Geum.ru

Информация о готовой работе

Бесплатная студенческая работ № 19926

Содержание

Введение3 1.ПОНЯТИЕ лБАЛАНСА ВЛАСТИ И ПУТИ ЕГО ДОСТИЖЕНИЯ5 1.1. Понятие и формы власти5 1.2. Формы влияния в процессе достижения целей организации7 1.3.Формирование лбаланса власти в организации как основа эффективной деятельности8

  1. Пути достижения лбаланса власти13
  2. Анализ лбаланса власти ООО лКалетта17
  3. Краткая характеристика предприятия17
  4. Организационная структура предприятия19
  5. лБаланс власти ООО лКалетта и его анализ20

Заключение26 Список использованной литературы29

Введение Главной целью руководителя является направление усилий коллекнтива на достижение общих целей организации при любых условиях. Она достигается с помощью власти, под которой подразумевается спонсобность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинить их своей воле. Власть базируется на двух началах-личном и организационном, т. е. должностном. В том и другом случаях используются различные способы ее реализации. Диапазон власти конкретного лица определяется его возможностянми вносить определенные изменения в поведение, отношения и ощунщения подчиненных, т. е. влиять на них. Понятия власти и влияния тесно взаимосвязаны, но диапазон влияния шире. Власть бывает формальной, т. е. обусловленной официальным должностным местом лица, и реальной, опирающейся не только на должность, но и авторитет, которым пользуется руководитель среди сотрудников. Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффективнного существования организации и ее коллектива необходимо соблюндение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненнных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Это называется лбалансом власти. В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководинтелем, так как последний зависит от их решения в ряде вопросов, по которым требуется мнение специалистов; от влияния, которым пользунется тот или иной подчиненный у своих коллег; от способности отндельных подчиненных выполнить конкретное задание с наилучшим результатом. Баланс власти должен поддерживаться на уровне, достаточном для достижения целей организации. Нарушение баланса власти чревато опасными последствиями, т.к. может привести к сосредоточению всей власти в руках одного человека или властной структуры, появнлению антагонистических противоречий и целей и разрушению организации как целостной системы. Цель данной работы - изучить основы теории лбаланса власти и пути его достижения. Для решения поставленной цели были выделены следующие основные задачи:

  1. определить понятие власти и ее форм существования
  2. выделить современные инструменты власти и влияния, используемые руководителями для достижения цели
  3. определить понятие лбаланса власти
  4. выявить факторы, препятствующие формированию баланса власти в организации
  5. на примере конкретного предприятия проанализировать существующий лбаланс власти.

Объектом исследования выбрано малое предприятие лКалетта, которое функционирует в сфере торговли г.Наб.Челны, имеет три розничных продуктовых магазина в черте города. Для выполнения данной работы были изучены монографии и учебные пособия как зарубежных (А.Мескон), так и российских специалистов в области управления (менеджменте) д.э.н., проф. Веснина В.Р., д.э.н., проф. Вачугова Д.Д., к.ф.н. Федяева А.П., Герчиковой И.Н. и других. Особо хотелось бы отметить работу проф. Вачугова Д.Д., в которой четко и подробно формализуются понятия власти, ее инструменты, рассматривается проблема лдисбаланса власти и к чему это может привести для деятельности организации.

1. Понятие лбаланса власти и пути его достижения 1.1. Понятие и формы власти Каждый член группы обладает известным влиянием, т.е. спонсобностью своим поведением изменить отношение к нему других членов группы в лучшую или худшую стороны. Но влияние еще не означает власть, т.е. возможность влиять на ситуацию в целом и на существенное изменение поведения других людей. Власть носит не абсолютный, а относительный характер. Так, например, директор предприятия обладает в масштабах своей органнизации значительной властью, но зависит от своего вышестоящего начальства или акционеров. Врач-хирург, являясь руководителем медицинского персонала, в ходе операции зависит от действий своей медсестры, врача-анастезнолога и т.д. Как правило, в организациях складывается т.н. "баланс власти" по горизонтали (когда одни отделы, службы и работники зависят от других отделов, служб и работников, а те в свою очередь, зависят еще от кого-нибудь) и по вертикали (когда одни уровни управления зависят от действий друнгих уровней управления). Баланс власти означает наличие частицы власти у большого числа лиц и структур. Нарушение баланса власти чревато опасными последствиями, т.к. может привести к сосредоточению всей власти в руках одного человека или властной структуры, появнлению антагонистических противоречий и целей и разрушению организации как целостной системы. Источником власти могут выступать: формально занимаемая должность с определенными функциональными обязанностями, доступ к секретной информации или определенному лицу, личные качества, материальные ресурсы, военные ресурсы, доверие коллекнтива и многое другое. Во всех этих случаях руководитель должен знать, чему он обязан своей делегированной властью, укреплять первопричину этой власти и делать все дня сбалансирования и учента интересов всех заинтересованных сторон. Существует пять основных форм власти в организациях:

