Реализация стратегии
Информация - Экономика
Другие материалы по предмету Экономика
м месте и в правильное время ведет к снижению потенциальной стоимости стратегии на 7.5%. Примерно 5.2% теряется из-за плохих коммуникаций, 4.5% - плохого планирования, 4.1% - при ошибках в расчетах и т.д. Конечно, эти оценки отражают средний опыт опрошенных руководителей и не могут представлять каждую компанию или каждую стратегию. Тем не менее, они указывают на проблемы, на которые менеджерам стоит обратить внимание при пересмотре процессов планирования и реализации стратегии их компании. В результате исследования просматривается примерно следующая серия событий: Стратегии одобряются, но их плохо коммуницируют. Поэтому перевод стратегии в конкретные шаги и планирование ресурсов становится почти невозможен. Более низкие уровни в организации не знают, что им нужно делать, когда делать, и какие ресурсы потребуются для обеспечения результатов, ожидаемых высшим руководством. Соответственно, ожидаемые результаты так никогда и не материализуются. И поскольку никто не несет ответственности за провал, цикл повторяется, часто на протяжении многих лет.
Узкие места часто просто не заметны руководству. В результате процессов, используемых большинством компаний при разработке планов, распределении ресурсов и отслеживании результатов, высшее руководство иногда просто не может определить, происходит ли разрыв между стратегией и результатами от плохого планирования, реализации, обоих или ни того и ни другого. Из-за переизбытка в планах слишком амбициозных прогнозов компаний часто списывают неудачи при их реализации на завышенные оценки. А вот когда планы вполне реалистичны, но результаты все равно не достигнуты, это уже тревожный звонок для руководителей. Часто последние просто не в состоянии выяснить, были ли произведены все необходимые действия; все ли ресурсы использовались точно по расписанию; отреагировали ли конкуренты, как ожидалось, и т.д. К сожалению, без четкой информации, как и почему результаты оказались ниже ожидавшихся, для руководства практически невозможно предпринять шаги, которые исправили бы ситуацию.
Разрыв между стратегией и результатами поощряет культуру "расслабления". Во многих компаниях проблемы с планированием и реализацией усиливаются (иногда в разы) из-за скрытых сдвигов в культуре. Эти перемены происходят незаметно, но быстро, и когда они уже произошли, ситуацию очень трудно исправить. Сперва принятие нереалистичных планов приводит к тому, что вся организация ожидает, что эти планы не будут выполнены. После того, как они оправдались, эти ожидания становятся опытом, а нормой становится то, что обещанные результаты никогда не достигаются. Вместо того, чтобы стараться выполнить взятые на себя обязательства, менеджеры, ожидая неудачи, стремятся защитить себя от последствий. Они тратят свое время на заметание следов, вместо того, что искать пути исправления ситуации. Организация становится менее самокритичной и менее интеллектуально честной в том, что касается ее недостатков. Соответственно, теряется способность к действиям.
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта