Geum.ru

Информация о готовой работе

Бесплатная студенческая работ № 12506

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

ЧЕРНИГОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА: МЕНЕДЖМЕНТА

К О Н Т Р О Л Ь Н АЯ Р А Б О Т А

ПО ПРЕДМЕТУ: УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

СДАЛ: СТ. ГР. ЗПМ-951 /КАНАЕВ Д.К./

ПРИНЯЛ: /ПРОКОПЕНКО И.А./

ЧЕРНИГОВ 2000

Задание 1. Функциональное разделение труда в аппарате управления организации.

Спроектировать функциональное разделение труда аппарата управления персоналом путем построения схемы его функциональных взаимоотношений с другими подразделениями аппарата управления организацией. Таблица 1.1. Исходные данные Функциональные подразделения и должностные лицаВариант 1

  1. Отдел маркетингах
  2. Гл. бухгалтерх
  3. Гл. инженерх
  4. Гл. экономистх
  5. Юристх
  6. Отдел кадровх
  7. Руководитель организациих
  8. Начальники цеховх
  9. Инспектор по ОиБТх
  10. Диспетчерх

Схематически, горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления можно представить в виде таблицы 1.2.

Таблица 1.2. Функциональные связи подразделений

Подробно рассмотрим функции каждого подразделения на основе источника [1]. Подбор и размещение персонала: отдел маркетинга - подает рекомендации по подбору и расстановке кадров; отдел кадров - предоставляет руководству предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров; руководитель - принимает решения и утверждает мероприятия по улучшению расстановки кадров, и санкционирует подбор кадров; диспетчер - предоставляет проекты штатных расписаний, ходатайства о внесении изменений в штатные расписания, предложения о рациональной расстановке рабочих.

Составление плана потребности в персонале: отдел маркетинга - предоставляет информацию о необходимости в персонале; гл. экономист - содействует повышению научной обоснованности планов на основе установленных показателей и нормативов, с учетом достижений науки и техники, организации производства и труда; отдел кадров - разрабатывает текущие и перспективные планы комплектования предприятия кадрами с учетом изменений внешней и внутренней среды предприятия; руководитель - утверждает планы потребности в персонале; диспетчер - предоставляет проекты штатных расписаний, ходатайства о внесении изменений в штатные расписания.

Оформление подбора, перевода, увольнение работников: юрист - оказывает правовую помощь в процессе приема, перевода, увольнения персонала; отдел кадров - производит оформление приема, перевода, увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством и приказами руководителя; руководитель - издает приказы и утверждает прием, перевод, увольнение работников.

Изучение причин текучести кадров: отдел кадров - проводит изучение причин текучести кадров и разрабатывает мероприятия по их устранению.

Осуществление контроля за правильным использованием персонала: отдел кадров - осуществляет контроль за правильным использованием руководящих работников и специалистов, предоставляет руководителю предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров; инспектор по ОиБТ - осуществляет контроль за соблюдением законных прав и интересов работников в области охраны труда, условиями труда работников; диспетчер - вносит предложения о рациональной расстановке и использованию рабочих.

Создание резерва кадров и его обучение: отдел маркетинга - подает планы подготовки и повышения квалификации рабочих, специалистов, служащих; отдел кадров - организовывает работу по изучению деловых качеств и других индивидуальных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществляет мероприятия по подготовке специалистов; руководитель - утверждает список резерва и санкционирует профподготовку специалистов.

Проведение учета личных дел: отдел кадров - ведет учет личного состава и личных дел работников предприятия.

Оформление документации на награждение: гл. бухгалтер - осуществляет контроль за правильным исчислением и выдачей всех видов премий, вознаграждений; юрист - визирует списки работников на награждения; отдел кадров - подготавливает и согласовывает списки и документы на награждение работников; руководитель - утверждает списки и издает приказы на награждение работников; начальники цехов - предоставляет ведомости на премирование работников.

Заполнение трудовых книжек: отдел кадров - ведет хранение и заполнение трудовых книжек работников предприятия.

Работа по профессиональном продвижению кадров: гл. инженер - организовывает мероприятия по повышению квалификации специалистов и служащих; отдел кадров - организовывает работу по изучению деловых качеств и других индивидуальных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществляет мероприятия по подготовке специалистов; руководитель - санкционирует проведение мероприятий по профподготовке и профессиональное продвижение кадров.

Рассмотрение писем жалоб, заявлений: юрист - принимает к рассмотрению письма жалобы, заявления; руководитель - принимает решения относительно поступивших жалоб и заявлений.

Создание мотивации персонала к труду: отдел маркетинга - предоставляет предложения по совершенствованию организации труда, системе оплаты труда, материального поощрения; гл. бухгалтер - организовывает расчеты по заработной плате с работниками предприятия; гл. инженер - обеспечивает повышение эффективности производительности труда; гл. экономист - организовывает проведение экономических расчетов и анализа эффективности внедрения новой техники, организации производства, труда и управления. инспектор по ОиБТ - разрабатывает мероприятия по улучшению условий труда.

Усовершенствование стиля и методов работы с персоналом: отдел маркетинга - вносит предложения по совершенствованию организации труда и управления; гл. инженер - проводит мероприятия по усовершенствованию организации труда и управлению; руководитель - организовывает мероприятия по усовершенствованию стиля и методов работы с персоналом.

Анализ профессионального, возрастного по образованию состава персонала: отдел маркетинга - проводит анализ персонала; отдел кадров - организовывает анализ персонала.

Задание 2. Кадровое обеспечение системы управления персоналом.

Рассчитать плановую численность каждой подсистемы службы управления персоналом. Построить оперограмму заданной управленческой процедуры. Определить общую численность службы управления персоналом машиностроительного завода; рассчитать фактическую долю работников управления персоналом в общей численности работников завода, произвести сравнение с данными отечественных и зарубежных предприятий. При расчетах необходимо учесть: полезный фонд рабочего времени - 1940 ч/год; коэффициент дополнительных затрат времени - 1,15. Плановая трудоемкость: наем, подбор и учет персонала - 11510 ч/год; развитие персонала -8230 ч/г; планирование и маркетинг персонала - 13600 ч/г; разработка средств стимулирования труда - 10110 ч/г; трудовые отношения - 5108 ч/г; условия труда - 6120 ч/г; социальной инфраструктуры - 13380 ч/г; юридических услуг - 2070 ч/г. Фактическая численность персонала в подразделениях: наем, подбор и учет персонала - 8 чел.; развитие персонала -3 чел.; планирование и маркетинг персонала - 9 чел.; разработка средств стимулирования труда - 7 чел.; трудовые отношения - 3 чел.; условия труда - 5 чел.; социальной инфраструктуры - 8 чел.; юридических услуг -1 чел. Таблица 2.1. Исходные данные Численность, человек 12345678910 4300400033003000450015002000350042003050

Таблица 2.2. Исходные данные ВариантУправленческие процедуры 1Подбор персонала 2Адоптация персонала 3Планирование потребности в персонале 4Планирование обучения персонала 5Увольнение персонала

Расчет плановой численности проведем по формуле: наем, подбор и учет персонала - 11510*1,15/1940 = 7 чел.; развитие персонала - 8230*1,15/1940 = 5 чел.; планирование и маркетинг персонала - 13600*1,15/1940 = 8 чел.; разработка средств стимулирования труда - 10110*1,15/1940 = 6 чел.; трудовые отношения - 5108*1,15/1940 = 3 чел.; условия труда - 6120*1,15/1940 = 4 чел.; социальной инфраструктуры - 13380*1,15/1940 = 8 чел.; юридических услуг - 2070*1,15/1940 = 1 чел.

Наблюдается перекос в плановой численности персонала: наем, подбор и учет персонала - 1 человек лишний; развитие персонала - 2 человека недостает; планирование и маркетинг персонала - 1 человек лишний; разработка средств стимулирования труда - 1 человек лишний; условия труда - 1 человек лишний;

Построение оперограммы приведено в таблице 2.3. Таблица 2.3. Оперограмма адоптации персонала. №п/пОперацииИсполнительТрудоемкость на единицу объема работы, дн.Объем работы в годуОбщая трудоемкость в году СотрудникРуководительОтдел кадров 1Помощь в оформлении документов0,150,5 2Ознакомление с рабочим местом0,251 3Закрепление наставника 0,150,5 4Беседа с персоналом 0,15121,8 5Выявление недостатков и их устранение0,5157,5 Всего11,3 Рассчитаем общую численность службы управления персоналом. Таблица 2.4. Общее число сотрудников службы управления. ПодразделениеЧисленность

