Предложение товаров на немонополизованных рынках
Информация - Экономика
Другие материалы по предмету Экономика
?троение после 60 лет неудач (с момента гибели знаменитого дирижабля Гинденбург) наверняка выглядят крайне рискованными. Но те, кто думают так, не организуют конструкторские бюро дирижаблестроения. Зато, если человек занялся этим делом, можно быть уверенным: он считает, что его конструкция наконец выведет дело из тупика.
Вот как выглядит такое пренебрежение риском в крупной реальной отрасли: Затраты велики, а отдача мала или даже ничтожна; первоначальная эйфория прошла и наступает отрезвление: в современной биотехнологии и её знаменитой подотрасли генной инженерии невозможно быстро заработать деньги. Более чем через 15 лет после создания первой специализированной геннотехнологической фирмы в США промышленники осознают, что должны запастись терпением. Это цитата из журнала Менеджер магазин 1989 год, но ситуация мало изменилась и к 1999 г. Насколько же безрадостней они были в начале пути два десятка лет назад, когда первые эсплеренты основывали отрасль. И это их не остановило!
Обратимся теперь к тому, как должны быть организованы работы над нововведением радикального характера, чтобы обеспечить успех проекта. Принципиально новая идея обычно приходит в голову одиночки (первопроходца), вызывая именно в силу своей нетривиальности достаточно активное неприятие со стороны большинства. Легко видеть, что уже одно это делает малую фирму-эксплерента фаворитом в гонке за осуществление прорывного новшества.
Действительно, во главе фирмы-пионера всегда стоит человек с характером первопроходца другие за абсолютно новое дело просто не берутся. Можно ли в крупной фирме кого-то назначить первопроходцем? Отрицательный ответ очевиден по приказу открытия не делают.
Далее в компании-патиенте или виоленте первопроходцу труднее выдвинуться в лидеры исследовательского коллектива, даже если он там появится. В пионерскую компанию сознательно идут только единомышленники (скажем, те, кто верят в упоминавшееся дирижаблестроение). А среди исследователей, работающих в крупной фирме, энтузиаст наверняка наткнётся на сильных критиков (в конце концов, тамошних исследователей подбирали не только среди сторонников безумной идеи). Поэтому оптимальная форма коллектива, работающего над прорывной инновацией группа с сильным лидером, - преобладает в компаниях эксплерентах и редкость в других фирмах.
Сильное сопротивление большинства слишком радикальной идее рождает проблему кураторства: кто-то на самом верху фирменной иерархии должен быть её защитником. И опять это условие автоматически выполняется у эксплерента, так как глава фирмы-ласточки и есть самый основной энтузиаст новой идеи. Но в других типах компаний такого покровителя может и не быть. Напомним, что большинство (а значит, скорее всего и начальство) склонно встречать необычную идею в штыки.
Потенциальные результаты радикального нововведения: создание принципиально нового продукта, долгосрочные преимущества над конкурентами и на этой базе значительное усиление рыночных позиций желательны для любой компании.
Но в равной ли степени? Мотивация эксплерента носит более сильный и многоплановый характер, чем для других фирм. Во-первых, у пионеров значительно сильнее внеэкономические мотивы. Создание первого автомобиля, вертолёта, радиоприёмника было для их творцов делом всей жизни, а не просто одним из путей к коммерческому успеху.
Во-вторых, для главы эксплерента успех проекта является единственным шансом состояться в качестве предпринимателя. Напротив, глава специализированной фирмы или, тем более, гиганта-виолента уже сделал свою карьеру. Конечно, никому не повредит лишний триумф.
Конкурентная стратегия эксплерентов сильна тем, что лежит в иной плоскости, чем у их мощных соперников. Несколько заостряя, можно сказать: изобретая какой-нибудь антигравитационный двигатель, фирма-новатор меньше рискует, чем, пытаясь усовершенствовать обычный легковой автомобиль. В первом случае талант и фанатичная преданность дело дают хоть минимальную надежду на создание фантастической машины. И уж, конечно, ни один крупный концерн не составит здесь конкуренции, поскольку просто не занимается подобными прожектами. Во втором случае ситуация абсолютно бесперспективна. В кустарных условиях просто нельзя учесть всю ту массу мелочей, которую в крупной корпорации просчитывает целая армия специалистов, стремясь всесторонне привести товар в соответствие с запросами и даже прихотями клиента.
Иными словами, предсказуемый, текущий научно-технический прогресс вотчина крупных фирм и специализированных производителей, а рискованные прорывы в неизвестное шанс эксплерента. Подтверждением этого своеобразного разделения труда в области НТП может служить состав основателей фирм-новаторов: ими становятся в большинстве случаев либо учёные, либо бывшие высокопоставленные служащие крупных концернов. Присутствие учёных вряд ли требует комментариев.
Решение проблемы финансирования позволяет эксплеренту завершить разработку конкурентоспособного товара. Революционные изобретения встречаются, впрочем, нечасто. Для большинства компаний поиск оканчивается неудачей. Те же, кто добиваются прорыва, вступают во второй этап развития период бурного и на первых порах беспрепятственного подъёма, связанный с выходом нового товара на рынок.
Так, внедрив в свои микрокомпьютеры новую элементную базу, американская фирма Компак компьютер всего за 7 лет смогла увеличит