необходимо воспользоваться критерием эффективности управления - это приближенное выражение критерия рациональности при принятии решений. Суждение о том, какой выбор эффективен, как и суждение о том, какой выбор рационален, всегда делается относительно проводимых в жизнь ценностей. Поэтому когда измеряют или оценивают эффективность, надо знать, какие или чьи ценности максимизируются. Прежде чем измерять результаты, нужно определить систему ценностей или задач, с точки зрения которых должна производиться оценка. Выявление задач - самый трудный этап в оценке эффективности управления. Если же считается, что деятельность организации направлена одновременно на две или более задачи, то возникает следующая трудность: какова приоритетность этих задач? Система оценок в лучшем случае может показать, каковы результаты и того и другого