Раздел VIII. Планирование, организация и контроль маркетинга
Тема 15.
Планирование в системе управления маркетингом
Назначение и
цели планирования
Успех предпринимательской деятельности во многом зависит от
качества внутрифирменного планирования и прогнозирования, которые включают в себя
определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного
обеспечения. Каждый предприниматель решает три основные задачи: что, как и для
кого производить. Не импровизация, не спонтанные ситуационные действия, а
систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях
путем сравнительной оценки альтернатив в ожидаемых условиях работы во внешней и
внутренней среде предприятия составляет сущность планирования бизнеса.
Сущность и масштабы планирования в системе
предпринимательства можно представить в виде схем (см. рис. 15.1.).
|
|
Рис.
15.1. Планирование в системе предпринимательской деятельности
В
целях лучшего усвоения материала данной темы, из всего многообразия
определений, связанных с планированием, учитывающих возможную систему планов
предприятия, можно предложить следующее.
План - это образ
чего-либо, модель будущего, система мер, направленная на достижение поставленных
целей и задач.
План
предприятия
– заранее разработанная система мероприятий, предусматривающая цели, содержание,
сбалансированное взаимодействие ресурсов, объем, методы, последовательность и
сроки выполнения работ по производству и реализации той или иной продукции или
оказания услуг.
Планирование – это процесс
разработки и последующего контроля за ходом реализации плана создания, развития
и функционирования предприятия. В общем же планирование – это процесс обработки
информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов
достижения целей.
Стратегическое
маркетинговое планирование самым непосредственным образом связано с
внутрифирменным планированием, которое основывается, а порой вбирает в себя
целую систему планов предприятия. Здесь можно выделить следующие виды планов:
· стратегический
план – долговременный план, охватывающий период 10-15 и более лет, в
котором формулируются миссия и главные цели предприятия на перспективу,
конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, и общая стратегия достижения
поставленных целей;
· долговременные
планы – планы, разрабатываемые на несколько лет и нацеленные на решение
отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Разрабатываются чаще всего
как составляющая часть стратегического плана, детализирующие его;
· текущие
планы – планы, в которых указываются все направления деятельности фирмы и
работа всех функциональных подразделений на текущий год. Они охватывают
производство, сбыт, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие
персонала и финансовые итоги. Имеют детальный характер и разрабатываются по
функциональным подразделениям в форме бюджетов (смет) для решения конкретных
плановых задач и определения необходимых материальных и финансовых ресурсов.
Совокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане, где
планируются денежные потоки, прибыли и убытки, составление баланса фирмы;
· оперативные
планы – детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов
деятельности предприятия в краткосрочном периоде, имеют узкую направленность, высокую
степень детализации и разнообразие используемых методов и приемов;
· бизнес-план
– это документ, представляющий собой результат комплексного исследования
основных сторон деятельности предприятия; описание функционирования создаваемой
или реконструируемой фирмы; рабочий инструмент предпринимателя для организации
своей работы. Бизнес-план в отличие от плана предприятия обычно отражает
развитие одного конкретного направления его работы на определенном рынке, с
определенным продуктом или услугой и т.п. Предприятие может одновременно иметь
несколько бизнес-планов: финансового оздоровления или развития действующего
предприятия; технико-экономическое обоснование создания нового предприятия или
выпуска нового продукта или группы продуктов и услуг; выхода на рынок и обеспечения
прибыльности хозяйственной деятельности и др. Степень детализации, обоснований
в бизнес-плане может быть различной. В малом бизнесе бизнес-план и план
предприятия могут совпадать и по объему и по содержанию;
· технико-экономическое
обоснование (ТЭО) – это один из важнейших этапов прединвестиционной стадии
предпринимательского проекта, имеющий целью принятия окончательного решения о
наличие необходимых условий для практического осуществления проекта. В узком
смысле, ТЭО – это обоснование затрат ресурсов и экономических результатов в
натуральном и стоимостном выражениях по возможности реализации целевой
проблемы, комплекса работ, производственных, технических, технологических,
инвестиционных проектов для принятия управленческих решений. В зависимости от условий,
целей и масштабов ТЭО может быть самостоятельным документом и предшествовать
разработке детального бизнес-плана или входить в него в качестве
необходимой составной части;
· проект
– это замысел (задача, проблема) и необходимые средства его реализации с целью
достижения желаемого экономического, технического, технологического,
организационного (или всего вместе) результата. Проект понимается также, как
совокупность организационно-правовых и расчетно-финансовых документов,
необходимых для осуществления определенных действий;
· инвестиционный
проект – комплекс мероприятий по созданию нового или модернизации
действующего производства товаров или оказанию услуг с целью получения дохода и
достижения социального эффекта.