  1. наем, подбор и учет персонала 8
  2. развитие персонала3
  3. планирование и маркетинг персонала9
  4. разработка средств стимулирования труда 7
  5. трудовые отношения 3
  6. условия труда 5
  7. социальной инфраструктуры8
  8. юридических услуг1

Итого:44 Фактическая доля сотрудников службы управления в общей численности работников завода составит: 4200/44 = 95 человек т.е. на 1 работника службы управления приходится 95 работников завода, по усредненным показателям (1,0-1,2% от числа персонала предприятия) число работников службы управления должно составлять 46 человек, на 1 управленца должно приходиться 91 работник предприятия.

Задание 3. Составление и анализ баланса рабочего времени.

Определит потребность в дополнительных рабочих путем составления баланса рабочего времени одного рабочего.

Таблица 3.1. Исходные данные ПоказателиВариант 3 An20 Aф19,5 Bn1,4 Bф1,4 Cn0,7 Cф0,6 Dn7,5 Dф7 En2,4 Eф2,6 Fn2,5 Fф2 Gn0,02 Gф0,04 Hn- Hф- In0,02 Iф0,02

Составим баланс рабочего времени одного рабочего, таблица 3.2. Для определения процента выполнения будем использовать следующую формулу: показатель по факту *100 показатель по плану Для определения процента к факту на плановый год используем формулу: показатель в плановом году *100 показатель по факту

В разделе 2 найдем суммарное количество нерабочих дней в отчетном году и в плановом. по плану 107+10=117 (дней) по факту 107+10=117 (дней) в плановом году 104+5=109 (дней) фактическое выполнение 107*100/107=100 % процент к факту 109*100/117=93%

Определим номинальный фонд рабочего времени, раздел 3. по плану 365-117=248 (дней) по факту 365-117=248 (дней) в плановом году 365-109=256 (дней)

В разделе 4 найдем суммарное количество неявок на работу. по плану 20+1,4+0,7+7,5+2,4+2,5=34,5 (дней) по факту 19,5+1,4+0,6+7+2,6+2+0,5+0,2=33,1 (дней) в плановом году 19+1,4+0,7+7,3+2+2= 32,3 (дней)

В разделе 5 определим полезный фонд рабочего времени. по плану 248-34,5=213,5 (дней) по факту 248-33,1=214,9 (дней) в плановом году 256-32,3=223,7 (дней) Раздел 7 - потери времени за счет сокращения длительности рабочего дня. в плановом году = 0,02 (час) из-за сокращения рабочего дня для подростков.

Найдем среднюю продолжительность рабочего дня, раздел 8. по плану (7,67-0,02+7,67)/2=7,66 (час) по факту (7,67-0,04+7,67)/2=7,65 (час) в плановом году (7,72-0,02+7,72)/2=7,71 (час)

Вычислим полезный фонд рабочего времени на одного работника, раздел 9. по плану 7,66*213,5=1635,41 (час) по факту 7,65*214,9=1644 (час) в плановом году 7,71*223,7=1724,73 (час)

Таблица 3.2. Баланс рабочего времени одного рабочего в году в условиях 40 часовой рабочей недели ПоказателиВ отчетном годуФактическое выполнение в отчетном году, %В плановом году по плануфактическикол-вов % к факту

  1. Календарный фонд времени, дни365365100365100
  2. Количество нерабочих дней, в том числе:11711710010993

- выходных10710710010497 - праздничных1010100550 3. Номинальный фонд рабочего времени, дни248248100256103 4. Неявки на работу, всего, дней, в том числе:34,533,19632,398 - очередные и дополнительные отпуска2019,59819,097 - учебные отпуска1,41,41001,4100 - отпуска по беременности и родам0,70,6860,7108 - неявки по болезни7,57937,3104 - иные неявки разрешенные законом2,42,61082,077 - неявки с разрешения администрации2,52802,0100 - общие простои (по отчетам)-0,5--- - прогулы-0,2--- 5. Полезный фонд рабочего времени, дни213,5214,9101223,7104 6. Номинальная продолжительность рабочего дня, час7,677,671007,72101 7. Потери времени в связи с сокращением длительности рабочего дня, всего, час, в том числе:0,020,042000,0250 - перерывы для кормящих матерей----- - сокращение рабочего дня для подростков0,020,021000,02100 - внутрисменные простои (по отчетам)-0,02--- 8. Средняя длительность рабочего дня, час7,667,651007,71101 9. Полезный фонд рабочего времени на одного работника, час1635,4116441011724,73105

Анализ и рекомендации.

