Сутність організаційних змін
Информация - Менеджмент
Другие материалы по предмету Менеджмент
ми, які поєднують у своїй культурі кілька різних культур.
Розмаїття ринку робочої сили постійно зростає, особливо щодо тендеру та національностей. Тому відповідно зростають і вимоги до організацій дотримуватися принципу рівних можливостей при наймі та підвищенні по службі.
2. Модель процесу організаційних змін
Після того як зміни все-таки були здійснені, відзначається відставання в одержанні результатів від них. Зміни повільно приносять очікувані плоди; в організації повязують ефект, отриманий від змін, з раніше існуючими порядками.
З метою подолання такого опору розроблено метод, що припускає послідовне здійснення 12 кроків, повязаних із трьома типовими організаційними задачами керування змінами:
1) формуванням політичної динаміки в підтримку змін;
2) забезпеченням мотивованості на зміни;
3) підтримкою ефективного контролю над процесом трансформації.
Дії по формуванню політичної динаміки в підтримку змін:
Крок 1. Забезпечення підтримки всіх груп влади усередині фірми
Широкому анонсуванню планованих змін повинне передувати одержання підтримки з боку провідних керівників фірми.
Крім того, необхідна робота з виявлення неформальних лідерів - лідерів думок - і залучення їх у процес формування сприятливого для здійснення змін організаційного клімату.
У той же час варто враховувати, що в будь-якій ситуації існує лише невелика кількість людей, чия участь з самого початку є абсолютно необхідною. Як відзначає Д. Недлер, успішні менеджери споконвічне орієнтуються на дійсно ключових людей, а потім забезпечують участь інших [2, с.48].
За пріоритетністю методи забезпечення підтримки відповідно до даного підходу ранжуються в такий спосіб:
запрошення до участі (надають можливість співробітникам ототожнювати себе зі змінами);
переконання (використовується для забезпечення підтримки людей, участь яких не обовязкова на початковій стадії-стадії проектування змін; підтримка з боку цієї категорії може бути досягнута за рахунок апелювання до найбільш значимих цінностей організації);
формальні і неформальні стимули (включаючи можливість одержати нове завдання, зробити новий крок у карєрі, створення відчуття підвищення статусу тощо).
Крім того, часто може використовуватися:
ізоляція (іноді цей прийом застосовується по відношенню до людей, які важливі для організації, але при цьому навряд чи будуть підтримувати зміни на початкових етапах трансформації);
збереження позицій таких людей у службовій ієрархії звичайно супроводжується діями, спрямованими на створення їх дистанційності від вирішення задач, безпосередньо повязаних зі змінами;
"вентилювання" (практика показує, що звільнення невеликого числа керівників вищої ланки, незважаючи на їхній інтелект, знання і досвід, не здатних з різних причин інтегруватися в нове життя організації, є неминучими).
Крок 2. Формування стилю поведінки, орієнтованого на лідерство
У забезпеченні підтримки змін особливе значення має стиль поводження лідерів організації, а також те, як лідери використовують механізми винагороди і покарання, якою термінологією оперують, як поводяться привселюдно. Спостереження співробітників за лідером особливо інтенсивне на початкових стадіях трансформації.
Крок 3. Навмисне використання символів і термінології зміни
Ще один прийом для забезпечення підтримки змін, звязаний з навмисним використанням повязаних з цими змінами символів і термінології. Приміром, успіх фірм у реалізації філософії тотального керування якістю значною мірою базувався на активному використанні термінів типу "постійні поліпшення" (continues improvement) і "дисципліна процесів" (process discipline), що поступово органічно ввійшли в повсякденний лексикон співробітників цих фірм.
Крок 4. Визначення точок стабільності
Усі співробітники повинні знати, що представники вищого керівництва, навіть якщо вони недавно прийшли на фірму, не відмовляються від усіх цінностей минулого і не зневажають тим, що було досягнуто до цього.
Відповідно у процесі пояснення необхідності змін лідерам фірми варто визначити чітку і зрозумілу усім позицію щодо того, що змінюватися не буде.
Крок 5. Створення почуття незадоволеності поточним станом
Як відзначає Д. Лоуренс, "люди не хочуть змін доти, доки вони не будуть абсолютно переконані в неприйнятності поточного варіанта розвитку подій". На думку Д. Недлера, розуміння цієї неприйнятності повинне забезпечуватися як на інтелектуальному, так і на емоційному рівні [4, с.92].
У досягненні інтелектуального впливу важливе значення має надання інформації, що дозволяє бачити проблеми поточного стану. Особливу роль автори даного підходу відводять бенчмаркінгу. Д. Недлер підкреслює, що більшість людей має тенденцію оцінювати свою результативність досить високо, поки не зіштовхнеться з порівняльними цифрами ззовні.
Забезпечення ефекту на емоційному рівні може бути досягнуте за рахунок використання "сценарію катастрофи", повязаного з уявленням можливих наслідків відсутності змін.
Крок 6. Залучення співробітників у планування і здійснення перетворень
Існують, як мінімум, три причини того, що активна участь як можна більшої кількості співробітників у плануванні і здійсненні змін забезпечує успіх. По-перше, у процесі участі люди формують почуття "власності", що дозволяє сприймати зміни як щось безпосередньо повязане з їх працею. В?/p>