Организационная структура предприятия

 

 

Организационное планирование. Важное значение для реализации планов маркетинга и предпринимательского проекта в целом имеет организационное планирование, которое должно осуществляться при непосредственном участии маркетологов. В процессе его реализации формируется оргструктура предприятия, направленная на установление четких взаимосвязей между его отдельными подразделениями: определяется количество и размер цехов, СХП, их взаимоподчиненность, размеры и организационная структура обслуживающих и управленческих подразделений (маркетинга, материального обеспечения, сбыта и т.д.), а также администрации (рис. 16.1.).

 

 

 

Рис. 16.1. Требования, принципы и факторы, определяющие организационные структуры управления предприятием

 

 

Рис. 16.2. Типы организационных структур

 

Рис. 16.3. Схеме линейно-функциональной структуры

 

 

В теории и на практике выработаны различные типы организационных структур, которые могут быть использованы с учетом тех или иных особенностей конкретных предприятий (рис. 16.2.).

Основными характеристиками организационной структуры являются: численность управленческого персонала по функциям управления, численность линейного управленческого персонала, количество уровней иерархии системы управления предприятием, количество структурных звеньев на каждом уровне, степень централизации управления.

Доминирующим фактором, влияющим на значение этих характеристик, являются объем работ по управления предприятием, который зависит от состава и содержания функций управления, трудоемкости и периодичности решения задач управления (рис. 16.3. – 16.6.).

 

 

Рис. 16.4. Схема дивизионально-функциональной структуры

 

Рис. 16.5. Схема матричной структуры

 

Структура	Преимущества	Недостатки
Линейная	· единство и четкость распорядительства; · личная подотчетность исполнителя одному лицу; · ответственность каждого за выполнение задания (дисциплина); · стимулирование развития компетентности	· увеличенное время прохождения информации; · келейность при принятии решений; · исполнители, кроме своих обязанностей, выполняют также «штабную» работу по учету и контролю
Функциональная	· уменьшенное время прохождения информации; · специализация деятельности руководителей; · высшее руководство менее загружено, чем при линейной структуре	· возможность получения противоречивых указаний; · сложность разделения взаимосвязанных функций; · сложность контроля; · недостаточная гибкость управления
Линейно-функциональная	· расширение возможности принятия компетентных решений; · сокращение времени на решение технологических вопросов производства	· сложность регулирования отношений линейных и функциональных руководителей
Дивизиональная	· повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимальной прибыли и завоевания позиций на рынке	· рост управленческого аппарата; · возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов
Адаптивная	· быстрота и адаптация к изменениям внешней среды; · мало правил и процедур; · большая возможность для творческого подхода	· уровни управления размыты; · неопределенность целей и задач; · сложность контроля

 

Рис.16.6. Преимущества и недостатки организационных структур управления

 

Рис. 16.7. Этапы разработки организационной структуры предприятия

Традиционно построение оргструктуры начинают с обслуживания существующей (или аналогичных) системы управления. При этом обычно используются архивный (на основе анализа документов по существующей системе управления) или опросный (путем анкетирования или интервьюрования работников аппарата управления) подходы к обследованию, либо их сочетания. В любом случае этот метод является недостаточно эффективным, т.к. отражает мнения работников аппарата управления, заинтересованных  в сохранении существующей структуры.

Разработка оргструктуры предприятия является сложным и длительным процессом и проходит примерный ряд этапов (см. рис. 16.7.).

1. В качестве первого этапа может рассматриваться концепция развития (создания) объекта управления, где решаются вопросы о роли структуры, значимости той или иной функции в основной деятельности предприятия.

При разработке концепции может использоваться моделирование. Модели должны отражать взаимодействие системы со средой или между объектом управления, системой управления и конечными продуктами. Однако, доказательство адекватности моделей и результатов моделирования на начальном этапе разработки оргструктуры весьма затруднено и поэтому основным методом разработки концепции, как правило, является активизация интуиции и опыта специалистов (например, путем использования «мозговой атаки» или подготовки вариантов концепции в форме «сценариев» и их обобщения).

2. После разработки концепции может быть проведено обследование существующей (или аналогичных) систем управления. Оно может проводиться параллельно с разработкой концепции, особенно, если лицо, принимающее решение, испытывает затруднения. Учитывая недостатки пассивных методов обследования, может быть использован активный подход, основанный не только на разработке концепции, но и на предварительном формулировании структуры целей и функций системы управления (3-й этап) с использованием одной из методик структуризации.

3. Сформированная структура целей и функций системы управления – основа ее организационной структуры. Однако, до разработки вариантов оргструктуры может возникнуть необходимость более тщательно оценить функции с точки зрения их значимости для конечных результатов деятельности предприятия.

4-5. Скорректировав структуру целей и функций на основе полученных оценок, можно приступить к формированию вариантов оргструктуры. Здесь можно ориентировочно (экспертно)оценить трудоемкость функций управления (или требующуюся для выполнения функций численность управленческого персонала), но можно предварительно применить некоторые подходы к моделированию характеристик оргструктуры и организационной технологии управления. В этом случае могут быть получены уточненные оценки численности, трудоемкости, полезности для различных целей, затрат и других характеристик функций управления, необходимых для формирования и оценки вариантов оргструктуры.