Уменьшение количества нерабочих дней (за счет уменьшения выходных и праздников) в плановом году составит 7% (8дней) и вызовет рост номинального фонда рабочего времени в сравнении с фактическим в отчетном году на 3% (8 дней).

Уменьшение числа дополнительных отпусков повысит явку на работу в плановом году на 3%. Запланированное число декретных отпусков будет выше на 8%. Неявки на работу по плану превысят это число в прошлого года на 4%. Уменьшение числа неявок по другим причинам даст рост числа явок на 23%. В целом будет наблюдаться уменьшение числа неявок на 2%. За счет мероприятий проведенных для уменьшения числа неявок на работу будет достигнут рост полезного фонда рабочего времени на 4% (8,8 дня). Возможно снижение потерь времени на 50% путем ликвидации внутрисменных простоев, что в сочетании с повышением номинальной продолжительности рабочего дня, даст повышение средней продолжительности рабочего дня на 1% и составит 7,71 часа. Внедрение указанных выше предложений позволит повысить полезный фонд рабочего времени в плановом году на одного работника на 5% и составит 1724,73 часа.

Выводы, нецелесообразно привлечение дополнительных рабочих, повышение фонда рабочего времени рабочих позволит выполнить производственный план.

Задание 4. Определение потребности в персонале.

Используя трудоемкость определить потребность работников по каждому виду работы. Проверить упрощенным методом достаточно или недостаточно сотрудников производственного предприятия при условии, что один торговый агент может посетить 8 торговых фирм разного класса, а количество рабочих дней составляет 210 в году. Число сотрудников 10 человек.

Таблица 4.1. Исходные данные ПоказателиВид работы АВид работы В ВариантВариант 44 Трудоемкость изделия, час Изделие 12,10,2 Изделие 21,60,5 Производственная программа, шт. Изделие 110001000 Изделие 21500150 Время на замену остатков незавершенного производства, час Изделие 1150120 Изделие 213090 Запланированный процент исполнения, %100101 Полезный фонд времени одного работника, год432,5432,5

Таблица 4.2. Исходные данные Вид торговлиКласс торговой фирмыКол-во обслуживаемых фирмКол-во посещений фирм ВариантВариант 44 ОптоваяКласс А258 Класс В606 Класс С1004 РозничнаяКласс А2504 Класс В60010 Класс С100010

Расчет численности по трудоемкости выполняется по формуле:

По виду работы А: Определяем общую трудоемкость производственной программы. 1000*2,1+1500*1,6+150+130=4780

Определяем время выполнения производственной программы

4780/1 = 4780

Рассчитываем численность

4780/432,5 = 11 человек

По виду работы В: Определяем общую трудоемкость производственной программы. 1000*0,2+150*0,5+120+90=485

Определяем время выполнения производственной программы

485/1,1=441

Рассчитываем численность

441/432,5=1 (человек)

При установленной производственной программе и трудоемкости этой программы для выполнения работы вида А необходимо 11 человек, а для выполнения работы В 1 человек.

Рассчитываем количество торговых агентов для посещения фирм, таблица4.3. Таблица 4.3. Расчет трудоемкости. Вид торговлиКласс торговой фирмыКол-во обслуживаемых фирмКол-во посещений фирм Произведение ВариантВариант 44 ОптоваяКласс А258200 Класс В606360 Класс С1004400 РозничнаяКласс А25041000 Класс В600106000 Класс С10001010000 17960

Определяем число возможных посещений 210*8 = 1680

Определяем число необходимых сотрудников 17960/1680 = 11 человек

Для выполнения установленной программы посещении фирм, предприятию необходимо наличие 11 торговых агентов, т.к. имеется 10, то предприятию необходимо нанять дополнительного сотрудника.

Задание 5. Определение уровня привлекательности труда на рабочем месте.

