Процесс принятия решений
Информация - Менеджмент
Другие материалы по предмету Менеджмент
uot;оптимальный" выбор решений.
Компетенция - понятие разностороннее. Для того, чтобы показать влияние компетенции менеджера на принятие решения, воспользуемся высказыванием профессора экономики Артура Митчелла, помещенным в журнале "Hydrocarbon processing".
Сталкиваясь с необходимостью действовать в условиях, когда любое промедление или ошибка могут повредить служебному положению, даже лучшие из руководителей колеблются, прежде чем принять то или иное решение. Бывает, что руководитель, пытаясь скрыть свою нерешительность, принимает поспешное решение; бывает и так, что руководитель и вовсе отказывается от принятия какого бы то ни было решения.
Страх совершить ошибку заставляет его избегать риска. В этом случае он опять же заботится о том, как бы не упасть в собственных глазах.
Суть дела.
Одной из серьезных ошибок руководителя является то, что он и не пытается воспользоваться представившимися возможностями. Подобные действия руководителей полностью определяются компетенцией.
Информационные ограничения.
Ранее было дано определение управленческой информационной технологии как метода обработки информации (входных данных) в целях выдачи решений (выходных данных).
Информационные ограничения процесса принятия решения определяются используемой управленческой технологией. Применительно к предприятию представляется возможным составить следующий перечень информационных ограничений:
стоимость дополнительной информации, которая должна быть выдана в ограниченный срок, быстро возрастает. Выгода и издержки, по большей части, субъективно не оцениваются лицом, принимающим решение, что, в особенности, относится к оценке и руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений;
объем информации, который может быть использован человеком в единицу времени, ограничен. Следовательно, существует возможность загрузки лица, ответственного за принятие решения, слишком большим объемом информации, что может привести к снижению качества принимаемых им решений;
распределение информации по времени и скорости передачи ограничено. Если информация выдается слишком рано, лицо, принимающее решение, может забыть о ней или использовать устаревшую информацию. Поздно поступившая информация теряет всякий смысл в силу своей бесполезности;
информация может искажаться лицом, принимающим решение, при восприятии какой-либо информации или в процессе ее обработки. Информация, представленная не в том виде или формате, к которому привык менеджер, может быть им не воспринята.
Для снижения влияния указанных ограничений на процесс принятия решения необходимо создавать эффективные коммуникационные процессы.
Факторы негативных последствий.
Мы уже говорили, что управленческие решения - это "круги на воде". Следует к этому добавить, что не существует положительных результатов принятого решения. Чаще всего решение является выбором между тем, что "немного лучше" и тем, что "немного хуже", чем оно, собственно, и должно быть. Принятие управленческих решений - это нахождение компромисса между "лучше" и "хуже".
Руководителю редко удается получить выигрыш, ничего не потеряв. Например, принятие решения о повышении качества продукции всегда связано с дополнительными издержками.
Рассматривая состав внутренних переменных организации, мы акцентировали внимание на их тесном взаимодействии и взаимозависимости. Эти характеристики при принятии решений создают эффект негативных последствий. Так, приняв решение о внедрении новой технологии, руководитель должен учитывать феномен сопротивления коллектива рабочих нововведениям, которые скажутся на их интересах. Следовательно, руководителю до внедрения новой технологии необходимо будет принять решение, направленное на снижение негативных последствий.
Взаимозависимость решений.
Принцип "кругов на воде" порождает еще один источник ограничений. Он связан с взаимозависимостью ситуаций и решений, направленных на эти ситуации. Крупные решения могут вызвать необходимость принятия более частных решений или включать в себя результаты решений многих предыдущих частных случаев.
Рис. 2. Взаимосвязь процесса решения задач управления
Взаимосвязь различных видов решений по отношению включения изображена на рис. 2.
Стрелки показывают связь крупного решения КР1 с крупной частной КР2 задачей частными Р1-РЗ и Р1.2-Р3.2 задачами (отношения включения).
Например, принятие решения о внедрении нового типа организационной структуры управления (КР1) требует, в свою очередь, принятия решения о совершенствовании информационной технологии и структуры (КР2), решений о перераспределении обязанностей (Р1) между работниками аппарата управления, о внесении изменений в культуру организации (Р2), о переподготовке менеджеров (РЗ).
Подобные ограничения требуют от менеджеров, особенно высшего уровня управления, развития способности видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления.
Факторы риска.
Как бы мы не пытались прояснить ситуацию и принять оптимальное решение, всегда существует какая-то неопределенность и нам приходится принимать решение в условиях некоторого риска.
Риск существует объективно, независимо от того, осознаем мы его или нет. Человек всегда существует в условиях риска, при котором результаты его выбора неоднозначны, они зависят от действия друг?/p>