6. Последним, заключительным этапом является выбор  и обоснование проектируемого варианта оргструктуры. В зависимости от концепции совершенствования оргструктуры и результатов , полученных на предшествующих этапах, возможны различные пути выполнения данного этапа. При выборе любого из них желательно разрабатывать не один, а несколько вариантов оргструктур, например, аналогичных систем управления или варианты могут быть получены на основе теории формирования оргструктур, в частности, использования принципов и организационных форм управления – линейного, функционального, программно-целевого – с преобладанием того или иного принципа в матричной форме структуры, получившей в последнее время широкое распространение.

После получения вариантов организационной структуры их нужно оценить и выбрать наиболее приемлемый для конкретных условий, т.е. оценить эффективность выбранного варианта.

Критерием эффективности работы аппарата управления является достижение тех экономических, научно-технических и других целей, ради которых и существует оргструктура предприятия. Количественным выражением такого критерия в условиях хозрасчета должен быть стабильный прирост прибыли, обусловленный используемыми ресурсами оргструктуры.

 

Маркетинговые структуры предприятия

 

Организационные структуры службы маркетинга на предприятии формируются по аналогии с методикой формирования планирования и управления организационной структурой самого предприятия (как указано выше), как для отдельно взятого подразделения, выполняющего соответствующие функции.

Используя в управлении теории маркетинга, предприятия и фирмы должны строить свою деятельность в соответствии с ее ключевыми принципами: производить то, что продается, а не продавать то, что производится.

Роль маркетинга заключается в том, что он призван привести производство в соответствие со спросом. Усилия маркетинговых служб направлены на создание такого ассортимента товаров, который соответствовал бы общественному спросу. Много внимания уделяется внешнему виду товара, его потребительским характеристикам, послепродажному обслуживанию. При этом маркетинговые усилия должны быть направлены на то, чтобы убедить покупателя, что данный товар является самым лучшим, создать «привлекательность» покупателя к товарной марке.

Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом структура функционирует.

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, т.е. это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основных; они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Однако на предприятиях, производящих специфическую продукцию. Эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждое предприятие создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей.

Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера предприятия, его ресурсов, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых она реализуется, от сложившейся структуры управления предприятием.

Можно выделить следующие виды организационных структур службы маркетинга.

1. Функциональная организация - организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделении маркетинга организована, исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.). Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико.

 

 

Рис. 16.8. Функциональная структура маркетинга

 

Функциональная организация является наиболее простой, однако, ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширение числа рынков сбыта. Это обусловлено тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках. Данную структуру характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирована на достижение текущей эффективности, а не на внедрение нововведений.

Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных форм.

2. Товарная организация.

Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, целесообразна организация маркетинга по товарному принципу.

 

 

Рис. 16.9. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по товарам

 

Данная структура имеет ряд достоинств. Управляющий по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по этому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем функциональная, поскольку требуется больше расходов по оплате труда из-за увеличения количества работников, поэтому организация службы маркетинга по товарному принципу распространена только на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе.

3. Рыночная организация.

Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам.

 

 

Рис. 16.10. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по рынкам (сегментам) и покупателям (однородным группам)

 

Рынком может выступать отрасль промышленности, либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

4. Региональная (географическая) организация.

На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам.

 

Рис. 16.11. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по регионам

 

При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы. Недостатком подобной маркетинговой структуры, так же как и структур, ориентированных на товары и рынки, является дублирование работ, а также проблема координации деятельности. На практике чаще применяются комбинации указанных принципов организации, а именно: функционально-товарная, функционально-рыночная, товарно-рыночная и функционально-товарно-рыночная структуры управления маркетингом.

5. Функционально-товарная организация – организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых целей для предприятия. В то же время за разработку и реализацию Стратегии и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных товаров и контролирует их выполнение.

 

 

 

Рис. 16.12. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по функциям и товарам

 

6. Функционально-рыночная организация.

 

 

Рис. 16.13. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по функциям и рынкам

 

 

В данной организационной структуре управления маркетингом функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегии и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и координируют их выполнение.

7. Функционально-региональная организация.

Действует аналогично функционально-рыночной организации, только вместо управляющего рыночной деятельностью присутствует управляющий региональной деятельностью, который подчиняется управляющему службой сбыта.

8. Товарно-рыночная организация реализуется, как правило, в матричной форме, когда имеются как управляющие отдельными товарами, так и управляющие отдельными рынками. Продуктовые управляющие планируют объем продаж и прибыль для своих продуктов, контактируют при этом с управляющими отдельными рынками с целью определения возможного объема продаж. Управляющие отдельными рынками, в свою очередь, отвечают за развитие прибыльных рынков для существующих и потенциальных товаров организации. Применяются организациями, выпускающими разные продукты, реализуемые на многих, сильно отличающихся рынках. Достоинством данной организации маркетинга является то, что уделяется внимание каждому продукту и каждому рынку. Однако, данная организация увеличивает управленческие затраты, не обладая достаточной организационной гибкостью и порождает конфликты.

9. Функционально-товарно-рыночная организация.

В данной организации присутствуют функциональные маркетинговые службы, а также управляющие рынками и управляющие товарами. Управляющие формируют для функциональных служб задания и взаимодействуют между собой: необходимо знать возможности сбыта конкретных товаров на конкретных рынках.

 

Служба маркетинга на предприятии

 

Осуществление концепции маркетинга на предприятии требует создания такой организационной структуры, которая позволила бы реализовать эту концепцию. В настоящее время без системы маркетинговых служб, обеспечивающих проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товара, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как изготовители, так и потребители продукции.

Выбор оптимальной структуры службы маркетинга целесообразно проводить, помимо иных факторов, в зависимости от размера предприятия.

К основным функциям службы маркетинга предприятия можно отнести:

· комплексное изучение рынка;

· участие в постановке целей, разработке стратегий и планов предприятия, их изменении, связанном с изменением внешней среды;

· участие в управлении НИОКР и производством;

· управление сбытом;

· продвижение товара на рынок;

· управление сервисным обслуживанием.

Подразделения службы маркетинга тесно связаны между собой. Каждое из них решает свои задачи, направленные в конечном итоге на определение спроса, удовлетворение требований потребителей, обеспечение сбыта, сервисного обслуживания и ремонта выпускаемой продукции.

На рис. 16.14. представлена примерная структура подразделений службы маркетинга предприятия.

Задачи, функции службы маркетинга и их связь с другими подразделениями предприятия были достаточно подробно рассмотрены в Теме 2 данного курса лекций.

Основная задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны. Исходя из этого, определять направления совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения планов и программ маркетинговой деятельности. Доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия. Таким образом, разработчики получают от маркетинговых служб информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию и какую новую продукцию разрабатывать. Производственники узнают, какой должен быть ассортимент выпускаемой продукции, каковы сроки обновления продукции. Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены. Кадры соответственно решают вопросы увольнения и найма, повышение квалификации и др. В то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни предприятия.

 

Рис. 16.14. Организационная структура управления службой маркетинга

Таким образом, маркетинг является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны довести до каждого инженера, конструктора и производственника информацию о том, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт.

Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия.

Так, в области определения целей и задач деятельности предприятия акцент делается на рыночные, а не на производственные его возможности, общие ресурсы  увязываются с требованиями рынка. Предприятие  производит изделия, которые можно продать с прибылью, а не те, которые ему легче изготовить.

Направления НИОКР определяются прежде всего не возможностями и задачами совершенствования производства, разработки простых моделей, а результатами изучения предпочтений потребителей относительно характеристик новой продукции.

При освоении производства новой продукции большое внимание уделяется тестированию рынка, пробной продаже товара, а не лабораторным испытаниям этой продукции.

В серийном производстве снижение себестоимости должно осуществляться не за счет снижения качества продукции, ухудшения ее потребительских свойств.

Упаковка рассматривается не только как средство транспортировки и обеспечения сохранности продукта, но и как средство рекламы и стимулирования сбыта.

Основной заботой сотрудников материально-технического снабжения должно быть стремление достать не то, что легче приобрести, а то, что дешевле и лучше с точки зрения потребительских характеристик продукции.

Сотрудники финансового отдела не должны стремиться к получению прибыли от каждой операции, поскольку иногда предприятие вынуждено вкладывать дополнительные средства для того, чтобы завоевать расположение потребителей.

Службы маркетинга на предприятиях прошли в своем развитии несколько этапов, начиная от обычных отделов сбыта, через отделы сбыта, выполняющие функции маркетинга, до специальных отделов маркетинга.

Но не все из них полностью отвечают требованиям, предъявляемым к современной организации маркетинговых служб. Прежде всего, это зависит от той роли, которая отводится маркетингу на предприятии. Важно понять, что для реального внедрения маркетинга еще недостаточно создания на нем соответствующей службы. Дело в том, каков статус этой службы, какая роль в деятельности предприятия ей отводится.

В поле зрения отдела маркетинга попадаются все проблемы, связанные с конечным потребителем продукции, в то время, как другие подразделения концентрируют свое внимание на различных частных задачах. Поэтому естественно признать за отделом маркетинга функцию координации всей деятельности предприятия.

Обеспечить высокий статус подразделения маркетинга на предприятии можно такими способами, как подчинить отдел маркетинга непосредственно директору предприятия или заместителю директора по маркетингу.

Известный американский специалист по менеджменту П. Друкер писал: «Необходимо поставить специалиста по маркетингу в начале, а не в конце производственного цикла и интегрировать маркетинг в каждую фазу бизнеса... Маркетинг должен оказывать воздействие на проектирование, планирование выпуска, экономический анализ, равно как и на распределение, сбыт и предоставление услуг по продукту.» Иными словами можно сказать, что фирма достигла современного уровня маркетинга только тогда, когда маркетинг стал основой всей ее деятельности.

 

Некоторые особенности работы службы маркетинга в зависимости от ее ориентации

 

Как показывает практика, организационная структура отдела маркетинга может иметь одну из следующих ориентаций по: функциям, товарам, рынкам и покупателям, регионам, по функциям и рынкам, по функциям и регионам.

Достоинства и недостатки того или иного характера ориентации отделов маркетинга приведены в табл. 16.1. Многие предприятия пытаются сочетать преимущества функциональной системы управления с меняющимися требованиями к различным товарам и рынкам. Поэтому при организации отделов или служб маркетинга учитывается позиция управляющего по товарам (СХП) и управляющего по рынкам (СХЗ).

 

 

Таблица 16.1. Достоинства и недостатки отдела маркетинга в зависимости от его ориентации

Отдел маркетинга, ориентированный по	Достоинства	Недостатки
функциям	Простота системы; возможность ясно очертить круг обязанностей	Порождает местничество (каждая функциональная группа стремиться выполнять только свои функции)
товарам и товарным группам	Создается в крупных децентрализованных компаниях	Координация требует больших затрат времени со стороны руководства компании
рынкам и покупателям	Филиал специализируется на выпуске отдельного товара на основе своих рынков или постоянных покупателей	Дублирование работ
регионам	Крупные децентрализованные компании с обширными рынками. Особенно пригодна для международных фирм	Дублирование работ. Проблеме связи и координации

 

 

К основным полномочиям и обязанностям управляющего по товарам можно отнести:

· Планирование. Управляющий по товару отвечает за подготовку подробных планов маркетинга своего товара, прогнозирование тенденций изменения продаж и т.п., и тем самым участвует в разработке тактики и стратегии предприятия.

· Сбор и оценка информации. Необходимо изучать обстановку на рынке, следить за конкурентами, за новыми товарами и принимать стратегические решения.

· Координация. Управляющий должен координировать деятельность всех подразделений предприятия, которые оказывают влияние на успешное осуществление маркетинга данного товара.

· Контроль. Эта обязанность включает в себя аспекты контроля за соответствием цен и расходов, а так же введением на рынок новых товаров и снятием с производства старых.

Управляющий по рынкам представляет сегмент рынка. Следовательно для каждого сегмента должна быть выработана своя стратегия маркетинга, а это, в свою очередь, предопределяет необходимость назначения управляющих по сегментам рынка. В основу организации по сегментам рынка положены следующие критерии:

· предприятие специализируется на определенной группе товаров и услуг и должно удовлетворять потребности рынка путем их продажи;

· на предприятии должен быть создан информационный центр для сбора, обработки и накопления необходимой информации о рынках. На основе собираемой информации предприятие прогнозирует спрос на своих рынках сбыта.

Увеличение выпуска существующей или новой продукции, расширение имеющихся рынков и освоение новых постоянно порождает новые проблемы в организации управления. Эти проблемы на различных предприятиях решаются по-разному, в зависимости, от состояния производства и положения на рынке. Например, на предприятии с диверсифицированным производством при условии, что имеется один рынок и постоянная группа покупателей, увеличивается персонал управляющих производством. В этой ситуации внимание руководства фирмы направлено на улучшение качества продукции по сравнению с продукцией конкурентов, сохранение доли рынка и покупателей.

 

 

Рис. 16.15. Фирма с диверсифицированным производством, располагающая одним рынком (увеличение штата управляющих производством)

 

Предприятие с однородным производством, имеющее несколько рынков сбыта, идет по линии увеличения штата управляющих сбытом.

 

 

Рис. 16.16. Фирма, производящая один вид товара и располагающая несколькими рынками сбыта (увеличение штата управляющих сбытом)

 

Здесь внимание руководителей направлено на расширение существующих рынков сбыта и поиски новых. На предприятиях с диверсифицированным и неоднородным производством управляющие сбытом несут полную ответственность за планирование и развитие вверенных им сегментов производства и сбыта.

Существует и третья система: предприятия с диверсифицированным производством и большим количеством рынков сбыта. Создается как бы «перекрещивающаяся» (матричная) структура производства и сбыта. Эта система усложняет проблему планирования и управления.

 

 

Рис. 16.17. Фирма с диверсифицированным производством, располагающая многочисленными рынками, с «перекрещивающейся» структурой производства с быта

 

Руководство предприятий по-разному решает проблемы организации управления. Одни идут по линии укрепления управленческой базы за счет назначения новых управляющих производством, другие – по пути усиления сбытового аппарата. Усиление обоих направлений дает возможность предприятию, с одной стороны, обеспечить рыночную ориентацию, необходимую в условиях острой конкуренции, с другой – создать определенный баланс между производством и сбытом, при котором не нарушалась бы деятельность всей фирмы в целом.

 

Контроль в маркетинге

 

Понятие контроля и его место в маркетинге

 

Как известно, маркетинг представляет из себя специфическую систему управления различными аспектами деятельности фирмы, направленную в конечном итоге на удовлетворение запросов потребителей. При управлении любой системой одной из стадий процесса управления является стадия контроля. Если рассматривать управление в разрезе его функций, то можно также выделить функцию управленческого контроля, без которой не могут быть реализованы в полной мере остальные управленческие функции или стадии процесса управления. Контроль призван обеспечить правильную оценку реальной ситуации и тем самым обеспечить внесение необходимых корректив в процесс управления, поэтому контроль выступает одним из главных инструментов в механизме выработки решений в любой системе управления в целом.

На современном этапе развития маркетинговая деятельность основана на рыночной концепции управления сбытовой, производственной, научно-технической деятельностью производителя, направленной на максимальное удовлетворение нужд потребителей.

Основываясь на данном подходе, в современном маркетинге выделяют несколько комплексных функций: аналитическую, производственную, сбытовую, функцию управления и контроля.

Функция контроля является одной из составляющих комплексной функции управления и контроля и обеспечивает реализацию процесса контроля в маркетинге.

Процесс контроля – это заключительная стадия цикла управления маркетингом, завершающий этап процесса принятия и реализации управленческого решения. Контроль позволяет не только выявлять, но и предупреждать различные отклонения, ошибки и недостатки, находить новые резервы и возможности развития, а так же адаптации к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.

Функция контроля играет важную роль в реализации и обеспечении маркетингового процесса.

Что же представляет из себя контроль как таковой?

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль в деятельности предприятия может быть трех видов:

Предварительный контроль обеспечивается через реализацию формального планирования и создание организационных структур. Обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил и осуществляется до фактического начала работ. Прежде всего применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов действий фирмы (или ее подразделений, сотрудников), направленных на достижение желаемых результатов. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Заключительный контроль дает информацию для планирования аналогичных работ и может способствовать мотивации субъектов внутренней и внешней среды.

Процесс контроля включает в себя три четко различных этапа:

· выработка стандартов и критериев;

· сопоставление с ними реальных результатов;

· принятие необходимых корректирующих действий.

Характеристики эффективного контроля:

· Стратегическая направленность контроля означает, что контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

· Ориентация на результаты. Конечная цель контроля – не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед фирмой.

· Соответствие делу. Контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности.

· Своевременность контроля. Цель контроля – устранение отклонений от ожидаемого развития событий прежде, чем они примут серьезные размеры.

· Гибкость контроля состоит в том, чтобы он, как и планы фирмы, мог приспосабливаться к происходящим изменениям во внешней и внутренней среде фирмы.

· Простота контроля. Система должна быть понимаемой и поддерживаемой людьми.

· Экономичность контроля. Чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат на его осуществление к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

 

Таблица 16.2. Типы маркетингового контроля

Типы контроля	Цель контроля
Контроль за выполнением годовых планов	Убедиться в достижении намеченных результатов
Контроль прибыльности	Выяснить, на чем фирма зарабатывает деньги, а на чем теряет их
Стратегический контроль	Выяснить, действительно ли фирма использует лучшие из имеющихся у нее маркетинговых возможностей и как эффективно она это делает

 

Контроль маркетинга его структура и направления

 

Сейчас рассмотрим контроль применительно к маркетинговым процессам. Контроль, как одна из управленческих функций производственно-коммерческой деятельности предприятия, занимает в маркетинге важное место. Прежде всего это постоянная систематическая и объективная проверка, сравнение, оценка фактических результатов деятельности по отношению к запланированным действиям, а также анализ процессов области маркетинга.

Конечным результатам контроля является выработка корректирующих воздействий, направленных на управляемые факторы, а также выработка рекомендаций или модели поведения предприятия по отношению к неконтролируемым факторам с целью отказа от неэффективных или некорректных методов управления и повышения эффективности маркетинговых процессов.

Отсюда можно вывести и основные задачи контроля маркетинга, которые заключаются в: объективном определении степени достижения определенных целей, выяснении возможностей и резервов для оптимизации деятельности и выяснении адекватности поведения предприятия по отношению к окружающей среде.

Объектом контроля маркетинга является вся система маркетинга предприятия, выразить которую можно через различные характеризующие ее показатели: объем продаж, размеры прибылей и убытков, реакцию покупателей на новые товары и услуги и т.д. При контроле объекты рассматриваются в определенном предметном разрезе, поэтому следует рассмотреть предмет контроля, который можно выразить непосредственно через структуру контроля маркетинга.

Далее рассмотрим непосредственно структуру (предмет) контроля маркетинга. Она представлена ниже на рис 16.18. Как видно из представленной схемы, контроль маркетинга подразделяется на два направления: контроль результатов и ревизию маркетинга или маркетинг-аудит.

Контроль результатов может быть направлен на проверку правильности и эффективности реализации концепции маркетинга путем сравнения плановых и реальных величин производственно-коммерческой деятельности предприятия и выяснения причин вызывающих возможные отклонения. Целью контроля результатов является выявление возникших отклонений и вызывающих их причин.

В самом контроле результатов можно выделить четыре основные направления сравниваемых показателей (см. рис. 16.18.).

 

 

Рис. 16.18. Структура контроля маркетинга

 

1. Контроль сбыта. Сбыт является важным направлением, отражающим успешность функционирования системы маркетинга на предприятии. Анализ сбыта возможен в целом по предприятию и в разрезе определенных группировок, например, в разрезе регионов, клиентов, продуктов, путей сбыта и т.д. Анализ отклонений в результатах позволяет установить, какое влияние на сбыт оказывают отдельные факторы, например, падение или увеличение цены товара или объема продаж. Однако, контроль сбыта позволяет лишь условно судить о правильности реализации концепции маркетинга. Причиной тому служат неконтролируемые условия внешней среды, эффекты перекрытия и временного смещения, которые затрудняют адекватную оценку причинно-следственных связей между маркетинговыми мероприятиями и объемами сбыта.

2.  Контроль доли рынка. Под долей рынка понимается удельный вес продукции предприятия в совокупном объеме сбыта аналогичного продукта в целом. Доля рынка отражает позицию предприятия на рынке. Величина доли рынка, ее соответствие планируемым показателям говорит о правильности реализации маркетинговых решений в этой области. Однако, следует заметить, что плановая или базовая величина должна адекватно отражать ситуацию, диктуемую внешними, независящими от предприятия, факторами. Так, иногда сокращение доли рынка может быть продиктовано появлением в отрасли новых конкурентов или форс-мажорными обстоятельствами и т.д. Для объективной оценки доли рынка и сопоставления ее с конкретными маркетинговыми мероприятиями предприятие должно обладать объективной информацией и точными данными, на основе которых можно построить верную причинно-следственную связь.

3.  Контроль результатов деятельности службы быта. В рамках данного направления производится контроль затрат на сбыт и результатов сбыта или прибыльности. Под затратами на сбыт здесь очевидно следует понимать всю совокупность расходов, связанных с продажей товара, произведенных во всех сферах предприятия. Здесь не следует ограничиваться только формальным размером коммерческих расходов, так как в них могут не включаться фактически связанные со сбытом затраты. Например, сюда может относиться заработная плата лиц, связанных с продажей, затраты на рекламу и т.д. При оценке результатов сбыта их сопоставляют с затратами на сбыт, производят оценку прибыльности. Следует отметить, что как и при контроле сбыта данные оценки могут производиться в разрезе группировок по отдельным направлениям. Чаще всего они рассматриваются в разрезе сегментов рынка. В ходе анализа по сегментам производится сопоставление доходов и расходов по отдельным целевым группам. Для этого необходимо правильное распределение затрат по сегментам, зависящее от правильности подбора методики и проведения расчетов.

4. Контроль неэкономических показателей. Здесь проверяются и анализируются различные показатели и параметры неэкономического характера. Данное направление также является важным, так как, кроме всего прочего, позволяет оценить некоторые специфические характеристики, провести оценку различных качественных параметров. Например, в рамках контроля неэкономических показателей могут оцениваться такие параметры, как отношение потребителей к продукции, установление уровня удовлетворенности покупателей, поведение конкурентов и т.д.

При проведении контроля результатов используются базовые величины, являющиеся целевыми установками предприятия, кроме того, базовыми параметрами могут служить данные из базы данных предприятия. Основным требованием здесь является объективность и сопоставимость базы сравнения, необходимые для адекватного результата контроля.

Второе направление – ревизия маркетинга или маркетинг-аудит. Оно направлено на обнаружение слабых мест в реализованной концепции маркетинга. Целью ревизии маркетинга является выяснение реального состояния системы маркетинга.

Ревизия маркетинга – комплексное, системное, объективное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы, ее задач, целей, стратегий, оперативно-коммерческой деятельности путем сравнительного анализа на основе установленных стандартов или базовых требований с целью выявления возникающих проблем или перспектив для выработки корректирующих решений или рекомендаций. Ревизия маркетинга рассматривает как организационные, так и функциональные вопросы и, в отличие от контроля результатов, при выработке сравнительной базы используются, как правило, неформализованные методы и величины.

В ревизии маркетинга также можно выделить четыре основных направления для контроля (см. рис. 16.18).

5. Контроль информации. Достоверность и полнота информации является основой для правильной оценки ситуации, выработки управленческих решений и организации планирования. Задачи контроля информации сводятся, в основном, к оценке адекватности используемой в маркетинге информации, проверке достоверности информации, используемой при планировании. Информационный контроль закладывает основу того, что принимаемые решения будут адекватны ситуации. При контроле информации прежде всего следует выяснить следующие моменты: все ли условия, влияющие на результаты обнаружены и продуманы, вся ли имеющаяся информация учтена при принятии решений, насколько данная информация актуальна, точна и надежна.

6. Контроль целей и стратегий. Данное направление ревизии маркетинга рассматривает адекватность целевых и стратегических установок параметрам внутренней и внешней среды. Предприятие, которое ориентируется на успех и в перспективе, должно производить оценку системы принятых целей и стратегических установок, своего подхода к маркетинговой деятельности. Например, неточная формулировка целей может привести к тому, что цели могут быть по-разному истолкованы, несостыкованность целей во временном разрезе может привести к их несостоятельности. Ревизия целей и стратегий направлена на своевременное обнаружение неточностей, слабых мест в целях, а также определение их соответствия системам целей, условиям микро- и макросреды. При ревизии целей и стратегий следует проанализировать: согласованы ли цели маркетинга с целями предприятия, насколько цели и стратегии соответствуют реальной и будущей ситуации, являются ли они реалистичными и последовательными, и соответствуют ли они стратегии маркетинга.

7. Контроль мероприятий. Занимается ревизией комплекса проводимых маркетинговых мероприятий и применяемых инструментов маркетинга. Задачей контроля мероприятий является проверка содержания маркетинг-микс, его структура, мобильность и анализ отдельных его компонентов. Таким образом, контроль может быть направлен как на маркетинг-микс в целом, так и на отдельные инструменты маркетинга. Как и при контроле целей, здесь проверяется соответствие условиям параметров внутренней и внешней среды и, непосредственно, самим целям и стратегиям маркетинга.

При контроле мероприятий прежде всего следует изучить: соответствуют ли мероприятия маркетинга условиям ситуации, целям и стратегиям, адаптивны ли и альтернативны ли они.

8.  Контроль организационных процессов и структур. Данное направление рассматривает процессы планирования и контроля маркетинга, его структур, взаимосвязи маркетинга с другими сферами предприятия. Целью данного контроля является обнаружение слабых мест непосредственно в организации маркетинга,, адекватность организации маркетинговых процессов и структур внутренним и внешним условиям, текущему состоянию среды и стратегическим установкам. При этом следует обратить внимание на то: оправдывают ли себя методы, применяемые в организационных процессах, гарантирована ли координация организационных процессов, соответствуют ли маркетинговые структуры основным принципам организации, соответствует ли структура требованиям рынка и целям предприятия, адекватно ли относятся формальные и неформальные структуры, достаточно ли комплексное обеспечение данных структур.

 

Контроль маркетинга как процесс, его этапы

 

Таким образом, мы рассмотрели контроль маркетинга в структурно-предметном разрезе. Кроме того, контроль является процессом, поэтому будет целесообразно коротко осветить этапы процесса контроля маркетинга.

1. Подготовительный этап. На данном этапе происходит предварительная проработка направлений контроля, формулировка основных целей, постановка задач. Это этап важен, так как на нем происходит формирование того, из-за чего и для чего проводится контроль.

2. Этап диагностического обследования. На этом этапе производится сбор и систематизация необходимой информации путем проведения опросов, анкетирования, наблюдения и других мероприятий. Систематизация информации происходит по заранее определенной структуре и необходима для подготовки к анализу и обработке.

3. Этап корректировки. На этапе корректировки происходит корректировка поставленных целей и задач, с учетом информации, полученной на предыдущем этапе, их окончательное согласование, а также структуризация целей проводимого контроля. Этот этап является, пожалуй, самым важным, так как на нем окончательно формируются направления контроля, определяются объекты и методики.

4. Этап контроля. На данном этапе проводится проверка и анализ исследуемого объекта, а также выработка конкретных заключений и рекомендаций и принятие корректирующих управленческих решений относительно контролируемого объекта. Здесь во многом все зависит от объективности мероприятий, проводимых на предыдущих этапах. Данный этап является результирующим, на его выходе мы получаем информацию или готовые решения для дальнейшего управления маркетингом.

 

Рис. 16.19. Этапы процесса контроля

Контроль как процесс протекает в несколько этапов. Схеме процесса контроля приводится на рис. 16.19.

Как было сказано выше, контроль маркетинга является постоянным и систематическим, поэтому логично будет заметить, что после конечного этапа и проведения корректив на основании полученных результатов мы опять возвращаемся к необходимости дальнейшего контроля. Отсюда можно сделать вывод, что процесс контроля цикличен и развивается по спирали.

 

Некоторые организационные аспекты контроля маркетинга

 

В заключение следует рассмотреть несколько важных аспектов контроля маркетинга.

О внутреннем и внешнем контроле. При осуществлении контроля маркетинга предприятие может обходиться силами собственной ревизионной службы, то есть осуществлять внутренний контроль или привлекать для этой работы независимых экспертов на основе договора с какой-либо консалтинговой фирмой, то есть проводить внешний контроль.

При осуществлении внутреннего контроля предприятие может решить все связанные с этим проблемы быстро и оперативно. Кроме того, внутренний контроль маркетинга оказывается значительно дешевле, чем внешний. Для контролеров – сотрудников предприятия – доступна вся без ограничения служебная информация, в том числе конфиденциального характера, к тому же им знакома вся специфика своей фирмы.

Недостаток внутреннего контроля заключается в том, что собственной службе контроля нельзя поручить проведение масштабных и глубоких проверок, поскольку такие службы могут не справиться с большим объемом проверок и анализа. Кроме того, при внутреннем контроле далеко не всегда возможна объективная и беспристрастная оценка положения в силу объективных и субъективных причин.

Проведение внешнего контроля обеспечивает предприятию более глубокую проработку возникших проблем, выход на объективные и беспристрастные результаты проверки и анализа маркетинговой деятельности, а также выработку эффективных рекомендаций по ее совершенствованию.

Услуги по внешнему контролю могут обойтись значительно дороже, однако они намного результативнее.

В конечном итоге решение вопроса о проведении внутреннего или внешнего контроля нужно тщательно взвесить и подходить к нему в зависимости от конкретной ситуации.

