Стратегия и тактика управления кадрами кризисного предприятия
Курсовой проект - Менеджмент
Другие курсовые по предмету Менеджмент
юдей менять свое отношение и поведение. Для достижения результата Вир предлагает систему шести шагов:
. Проанализируйте проблему вместе с коллективом и подвигните его тем самым к изменениям.
. Выработайте сообща представление, как организовать процесс достижения таких целей, как конкурентоспособность, и руководите им.
. Поощряйте согласованность при выработке нового видения, компетентность при проведении его в жизнь и сплоченность в продвижении.
. Распределяйте процесс обновления на другие подразделения, не подталкивая сверху.
. Воплощайте процесс обновления в официально проводимой политике, системах и структурах.
. Отслеживайте процесс обновления и приспосабливайте стратегии к проблемам, возникающим в ходе его выполнения.
Считая, что методика, предложенная Биром, существенно повышает эффективность работы, Армстронг далее предлагает свои рекомендации по управлению изменениями. Он рекомендует следующие этапы стратегии для достижения согласия:
. На первом этапе проводятся встречи с человеком или людьми, которых могут затрагивать предполагаемые изменения, чтобы предупредить их об этом.
. На втором этапе сообщают информацию о целях изменений, о том, каким образом предполагается их проводить и как они повлияют на тех, кого затронут.
. На третьем этапе изменения вносятся и начинают работать.
Неизбежно появятся задержки, препятствия, непредвиденные осложнения, отрицательные реакции со стороны тех, кто окажется лицом к лицу с реальными переменами. Важно ответить на эти реакции таким образом, чтобы учесть разумные замечания или привести разумные объяснения, почему изменения должны произойти как запланированы.
Когда изменения внесены, нужно, чтобы они прижились и по мере их осуществления стала очевидна их ценность.
Т.Ю. Базаров в работе Управление персоналом развивающейся организации выделил четыре основные метода: принудительный, адаптивный, кризисный, управление сопротивлением. Каждый из данных методов имеет свои преимущества и недостатки, а также специфические условия применения. На мой взгляд, в реальной ситуации вполне возможно сочетание данных приемов. Сравнение данных методов приведено в таблице 1.
Принудительный метод проведения организационных изменений предусматривает использование силы и власти для преодоления сопротивления. Это процесс нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования.
Таблица 1. Сравнение методов преодоления сопротивления
МетодУсловия примененияПреимуществаНедостатки1 ПринудительныйБольшая срочностьБыстрота измененийБольшое сопротивление2. АдаптивныйНебольшая срочностьСлабое сопротивлениеМедленность3. КризисныйУгроза существованияСлабое сопротивлениеЖесткий дефицит времени. Риск неудачи4. Управление сопротивлениемСредняя срочностьСлабое сопротивлениеСложность5. Сочетание приемовСочетаниеАдаптивность к условиямСложность в управлениикадровый персонал управление антикризисный
Наибольшие трудности в использовании этого метода в следующем:
отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его существование, в результате чрезвычайно высок риск неудачи нововведения;
неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение изначально обречено на провал;
неспособность устранить первопричину сопротивления;
преждевременные структурные перемены. В результате - замедление темпов изменений;
игнорирование указаний по внедрению изменений. В результате - саботаж изменений;
непонимание необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал. В результате - изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.
Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.
Метод адаптивных изменений. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Полезен когда опасности или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.
Управление кризисной ситуацией. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.
Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:
. Постараться убедить всех в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
. Не зацикливаться на неизбежности кризиса, готовить себя к роли спасателя, когда кризис наступит;
. До наступления кризиса можно создать искусственный, придумав внешнего врага, угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен п?/p>