  1. власть, основанная на принуждении, где основной упор делается на угрозе применения насилия по отношению к управляемым лицам. Она опирается на самые низменные потребности людей (страх смерти, наказания, лишение чего-нибудь и т.д.).
  2. власть, основанная на вознаграждении. При этой форме власти менеджеры делают упор на мотивацию работников, удовлетворение их как физиологических, так и социальных потребностей, поиске более адекватных ситуаций путей вознаграждения.
  3. власть, основанная на силе традиций. Основное содержание этой формы власти состоит в сохранении существующего порядка вещей и обеспечении безопасности и какой-то, чаще всего этнической или конфессиональной, группы лиц. Управление в таких коллективах происходит не путем принуждения или мотивации, а путем удовлетворения важных социальных понтребностей человека (защита, чувство принадлежности к группе).
  4. власть харизматнческая, основанная на силе личных качеств управленца. Впервые этот термин был введен в научный оборот известным социологом XIX в. Максом Вебером. В этом случае люди, как бы добровольно соглашаются подчиняться определенной яркой личности, рассматривают ее как идеал, к которому нужно всячески стремиться, наделяют этого человека сверхчеловеческими возможнностями. К харизматическому типу лидеров принадлежали Гитлер, Сталин, Троцкий, Махно и многие другие. Подобные лидеры часто обладают сильной личной психоэнергетикой.

5) экспертная власть, основанная на профессиональных знанинях и умениях. В качестве примера экcпqnнoй власти можно назвать предписания врача пациенту о методах лечения болезни, советы профессора студентам о подготовке к экзаменам и т.д. Таким образом, в организациях может сложиться огромное число разнообразных систем управления и власти с учет ом различнных форм и типов власти, а также соответствия этапам развития управляемой группы и личным характеристикам руковондителя. И задача любого управленца, как раз состоит в том, чтобы на основе объективного анализа своего коллектива стать признаннным в своей организации в целях более эффективного управнления ею.

1.2. Формы влияния в процессе достижения целей организации

Главной целью руководителя является направление усилий коллекнтива на достижение общих целей при любых условиях, что достигаетнся с помощью власти. Диапазон власти конкретного лица определяется его возможностями вносить определенные изменения в поведение, отнношения и ощущения подчиненных, т. е. влиять на них. Понятия лвласть и лвлияние взаимосвязаны. Но это не одно и то же. Руковондитель может иметь власть, но не иметь влияния. И, напротив, сотруднник может не обладать властью, но иметь большое влияние. Инструнменты влияния варьируются в большом диапазоне. Для руководителя необходимы такие, с помощью которых можно не просто привить нонвые идеи в коллективе, но и добиться практических результатов в доснтижении целей организации. По мере того как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или компентенции. Стала возрастать необходимость искать новые основы влияния, способные побудить исполнителя к активному сотрудничеству. Современные управляющие с успехом используют убеждение и участие. Убеждение. Это эффективный способ передачи своей точки зрения, основанный на власти примера и власти эксперта, но исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. В этом заключается опнределенная степень самостоятельности исполнителя, и, следовательно, возникает зависимость руководителя от подчиненных. Отдавая часть власти, руководитель увеличивает свое влияние. Самое большое преимущество в использовании убеждения в организации заключается в том, что работник, как правило, старается выполнить задание в срок и качественно, так как считает, что эти действия помогут ему удовлетворить его личные потребности. Участие. Влияние через участие еще в большей степени использует стремление исполнителей к самостоятельности и инициативе. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы убедить исполнителя действовать в соответствии с разработанным планом. Происходит участие исполнителя в принятии решений, что совершенно явно соотносится с потребностями более высокого уровня: компетентность, власть, успех самореализация. Следовательно, данный подход надо использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активно выранженными. 1.3. Формирование лбаланса власти в организации как основа эффективной деятельности

Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффективнного существования организации и ее коллектива необходимо соблюндение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненнных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Это называется балансом власти. В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководинтелем, так как последний зависит от их решения в ряде вопросов, по которым требуется мнение специалистов; от влияния, которым пользунется тот или иной подчиненный у своих коллег; от способности отндельных подчиненных выполнить конкретное задание с наилучшим результатом. Таким образом, можно выделить фактор, способствующий появленнию власти у подчиненных, - это контроль над доступом к информанции, специальным знаниям и определенному инструментарию. Исслендователи показали, что этот вид власти реален в тех организациях, где руководство зависит от подчиненных из-за необходимости гарантиронванного выполнения заданий, требующих их высокого профессионанлизма или большого объема рутинной работы. Примером может слунжить персонал, обслуживающий руководителя высшего ранга,- секрентари, референты, главные и ведущие специалисты. Подобные отношения зависимости могут возникать между руковондителями и влиятельными клиентами, банками, различными государстнвенными организациями и т. п. В случае давления со стороны руковондителя лица, обладающие реальной властью как внутри организации, так и вне, могут продемонстрировать ее, что неизбежно приведет к конфликту. Поэтому баланс власти должен поддерживаться на уровне, достаточном для достижения целей организации. Существует заблуждение, что власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его неограниченной властью, необходимыми навыками и способностями к управлению. Иногда это порождает ненкомпетентных, бесталанных и грубых руководителей, работать с котонрыми очень сложно и неинтересно. Сочетание качеств и знаний менеджера и специалиста в соответстнвующей области деятельности является одной из важнейших составнляющих эффективной и бесперебойной работы организации. Многие руководители, вышедшие из технических и инженерных работников, считают управленческие навыки необязательными. Они опираются на технические знания и навыки вместо управленческих, и, не умея органнизовать работу подчиненных, выполняют сами большой объем непрянмых обязанностей. Это создает неразбериху в деятельности, перегрунженность одних и недостаточную загруженность других работников и ведет в конечном итоге к отсутствию четкого механизма реализации власти. Такие руководители избирают стиль автократического руководнства в крайней степени проявления всех присущих ему качеств. В коннечном счете, наблюдается стремление к захвату неограниченной влансти. При данном типе руководства понятие лвласть достигает своего абсолютного значения, и последствия ее могут распространяться на решения не только в сфере профессиональной деятельности, но и вне ее. Подчиненные фактически не имеют никаких личных прав, а следонвательно, изменение выбранного руководителем курса действий уже невозможно. Состояние зависимости подчиненных от своего руководинтеля может быть обусловлено множеством причин, которые связаны со стремлением к достижению определенных индивидуальных целей, т. е. необходимого для них результата деятельности на данный момент (материальный достаток, продвижение по службе, профессиональное самовыражение, обретение властных полномочий и пр.). Эффективность организации, основанная на неограниченной влансти, может проявляться в ее способности быстро, в короткие сроки вынполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных услонвиях. Как правило, успех, достигнутый таким образом, не долговечен, потому что, добившись цели, руководитель часто пытается удержать свою власть искусственным путем, что может противоречить интеренсам остальных членов организации, а его уход или устранение разруншает организационную ситуацию. В любом случае происходит сниженние эффективности деятельности, а иногда ее полный провал. Отклонения от нормы в работе коллектива - это не обособленные явления, с которыми надо бороться, а последствия упущений в рационнальной управленческой деятельности. Поэтому руководителю необхондимо уметь предвидеть последствия реализации власти, которой он располагает. Важной задачей является соблюдение основных направнлений грамотного управления персоналом. Все они относятся к обласнти человеческих отношений и дополняются необходимыми органинзационными чертами, включающими:

  1. должностные инструкции и стандарты;
  2. делегирование полномочий;
  3. отношения с коллегами;
  4. определение конечных результатов;
  5. оценку положительных сторон работы подчиненных;
  6. оценку отрицательных сторон работы;
  7. действия по исправлению ошибок;
  8. систему вознаграждений;
  9. систему продвижения по службе;
  10. интерес к личности подчиненнных и др.

Среди проблем, которые порождены неограниченной властью, можно выделить три основные. I. Внутренняя неуверенность руководителей (например, молодых или недавно получивших назначение), которая заставляет их сомневатьнся в возможности успешного выполнения порученного дела при услонвии, что они делегируют часть прав и обязанностей своим подчиненнным. Поэтому такой руководитель, давая распоряжения, старается сонхранить за собой максимум властных полномочий, а на исполнителя пенреложить больше ответственности, чем это должно быть, и даже найти источник личной зависимости подчиненного. Это приводит к нарушеннию равновесия между делегированными правами и обязанностями и ставит исполнителя в положение лкрайнего, т. е. отвечающего за все конечные результаты задания, что в свою очередь укрепляет в руковондителе уверенность во власти должности, которую он занимает. II. Трудность понимания смысла некоторых видов современной деятельности из-за их обманчиво простой формы. Многие современнные руководители не очень стараются (или не видят в этом необходинмости) вникнуть в сущность различных видов деятельности в органинзации. Они зачастую довольствуются поверхностным знанием смысла и содержания выполняемой сотрудниками работы, не обращая вниманния на главное. Сегодня это весьма часто подтверждается фактами найма на работу специалистов, не имеющих необходимой подготовки и образования, в расчете на быстрое обучение их на практике, что в большинстве случаев не оправдывается и наносит организации серьезнный урон. Поверхностный подход к работе со стороны руководителя привондит к тому, что исполнители получают возможность не работать, а лишь имитировать выполнение обязанностей. Причем это порождает примитивное мышление и дилетантское поведение как руководителя, не желающего вникнуть в суть дела, так и подчиненного, не знающенго, в чем эта суть заключается или не желающего быть лумнее начальнника. В результате исполнитель занимает позицию безоговорочно принимающего всю неограниченную власть своего руководителя. III. Манипулирование и другие жесткие методы психологического воздействия на работников. В повседневной практике часто возникают ситуации, когда прямое воздействие невозможно или неэффективно. В таких случаях манипулирование остается единственным средством воздействия и влияния на подчиненных. Однако всегда существует опасность того, что имевшее место успешное манипулирование один раз станет нормой руководства. Это может превратить подчиненных в послушных марионеток и бездумных исполнителей в руках руководинтеля. Руководитель не всегда умеет находить общий язык с подчиненнынми. Одним из крайних негативных проявлений взаимодействия коллекнтива и руководителя может быть противостояние, т. е. когда интересы и цели коллектива (подчиненных) не совпадают с целями организации, и (или) руководитель не может направить действия подчиненных на достижение этих целей. В таких ситуациях руководитель не выполняет необходимые функции, разрывая тем самым иерархические нити пронцесса управления. В определенном подразделении или на одном из управленческих уровней наступает безвластие. Последствия его могут развиваться по-разному. Так, если подчиненные представляют сплонченный коллектив, то среди них скорее всего есть неформальный линдер, тогда властные полномочия и возможность влиять на поведение сотрудников перейдут к нему. При этом диапазон власти лидера монжет быть более широк, чем у руководителя, и не стеснен рамками должностных полномочий. Как правило, в трудовом коллективе доминнирующее положение занимает деловой лидер. И это понятно, так как подобный коллектив создается прежде всего для получения определеннной продукции, а не для решения личных проблем работников. Однако не следует забывать и об эмоциональной стороне дела, т. е. возможнонсти возникновения такого поведения, которое будет негативно сказынваться на результатах работы коллектива. Следовательно, развитие синтуации в условиях безвластия будет зависеть от уровня компетентнонсти, грамотности, профессионализма и наконец целей и ценностей, конторые лежат в основе сплоченности коллектива, и стремления нефорнмального лидера направить действия людей в позитивное русло деятельности. В таком случае следует говорить о безвластии с формальнной точки зрения. Здесь ситуация может быть взята под контроль рунководством более высокого ранга и приведена в норму. Если среди подчиненных не будет выдвинут лидер, то безвластие приобретает черты анархии, что гораздо опаснее, так как у каждого члена коллектива существует своя цель, которую он скорее всего не согласует с коллегами, а следовательно, ситуация становится трудно управляемой.

1.4. Пути достижения лбаланса власти

Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажетнся, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю незанвисимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния по крайней мере на своих подчиненных. Однако сейчас повсеместно принзнается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оканзывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерарнхией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого линца. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью линца А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработнной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т. п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальнные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Ярким примером власти подчиненнных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты, котонрые могут получить известные артисты и спортсмены. Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более миллиона долларов, т. е. сумму, нанмного превышающую их собственный заработок. Однако у них почти нет выбора, так как их организация и, следовательно, они сами в большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция в популярных видах спорта очень велика. Суммируя факторы, которые способствуют появлению власти у подчиненных, Дейвид Меканик заключает: В той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица. Внутри организаций одно лицо делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и инструментарию, которые мы определяем слендующим образом: ?Информация включает знания об организации, людях, нормах, процедурах, методах и т. д. ?Люди - это все те, кто состоит в организации, от кого зависит организация. ?Инструментарий - это любой аспект физических средств организации или ее ресурсов (оборудование, машины, деньги и т. п.). Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают властью. Одно из исследований показало, что даже у вспомогательного персонала больниц есть власть, так как лечащие врачи зависят от них. Эта зависимость создалась из-за укороченного рабочего дня врачей, огромного объема необходимой администнративной работы и малой заинтересованности в ней со стороны врачей. В резульнтате возник молчаливый сговор, по которому вспомогательный персонал полунчал больше полномочий для принятия решений в отношении больных в обмен на выполнение некоторых административных функций за врачей. Если врач нарушал этот уговор, персонал не выдавал ему информации, не подчинялся приказам и вонобще не сотрудничал. Это создавало трудности в обработке необходимой докуменнтации и получении уточненной медицинской информации, необходимой врачу для каждодневной лечебной работы. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обландают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать собственную власть. А это, в свою очередь, монжет привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Понэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс влансти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у поднчиненных чувства обездоленности и отсюда непокорности. Этот баланс представнлен на рис. 1.

Рис.1. Балансирование власти руководителей и подчиненных

Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в органнизациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руконводитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников, как правило, знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в руках значительную долю власти. Джон П. Коттер отмечает, что руковондитель может увеличить свою власть, давая другим возможность увидеть, что они занвисят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собнраниям и т. д. А. МакКлеланд, чьи исследования показывают, что эффективный руководитель имеет большую потребность во власти, также замечает, что эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожиндающей подчинения манере. Наоборот, позитивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достиженния, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции. 2. Анализ лбаланса власти ООО лКалетта 2.1. Краткая характеристика предприятия Общество с ограниченной ответственностью "Калетта" представляет собой розничное предприятие торговли по продаже многочисленных групп продовольственных товаров, с небольшой разветвленной сетью в городе Набережные Челны. ООО УКалеттаФ учреждено 9 января 1997 года и имеет учредительный договор, устав предприятия, регламентирующий его деятельность. Учредительными документами определены и сформированы структура и органы управления фирмой. Главная цель предприятия - стать одним из лучших торгово-розничных предприятий микрорайона по формированию покупательского спроса населения в сфере реализации продовольственных товаров повседневного спроса. Реализация главной цели предприятия строится на: ?совершенствовании технологии продаж; ?установлении более тесных отношении партнерства с поставщиками, на основе взаимовыгодного сотрудничества, для создания стабильных условии снабжения; ?организация прибыльной деятельности за счет эффективного обслуживания покупателей; ?установление круглосуточного режима работы, без обеденного времени и выходных дней; ?планирование кадровой политики, направленной на привлечение высококлассных специалистов, обслуживающего персонала; раскрытие их творческого потенциала через отбор, обучение, поощерение. За 1997-2001 год ООО лКалетта достигла определенные экономические успехи. Анализ состава и динамики прибыли за 2000-2001гг. представлен в табл.2.1. Таблица 2.1 Анализ состава, динамики и выполнения плана балансовой прибыли за 2000-2001 год Состав балансовой прибыли2000 год2001 год Т.р.В %ПланФакт Т.р.В %Т.р.В % Балансовая прибыль всего: Прибыль от реализации Прочие операционные доходы Прочие внереализационные доходы282 170 111 1100 60,3 39,4 0,3390 370 20 -100 94,9 5,1 -399,3 307,1 79,1 13,1100 76,9 19,8 3,3

План по балансовой прибыли в 2001 году перевыполнен на 2,38%, что в сумме составляет 9,3 тыс.руб. (390-399,3). Наибольшую долю в балансовой прибыли занимает прибыль от реализации 76,9% или 307,1 т.р. Показателем эффективности деятельности любого предприятия являются финансовые коэффициенты. Рассмотрим их значения за 2000-2001 гг. в табл.2.2. Таблица 2.2 Расчет финансовых коэффициентов Показатели2000 год2001 год Показатели оценки рентабельности предприятия Общая рентабельность предприятия0,090,10 Чистая рентабельность предприятия0,060,07 Рентабельность продаж0,0180,015 Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов0,250,20 Рентабельность собственного капитала0,120,16 Показатели оценки эффективности управления Чистая прибыль на 1 руб. оборота0,0090,011 Прибыль от реализации продукции на 1 руб. реализации продукта0,0110,012 Общая прибыль на 1 руб. оборота0,0130,015 Показатели оценки деловой активности Общая капиталоотдача (фондоотдача)9,156,72 Отдача основных производственных средств и нематериальных активов15,1213,58 Оборачиваемость всех оборотных активов6,5813,52 Оборачиваемость собственного капитала9,5210,44 Оборачиваемость банковских активов46,2082,16 Оборачиваемость дебиторской задолженности24,2264,99 Оборачиваемость дебиторской задолженности, в днях15,075,61 Оборачиваемость кредиторской задолженности7,5518,82 Оборачиваемость кредиторской задолженности, в днях48,3419,40

В результате анализа полученных коэффициентов можно сделать вывод, что финансовое состояние предприятия находится на хорошем уровне и за последний год значительно улучшилось. 2.2. Организационная структура предприятия

После того как определена стратегия предприятия, проанализирован рынок сбыта, намечены цели и задачи предприятия, теперь задача руководителя фирмы спроектировать такую структуру организации, которая наилучшим образом позволяла бы предприятию эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия персонала в достижении своих целей с высокой эффективностью. Структура организации напрямую зависит от стратегического планирования предприятия, поскольку она определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Структура ООО лКалетта представлена на рис.2.1.

Рис.2.1. Организационная структура ООО лКалетта

2.3. лБаланс власти ООО лКалетта и его анализ

Для того, чтобы определить лбаланс власти в ООО лКалетта необходимо на первом этапе определить тип организационной структуры фирмы, во-вторых, изучить должностные обязанности работающих. Организационная структура в ООО лКалетта имеет функциональный тип формирования. При функциональной организационной структуре наиболее полно раскрываются возможности разделения труда. Каждый отдел, или отндельный работник, выполняет свои функции, имеет определенные пранва и обязанности и несет ответственность за результаты собственного труда. Каждая составная часть организации выполняет свою функцию: финансовый отдел занимается планированием финансовой деятельности; отдел маркетинга изучает конъюнктуру рынка и поиском поставщиков и новых потребителей продукции; транспортно-экспедиционный отдел занимается грузоперевозками для нормального функционирования магазинов. Преимущества данной организационной структуры: четкое разделенние труда способствует появлению высококвалифицированных специанлистов в каждом деле; строгая иерархия уровней управления, при конторой действия нижестоящего звена управления контролируются выншестоящим; выработка единых для каждого вида деятельности правил, норм и стандартов; формальная обезличенность руководителей, обянзанных следовать инструкциям и предписаниям по занимаемой должнности; найм на работу в строгом соответствии с квалификацией работнника и его увольнение лстрого по закону. Однако функциональная структура имеет ряд недостатков. Так, например, инструкция, составленная ранее в одних условиях, может не только не соответствовать современным требованиям, но и быть просто вредной, сдерживающей возможности предприятия и отдельных работников, которые должны действовать только по инструкции. Пройдет немало времени, пока данные правила будут пересмотрены. Это длительная процедура согласовании, рассмотрении и окончательного утверждения нового бюрократического документа. Устаревают нормативы труда, нормы расходования средств, техника и технологии, падает спрос на традиционные товары и пр. Стабильность, незыблемость, малая подвижность и закостенелость функциональных структур сдерживают развитие организации. Должностные обязанности работающих имеют следующий вид.

  1. Генеральный директор. Руководит в соответствии с законодательством всеми видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие структурных подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда. Решает все вопросы в пределах предоставленных ему прав и поручает выполнение отдельных хозяйственных функций другим должностным лицам - директору по коммерции и торговым процессам, руководителям магазинов.
  2. Директор по коммерции. Осуществляет руководство магазинами. Проводит работу по совершенствованию организации продаж, ее технологии и автоматизации, экономии всех видов ресурсов. Обеспечивает технически правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств, безопасные и здоровые условия труда. Координирует работу продавцов. Осуществляет подбор кадров и служащих, их расстановку и целесообразное использование. Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, трудовой дисциплины.
  3. Директор транспортно-экспедиционной службы. Осуществляет руководство транспортно-экспедиционной службой. Координирует и контролирует работу экспедиторов, следит за потоками движения товаров. Составляет отчеты по работе транспортно-экспедиционной службы.
  4. Главный бухгалтер. Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях на основе максимальной централизации и механизации учетно-вычислительных работ, прогрессивных норм и методов бухгалтерского учета и контроля. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций, контроль за законностью, своевременностью и правильностью их оформления.
  5. Экономист по финансовой работе. Разрабатывает проект финансового плана. Определяет размеры доходов и расходов, поступлений и отчислений средств, кредитные взаимоотношения и взаимоотношения предприятия с бюджетом, составляет балансы доходов и расходов, кассовые планы и кредитные заявки. Осуществляет контроль за выполнением финансовых показателей подразделениями предприятия, соблюдением кассовой дисциплины, расчетами с поставщиками, своевременностью поступлений всех причитающихся предприятию денежных средств, обеспечивает соблюдение режима экономии.
  6. Кассир. Осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность.
  7. Продавец. Осуществляет операции по реализации продуктов питания и товаров народного потребления населению. Осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность.
  8. Экспедитор по перевозке грузов. Принимает грузы со складов в соответствии с сопроводительными документами. Проверяет целостность упаковки. Контролирует наличие приспособлений и санитарное состояние соответствующих видов транспорта, предназначенных для перевозки, правильность погрузочно-разгрузочных работ, размещение и укладку грузов. Сопровождает грузы к месту назначения, обеспечивает необходимый режим хранения и сохранность их при транспортировке. Сдает доставленный груз, оформляет приемосдаточную документацию. При необходимости участвует в составлении актов на недостачу, порчу и других документов.
  9. Агент по маркетингу. Выполняет работу по заключению договоров на поставку товаров, составляет заявки, сводные ведомости заказов и номенклатурные планы поставок. Принимает и ведет учет нарядов, заказов и спецификаций, проверяет соответствие объемов и номенклатуры заказываемой продукции действующим стандартам, техническим документам и другим нормативным документам. Определяет потребность в различных транспортных средствах, оформляет транспортные, расчетные и платежные документы.

лБаланс власти складывается по горизонтали, когда одни отделы, службы и работники зависят от других отделов, служб и работников, а те в свою очередь, зависят еще от кого-нибудь и по вертикали, когда одни уровни управления зависят от действий друнгих уровней управления. Баланс власти означает наличие частицы власти у большого числа лиц и структур. Таким образом, анализируя организационную структуру и должностные обязанности работников ООО лКалетта, можно однозначно сказать, что в фирме существует лбаланс власти или, по крайней мере, предприятие находится близко от этого состояния. Мы видим, что на предприятии существует четыре уровня по вертикали (ген. Директор - Директор по коммерции - Директор магазина №1 - продавец) и три уровня по горизонтали (Директор по коммерции - Директор транспортно-экспедиционной службы - Главный бухгалтер). А это значит, что генеральный директор правильно делегировал свои полномочия по управлению фирмой. У него в подчинении находятся три человека, что позволяет ему наделить каждого из них определенными руководительскими функциями над своими подразделениями, но в то же время они зависят от деятельности друг друга. От директора транспортного отдела зависит своевременность поставок продуктов в магазины, от главного бухгалтера зависит правильная организация финансовой деятельности фирмы, в то же время работа главного бухгалтера также зависит от работы магазинов (как источников первичной документации в бухгалтерском учете). Такую же взаимосвязь можно показать и на вертикальном примере. Деятельность директора по коммерции заключается в координации работы трех директоров магазинов, он координирует их деятельность в зависимости от текущей стратегии фирмы и несет ответственность перед генеральным директором за реализацию планов. В подчинении у директора по коммерции находятся три директора магазинов, которые ежедневно отчитываются по проделанной работе, формируя для него документацию аналитического, статистического, учетного характера, которая поможет ему правильно координировать работу магазинов (которую сам он сделать не может из-за отдаленности от места возникновения документов). В данном случае мы видим, что директор по коммерции делегировал ряд своих полномочий, тем самым, поставив себя в зависимость от деятельности директоров магазинов. Директора магазинов в своем подчинении имеют в подчинении продавцов, которые также имеют власть над директорами, соответствующую их должностным обязанностям. Это происходит лиз-за контроля доступа к инстументарию, как определил американский менеджер Д.Меканик. Инструментарием Д.Меканик называет любой аспект физических средств организации или ее ресурсов (оборудование, машины, деньги). Продавцы в нашем примере как раз относятся к данной категории работающих, которые имеют доступ к данным видам средств. Можно однозначно сказать, что хотя функциональная структура организации и делает зависимыми ее членов, но на малом предприятии это хорошая возможность создать лбаланс власти, когда деятельность каждого звена зависит от работы другого.

Заключение В заключение курсовой работы можно сделать следующие выводы. Власть - это возможность влиять на ситуацию в целом и на существенное изменение поведения других людей. Каждый член группы обладает влиянием, т.е. спонсобностью своим поведением изменить отношение к нему других членов группы в лучшую или худшую стороны. Но влияние еще не означает власть. Власть носит не абсолютный, а относительный характер Источником власти могут выступать: формально занимаемая должность с определенными функциональными обязанностями, доступ к секретной информации или определенному лицу, личные качества, материальные ресурсы, военные ресурсы, доверие коллекнтива и многое другое. Суммируя факторы, которые способствуют появлению власти у подчиненных, можно сделать вывод, что в той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица. Внутри организаций одно лицо делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и инструментарию, которые мы определяем слендующим образом: ?Информация включает знания об организации, людях, нормах, процедурах, методах и т. д. ?Люди - это все те, кто состоит в организации, от кого зависит организация. ?Инструментарий - это любой аспект физических средств организации или ее ресурсов (оборудование, машины, деньги и т. п.). В организациях складывается т.н. "баланс власти" по горизонтали (когда одни отделы, службы и работники зависят от других отделов, служб и работников, а те в свою очередь, зависят еще от кого-нибудь) и по вертикали (когда одни уровни управления зависят от действий друнгих уровней управления). Баланс власти означает наличие частицы власти у большого числа лиц и структур. Анализ баланса власти в ООО лКалетта выявил наличие власти у всех лиц и подразделений фирмы, и таким образом, проанализировав структурные связи, мы пришли к выводу, что на фирме существует лбаланс власти. Однако, необходимо отметить, что наличие власти у всех структур фирмы может привести к безвластию в целом, и, соответственно, к снижению эффективности деятельности организации. Для руководителя ООО лКалетта необходимо четко разграничить два понятия: лполномочия и лвласть. Если полномочия представляют собой ограниченное должностью право использовать ресурсы, то власть является реальной способностью руководителя действовать или влиять на сложившуюся ситуацию. Следовательно, можно рассматривать, как минимум две ситуации.

  1. У работника есть власть, но нет полномочий. В этом случае от порядочности и компетентности специалиста зависит, как он использует ситуацию - с пользой для организации (подразделения) или для себя лично.
  2. У специалиста есть полномочия, но нет реальной власти. Это может негативно сказаться на общей эффективности деятельности организации, например, если исполнители будут саботировать приказы руководителя.

Таким образом, полномочия определяют, что лицо, занимающее должность, имеет право делать, а власть - что он может делать на практике, т. е. в действительности. Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т. е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные дейстнвия и их последствия. При этом полномочия должны быть соразмерны ответственности и не должны быть большими, чем это необходимо для решения задач. Приняв полномочия, подчиненные несут персоннальную ответственность перед руководством за их использование. Рунководство в свою очередь единолично отвечает перед высшими иннстанциями за все, что делают его подчиненные, и не имеет права, даже делегировав полномочия, от этой ответственности устраниться. Различают два вида ответственности: общую и функциональную. Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления управленческой деятельности, напринмер, подбор кадров, подготовка документов и др. Такую ответственнность обычно несет руководитель. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретнной работы, задания и лежит на исполнителе. Управленческие полномочия и ответственность должны соответстнвовать друг другу, иначе могут возникнуть самые неблагоприятные последствия для организации и ее персонала. Так, в случае превышенния полномочий по сравнению с ответственностью, открывается свобонда для административного произвола, поскольку многие действия рунководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности, так как люди будут опансаться сделать лишний шаг из-за боязни неблагоприятных для себя понследствий.

Список использованной литературы

  1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: ОАО лИздательство лЭкономика, 1997. - 368 с.
  2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство лТриада, ЛТД, 1997. - 384с.
  3. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 369 с.
  4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие 2-е изд. - М.: ТОО лОстожье, 1999. - 336 с.
  5. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьев и др.; Под ред. М.М. Максимцова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-343 с.
  6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. - 635 с.
  7. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках. Учебник для вузов / Б.В.Прыкин, Л.В.Прыкина и др.: Под ред. проф. Б.В.Прыкина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 415 с.
  8. Основы менеджмента: Учебник / Под ред. Д.Д.Вачугова. - М.: Высш.школа, 2001. - 367с.
  9. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саламатина. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 669 с.
  10. Федяев А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Казань: лТатполиграф, 1996. - 284с.

Вы можете приобрести готовую работу

Альтернатива - заказ совершенно новой работы?

Вы можете запросить данные о готовой работе и получить ее в сокращенном виде для ознакомления. Если готовая работа не подходит, то закажите новую работуэто лучший вариант, так как при этом могут быть учтены самые различные особенности, применена более актуальная информация и аналитические данные