Обратные связи и контроль. Контроль маркетинга не должен носить однонаправленного характера, собственно это вытекает из описанного выше самого процесса контроля, ведь то, что он цикличен, указывает на то, что там присутствует обратная связь, то есть, постоянно производится следующая проверка результатов, достигнутых на основании предыдущих. Этот процесс контроля сходен с процессом управления или схемой маркетинговой деятельности предприятия.

О системе контроля. Принятая система контроля не обязательно должна поддерживать управление маркетингом на неизменном уровне и в пределах строго выбранных стандартов. Так как со временем многие методы могут устаревать, то и система должна быть оптимально гибкой, чтобы реагировать на нововведения.

Об организации контроля. Организация контроля зависит от величины предприятия, квалификации персонала, сложности решаемых задач и других факторов.

Принципиальные вопросы, возникающие при организации контроля маркетинга заключаются в том следующем:

· чьими силами осуществляется контроль, то есть он должен быть внутренним или внешним;

· кто должен заниматься контролем маркетинга, то есть какое подразделение, служба или отдел, и кто им должен управлять. Что это будет за служба: будет ли функция контроля придана отделу маркетинга, или же она будет в ведении службы общего контроля, либо контроль будет осуществлять непосредственно руководитель предприятия;

· необходимо ли при организации контроля создавать новое специальное подразделение;

· в чьем подчинении должно быть подразделение, осуществляющее контроль маркетинга, на каком уровне управления оно должно находиться, какими полномочиями и связями оно должно обладать.

Решение данных принципиальных вопросов является обязательным для организации контроля маркетинга.

 

Краткий словарь терминов, применяемых в маркетинге

 

Аудит маркетинга – всеобъемлющая, систематическая, независимая и периодическая проверка внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности предприятия в целом или его отдельных хозяйственных единиц (подразделений). А.м. является средством осуществления стратегического контроля маркетинга.

Целью А.м. является выявление областей, где существуют проблемы и новые возможности, и подготовка рекомендаций по повышению эффективности маркетинговой деятельности предприятия.

Контроль прибыльности – один из видов контроля маркетинга, при котором осуществляется оценка и корректировка планов маркетинга с целью обеспечения прибыльности различных продуктов, территорий, сегментов рынка, каналов распределения, деятельности на разных рынках.

Организация маркетинга – процесс решения предприятием организационных вопросов маркетинговой деятельности. О.м. включает в себя построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор и обучение маркетологов и повышения их квалификации; распределение задач, прав и ответственности среди сотрудников маркетинговых служб (МС); создание условий для эффективной работы сотрудников (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); создание условий для эффективного взаимодействия М.с. с другими службами предприятия.

Небольшие предприятия, работающие в быстроменяющихся рыночных условиях, используют гибкие децентрализованные структуры управления. Крупные организации, действующие в более стабильных рынках, в целях обеспечения большей интеграции управленческих функций, как правило, используют централизованные структуры. Функции маркетинга осуществляют маркетологи подразделения (отдела) маркетинга.

Предприятия с разнообразными направлениями производственно-хозяйственной деятельности могут использовать дивизиональную организацию управления маркетингом.

Организация маркетинга дивизиональная – организационная структура управления маркетингом (ОСУМ), применяемая крупными предприятиями, выпускающими продукцию широкой номенклатуры, разных ассортиментных групп, предназначенную, как правило, для разных групп потребителей (СХП). О.м.д. используется в тех случаях, когда организация маркетинга по функциональному принципу перестает быть эффективной. При О.м.д. на верхних уровнях структуры предприятия выделяются относительно самостоятельные отделения (подразделения) или дивизионы, создаваемые в основном по продуктовому (СХП) или географическому (СХЗ) принципу.

Отделения (дивизионы) организуют свои функциональные службы, в том числе службу маркетинга. В ряде случаев на уровне штаб-квартиры предприятия создаются головные маркетинговые службы (управления), координирующие или обеспечивающие деятельность дивизионов.

Организация маркетинга географическая (региональная) – ОСУМ, в которой маркетологи специализируют свою деятельность по отдельным регионам. Такая организация позволяет торговым агентам жить в пределах обслуживаемой территории, лучше узнать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

Организация маркетинга функциональная – ОСУМ, в которой деятельность специалистов в отделе маркетинга построена в соответствии с возложенными на них функциями маркетинга (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.). Такая организация маркетинга является наиболее простой, однако, ее эффективность снижается по мере расширения номенклатуры выпускаемых продуктов и числа рынков сбыта.

Организация маркетинга функционально-продуктовая – ОСУМ, при которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют реализацию некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга по определенному продукту или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение.

Организация маркетинга функционально-продуктово-рыночная (матричная) – ОСУМ, при которой функциональные маркетинговые службы предприятия (ФМСП) вырабатывают и координируют реализацию некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга по определенным рынкам отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они могут формулировать для ФМСП задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролируют их выполнение. За разработку, выпуск и сбыт определенных продуктов или группы продуктов отвечают управляющие продуктом. Они также могут определять задания для ФМСП в области маркетинга определенных продуктов и контролировать их выполнение. Прежде чем принять решения по разработке и выпуску продуктов, они выясняют у управляющих отдельными рынками возможности их сбыта.