Провести анкетирование 10-50 сотрудников и на основе полученных данных определить: общую и среднюю сумму мест по каждому показателю; показатели, которые заняли три первых и три последних места; коэффициент привлекательности труда; отклонение рассчитанного коэффициента от минимального (0,5). Основные показатели: признание и высокая степень ответственности; хорошие шансы продвижения по службе; хорошая зарплата; оплата труда в зависимости от результатов труда; работа, которая требует творческий подход; работа, которая благоприятствует развитию способностей человека; работа, кот рая позволяет думать самостоятельно; сложная и трудная работа; интересная работа.

Таблица 5.1. Исходные данные Порядковый номер работникаПорядковый номер показателя и его место 12345678910 145213910768 225831106749 348132106759 447213958610 587123105649 610273194865 758123104769 813467810925 948321965710 1024103186759

Определяем сумму по каждой характеристике. Затем определяем среднюю сумму, путем деления суммы на число опрашиваемых работников. Расчетные данные приведены в таблице 5.2. Таблица 5.2. Расчет суммы и средней суммы по характеристикам Порядковый номер показателя и его место 12345678910 Сумма44573926259262715183 Средняя сумма4.45.73.92.62.59.26.27.15.18.3

По величине полученных коэффициентов определяем характеристики занявшие 1-е, 2-е, 3-е место и 8-е, 9-е, 10-е место соответственно. Результат приведен в таблице 5.3.

Таблица 5.3. Порядковый номер показателя 54319278106 2.52.63.94.45.15.76.27.18.39.2

и 4.Подсчитываем число работников поставивших соответствующие характеристики на первые три и три последних места, и общую сумму работников. Таблица 5.4. Таблица 5.4. Порядковый номер показатель 54319278106 Сумма сотрудников9973810 Сумма по группам2521 Общая сумма46

Определяем вероятность попадания в первую тройку и последнюю. 6*10 = 60

Определяем коэффициент уровня ценностно-ориентационной объеденённости коллектива. 46/60 = 0,77

Коэффициент полученный при расчетах превышает принятый (0,5), можно сказать, что ценностно-ориентационная объеденённость коллектива выше среднего.

Задание 6. Оценка деловых качеств менеджера производственного предприятия.

Произвести оценку деловых качеств менеджеров путем анкетирования; рассчитать интегральный показатель деловых качеств; сделать выводы о деловых качествах менеджера, учитывая, что минимальное значение показателя 49, среднее 147 и максимальное 245 балов. Основные показатели: деловые (образование, знания, опыт); способности (организаторские, исполнительные); культура (образованность, эрудиция, честность, порядочность); характер (воля, активность, самостоятельность, обязательность, оперативность); темперамент (меланхолик, сангвиник, флегматик, холерик); направленности собственных интересов (материальные, социальные, духовные); возрастной ценз (молодой, средний, пожилой); здоровье (хорошее, удовлетворительное, плохое). Система балов: 1- качество отсутствует; 2- проявляется редко; 3 - выявляется средне; 4 - выявляется часто; 5 - выявляется систематически.

Таблица 5.1. Исходные данные Экспертпорядковый номер качеств 12345678 144525454 254435345 343424455 443325245 545434345 весомость качеств107483368

Расчет интегрального показателя производим по формуле:

Расчет представим в виде таблицы 5.2.

Таблица 5.2. Расчет интегрального показателя 4028201615123032193 502816241592440206 4021161612123040187 402112161562440174 403516241292440200 960 192 Полученный показатель находиться между средним 147 и максимальным 245, т.е. менеджер имеет уровень развития своих качеств выше среднего. Менеджеру следует обратить внимание на развитие своих качеств: способности, характера, направленность собственных интересов. Список используемой литературы

Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/ К.А. Волкова, И.П. Дежкина и др.-М.: ОАО издательство лЭкономика, НОРМА, 1997.-526 с. Теория и практика управления персоналом: учеб. пособие/ Авт.-преп. Г.В. Щокин.- К.: МАУП, 1998.-256 с. Основы управления персоналом: учеб. для вузов/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 1996.-383 с.

Вы можете приобрести готовую работу

Альтернатива - заказ совершенно новой работы?

Вы можете запросить данные о готовой работе и получить ее в сокращенном виде для ознакомления. Если готовая работа не подходит, то закажите новую работуэто лучший вариант, так как при этом могут быть учтены самые различные особенности, применена более актуальная информация и аналитические данные