Стратегические союзы
Информация - Экономика
Другие материалы по предмету Экономика
тественно пренебрегать ими, когда есть избыточные ресурсы и все идет по плану. В периоды экономического благополучия легко развивается ложное чувство безопасности и терпимости к проблемам межличностных связей. Такая расслабленность может дорого обойтись при возникновении кризиса. Но компания должна сохранять бдительность в отношении того, что под влиянием личных интересов люди начнут пренебрегать интересами дела и самого союза. Если деловые перспективы действительно нехороши, сила личных связей не должна мешать принятию здравых решений.
Управление союзом сложное дело, и задачи, которые при этом приходится решать, меняются со временем. Сама природа союза делает управление им трудным. Союз объединяет две или более независимые компании каждая со своими задачами, целями и культурой. Культура компании не сводится только к национальным особенностям. Есть такой аспект корпоративной культуры, который влияет на способность компаний работать вместе. Когда региональные отделения компании Bell начали создавать союзы с владельцами телефонных кабелей, сложилось мнение, что причиной части проблем были культурные различия. Одна газета для наглядности уподобила все дело попытке объединить римские легионы с отрядами гуннов. Но нужно учитывать еще и время: задачи изменяются по мере развития и созревания союза.
Союзный руководитель
Таблица 3 содержит обобщенную характеристику деятельности менеджера союза. Я уже упоминал о значении доверия и обязательств. Эти особенности межличностных отношений чрезвычайно важны для роли менеджера союза, который обеспечивает координацию и интеграцию деятельности партнеров. М.Иошино и Ю.С.Рэнган утверждают, что компании, умеющие наиболее эффективным образом использовать союзные отношения, выбирают для управления ими менеджеров с особыми способностями Попросту говоря, успех союза в немалой степени зависит от его руководителя.
Таблица 3 показывает, что на разных стадиях жизненного цикла роль менеджера союза меняется. На ранних стадиях его роль заключается в предвидении и покровительстве. Прежде всего нужно сформулировать идею союза, а затем сделать ее популярной в компании, помочь людям понять потенциальные выгоды партнерства. По мере того как новая структура начинает принимать форму, менеджер превращается в адвоката нужно получить согласие заинтересованных групп внутри компании и за ее пределами, добиться принятия обязательств и участия ключевых фигур. В процессе укрепления союзного бизнеса главными в работе менеджера становятся управление и надзор за операциями работающего союза, а также осуществление роли примирителя в конфликтах между партнерами, которые неизбежно возникают в процессе нормального созревания и упадка организации. Здесь существенно то, что содержание первостепенных забот менеджера меняется по мере развития союза во времени.
В силу постоянного изменения приоритетов и содержания основных задач менеджеры обычно бывают плохо подготовлены к сложности задач управления союзом. В связи с этим возникает следующий вопрос, важный для понимания того, как создаются и управляются успешно действующие союзы: каковы функции хорошего менеджера на каждой стадии эволюции союза?
Для достижения успеха руководство союза должно оперировать одновременно на трех уровнях:
межорганизационном,
внутриорганизационном,
межличностном.
На межорганизационном уровне менеджеру необходимо обеспечивать равновесие между потребностями, ресурсами и желаниями компаний, образующих союз. На внутриорганизационном уровне следует осуществлять управление потребностями, ресурсами и желаниями своих собственных компаний. На межличностном уровне нужно управлять отношениями с вышестоящими по должности, равными и подчиненными, причем важно обеспечивать субординацию и в отношениях с людьми из других компаний.
Управление союзом требует решения задач, не встречающихся в обычных иерархических структурах. При этом приходится действовать поверх границ независимых компаний, согласившихся на сотрудничество. Главными условиями управления становятся компромисс, влияние и доверие. Никакая отдельная компания не может диктовать приказы или распоряжаться. Нужно добиться согласия партнеров о содержании взаимовыгодных целей и о механизмах их достижения. Исследования союзов между предпринимательскими компаниями демонстрирует, что формальные контракты мало помогают в поддержании межпартнерских отношений. Очень важны, видимо, социальные связи между менеджерами союзных компаний, играющие критическую роль в обеспечении развития жизнеспособности союза.
Для успешного решения своих задач менеджерам союза нужны знания и умения в трех областях: в функциональном управлении, управлении межличностными и союзными отношениями. Для осуществления функционального управления, которое предполагает достижение определенных целей в течение делового цикла, менеджер должен обладать знаниями и умениями. Для управления межличностными отношениями менеджер должен уметь устанавливать и поддерживать отношения с людьми. Важно уметь сходиться с людьми, уметь слушать их и убедительно говорить создавать репутацию доверия и надежности. Последнее, впрочем, возникает только со временем. Для управления союзными отношениями требуется понимание перспектив сотрудничества, поскольку без этого невозможно решать проблемы межпартнерских отношений и создавать порядок из хаоса.
Идеальный менеджер
Менед?/p>