«Тюнинг» для бюджетирования
Информация - Экономика
Другие материалы по предмету Экономика
Тюнинг для бюджетирования
В настоящее время немало российских компаний внедрило бюджетирование. Но иногда это лишь дань моде, так как некоторые из предприятий недовольны системой. С ними согласны и зарубежные эксперты, которые считают, что бюджетирование неэффективно и ресурсоемко. Однако деньги на постановку системы потрачены, поэтому отказываться от него нежелательно. Как же действовать руководству компании, чтобы превратить бюджетирование в нужный управленческий элемент?
В последние годы появилось новое видение роли бюджетирования в управлении предприятием. Так, ряд экспертов характеризуют этот инструмент как неоправданно дорогостоящий и недостаточно эффективный в условиях современной конкурентной среды. А по оценкам компании Ford Motor Company, затраты на бюджетирование в 2003 году составили для нее 1,2 млрд. долларов.
Консультанты по управлению Хоуп Джереми и Фрейзер Робин в своей книге по управленческому учету приводят ряд аргументов в пользу разрушения системы бюджетирования, искоренения самой идеологии бюджетного мышления.. Авторы выдвигают тезис о том, что бюджетирование является контрактом с заданными результатами. Оно толкает менеджмент на манипуляции с информацией и полностью исключает свободу в принятии эффективных решений, направленных на достижение стратегических целей компании.
Хоуп Джереми и Фрейзер Робин предлагают последовать успешному опыту таких компаний, как Ahlshell и Leyland Trucks, и перейти от бюджетирования к использованию концепции управления за рамками бюджета, базирующейся на следующих моментах:
мотивация относительного успеха;
четкое определение границ, в которых может действовать каждый исполнитель, работая на достижение стратегических целей компании;
полная открытость и одинаковая доступность информации для всех уровней менеджмента;
ответственность за результаты подразделений и непосредственных исполнителей.
Но необязательно действовать так радикально, как предлагают зарубежные эксперты. Российские компании в силах оптимизировать существующую систему бюджетирования. Для этих целей можно использовать сбалансированную систему показателей и систему ключевых показателей деятельности.
Ориентир на стратегические цели
Система бюджетирования прежде всего является технологией оперативного управления. В подавляющем большинстве случаев бюджеты разрабатываются на год с разбивкой по месяцам. При этом далеко не всегда система бюджетирования ориентирована на конкретные результаты и увязана со стратегическими целями.
Опыт работы с крупными российскими компаниями свидетельствует о том, что достаточно распространенной является следующая ситуация. В масштабах холдинга разрабатывается стратегия, отвечающая интересам акционеров, но они не могут ее контролировать в краткосрочном периоде. Вместе с тем система бюджетирования должна строиться в контексте миссии и с учетом стратегических целей предприятия. Значит, в рамках бюджетирования должна собираться информация для оценки деятельности в отчетном периоде, позволяющая сверять координаты и при необходимости оперативно уточнять траекторию движения к стратегическим ориентирам. Чтобы контролировать приближение к стратегическим целям по итогам квартала и месяца, нужно увязать бюджетные статьи и аналитические разрезы бюджетной модели с факторами, влияющими на достижение цели.
Эффективной технологией сопряжения стратегических и тактических целей деятельности предприятия, работающего в системе бюджетирования, является сбалансированная система показателей (BSC - Balanced Scorecard) . BSC дает возможность предприятию согласованно реализовывать процессы стратегического планирования и создания годового бюджета. Максимальный эффект сочетания технологий бюджетирования и BSC в решении задач стратегического и оперативного управления достигается при автоматизации этих процессов на единой платформе, что позволяет существенно сократить трудоемкость и оперативность получения оценки того, насколько удалось продвинуться в направлении поставленных целей за отчетный период.
KPI для центров финансовой ответственности
Политика управления бизнесом, направленная на достижение многомерной цели, реализуется с использованием системы ключевых показателей эффективности (KPI - Key Performance Indicators), которые разрабатываются для предприятия в целом и каждого центра финансовой ответственности (ЦФО). Система KPI имеет древовидную структуру и соответствует финансовой структуре, на которой основана система бюджетирования.
Рассмотрим в качестве примера крупную строительную компанию (далее Холдинг). Здесь стратегические цели отражены в системе KPI на уровне Холдинга следующим образом:
Увеличение экономической добавленной стоимости (блок Финансы).
Увеличение рентабельности продаж (блок Клиенты).
Выполнение графиков и смет строительно-монтажных работ (СМР), обеспечение ритмичности производства продукции стройиндустрии (блок Бизнес-процессы).
Формирование укомплектованного штата высококвалифицированных работников (блок Развитие и обучение).
Набор показателей эффективности отдельных ЦФО существенно зависит от роли этого центра ответственности в системе управления и от выполняемых им функций. В таблице 1 представлен фрагмент системы ключевых показателей эффективности Холдинга.. Значения этих показателей устанавливаются с учетом хозяйственных воз?/p>