Рационализация затрат на строительно-монтажные работы на примере ООО "Ямалспецавтострой"
Дипломная работа - Экономика
Другие дипломы по предмету Экономика
?о и шесть сигм внедряются вместе.
По приблизительным оценкам от 30 до 50% затрат в организациях сферы услуг это затраты, вызванные низкой скоростью удовлетворения нужд потребителя или переделками и лишь быстрый и гибкий процесс дает возможность обеспечить высокое качество, и что только качественный процесс может выдержать высокую скорость.
На рисунке представлены результаты таких расчетов. Горизонтальная ось показывает процент дефектов (целевой показатель шести сигм); ось, уходящая вглубь, показывает время цикла (целевой показатель бережливого производства).
Самый большой интерес на этой схеме представляет значение, которое откладывается по вертикальной оси это затраты, не добавляющие продукту или услуге ценности. Идеальным является состояние, при котором эти затраты минимальны, этому соответствует положение в левом ближнем углу внизу. Как видно на схеме, снижение процента дефектов или сокращение времени цикла в отдельности позволяют добиться определенных преимуществ, но только одновременное повышение качества и скорости позволяет свести затраты к минимуму.
Рисунок - 3.1. Бережливое производство + шесть сигм = минимальные затраты
Как подтверждает практика, предприятия, внедрившие бережливое производство, не только используют ИТ-системы со 100% эффективностью, но еще и вовлекают их в сферу постоянного улучшения. В то же время, общепризнанным является факт, когда система менеджмента качества и ERP-система существуют параллельно, не только не затрагивая друг друга, но и не особо подозревая о взаимном наличии.
Надо сказать, что перейти к бережливому производству без предварительного внедрения ERP фактически невозможно. Заложенная в ERP методология позаказного управления необходима для достижения прозрачности информационных потоков, которая является необходимым условием реализации концепции Lean. Этот тезис особенно актуален для российской промышленности. Преобладающие на сегодняшний день подходы к планированию и управлению берут начало в советской эпохе и плановой экономике и фактически сводятся к работе на склад. Такой подход весьма затратен и негибок. В итоге это выражается в высокой себестоимости конечной продукции.
Простую формализованную модель в виде ряда несложных шагов гораздо легче усвоить, перенять и использовать. Этим во многом объясняется привлекательность американских подходов. Для их реализации не нужно рождаться немцем, англичанином или французом.
Так во многих российских фирмах, стремящихся развиваться и следовать современным тенденциям в развитии корпоративной культуры, превалирует американский стиль. Особенно это касается мотивации персонала, различных тренингов, выделению лидеров и различных форм поощрения. Европейские подходы, как правило, не столь формализованные, используют реже. Во многом это объясняется тем фактом, что американские методики, порой простые и неизощренные, легче реализовывать именно в силу этой самой простоты. За простотой скрывается американская четкая формализованная пошаговая детализация (бизнес-процесса), позволяющая применять методику в различных странах и компаниях с разнообразной корпоративной культурой.
Выделим принципы в подходе бережливое производство, которые могут быть поддержаны формализованной компьютерной программой. К ним относятся, в первую очередь
- поточная организация
- вытягивающий подход.
Поточная организация: вместо движения продукции и полуфабрикатов от одного рабочего центра к другому в виде больших партий производство организовано в виде непрерывного потока по рабочим центрам от сырья до готовой продукции.
Тянущий подход: вместо работы на склад клиентские заказы вытягивают цепочки цех-заказов по всему производственному циклу. Никакие работы на рабочих центрах не выполняются, если они не являются требованиями, исходящими от клиентских заказов.
Принципы бережливого производства плохо применимы при неустойчивом и плохо прогнозируемом спросе. КАНБАН требует достаточно точных прогнозов. В таких случаях ERP-система должна поддерживать смешанный подход. Сравним классическое позаказное управление (MRP) и поточное.
Таблица 3.1 - Сравнение позаказного и поточного управления
Позаказное управление (сложное производство)Поточно-организованное управлениеMRP управляет приоритетами на цеховом уровне (диспетчерский лист) Последовательности вытягивающих операций определяют приоритеты на цеховом уровне Продукция планируется в партиях для минимизации времени настройки и подготовки рабочих центров Переналадки сокращены, позволяя повторяющееся выполнение операций Каждый шаг процесса подробно описан в терминах операций и стоимостиПоток заданий регулируется через временные интервалы (такты) MRP управляет цех-заказами на изготовление полуфабрикатов КАНБАНЫ вытягивают элементы нижнего уровня через весь процесс Корректирующие воздействия основаны на MRP сообщениях по отклонениям от производственной программы Поставщики являются частью вытягивающей цепочки Подробные отчеты о выполненных операциях/работахОперации и материалы списываются на себестоимость по факту выполнения производственной операции Предназначено для неустойчивого спроса Предназначено для устойчивого спроса
Для контроля производительности и эффективности выполняемых работ используются системы сбалансированных показателей (BSC). Корректнее будет сказать, бережливых&