· под предпринимательским
проектом понимается проект организации производства продукции, проведения работ
или услуг в любой среде деятельности, направленный на получение прибыли.
Определение возможностей разработки и реализации проекта и составляет основу
планирования предпринимательской деятельности (см. рис. 15.2.).
Рис.
15.2. Назначение и цели предпринимательского плана
Однако, предпринимательская деятельность в любой сфере
народного хозяйства связана с риском достижения целей любого предприятия. Опыт
десятков поколений предпринимателей, успехи и неудачи в бизнесе, крах надежд
одних и блестящая карьера других, обобщенные мировой практикой и экономической
наукой, привели к выработке целого арсенала мероприятий (главным образом
маркетинговых), благодаря которым риск выполнения предпринимательского проекта
может быть выявлен заранее и значительно снижен, а успешность дела определена в
достаточной степени точно.
Одним из таких эффективных средств является выработка
прогнозных оценок, технико-экономические исследования и разработка на базе
этого маркетингового плана и плана предприятия.
Основным стержнем предпринимательского плана
(бизнес-плана) является оценка возможности осуществления проекта и оценка
его выгодности для предпринимателя, оценка его рыночной, финансовой
эффективности, которые базируются, как правило, в рыночных условиях на
маркетинговой направленности при разработке любых видов планов предприятия (см.
Приложение к Теме 15).
Таким образом, планирование маркетинга охватывает и
опирается на все вышеперечисленные виды планов, помогает принять им
маркетинговую ориентацию и направленность, функционально определяет наилучшие
пути достижения планов и является основной составной частью внутрифирменного
планирования и прогнозирования.
Стратегическое маркетинговое планирование помогает
предприятию определить его предназначение или его миссию (иногда ее называют
концепцией бизнеса или программой предприятия), разработать и определить стратегию
и цели предприятия. Связь и соотношение целей фирмы, целей маркетинговой
деятельности и развертывание общих целей на их составные элементы, условно
можно представить в виде схемы (см. рис. 15.3.).
Рис.
15.3. Связь и соотношение целей фирмы и целей маркетинга
В основе миссии фирмы должны лежать задачи удовлетворения
интересов и запросов потребителей, общества и государства в целом.
Формулировка миссии фирмы должна содержать следующие
элементы:
· какой
предпринимательской деятельностью занимается фирма и ее задачи с точки зрения
основных товаров и услуг, основных рынков сбыта, применяемых технологий и
степени удовлетворенности потребителей;
· культура и
философия предприятия, т.е. имидж фирмы в общественном сознании и внутри предприятия.
После установления миссии фирмы можно переходить к определению
целей (бывает и наоборот). Цели, как правило, бывают двух видов: цели развития
и стабилизации.
В свою очередь цели фирмы могут быть классифицированы по
нескольким признакам: экономические, социальные, экологические,
«эгоистические» и др.
Цели должны иметь ряд характеристик: конкретность,
обозримость, реальность, количественную определенность, логичность,
эффективность, должны быть построены по иерархическому принципу (ранжированы).
И самое главное, цели предприятия и маркетинга не должны
быть противоречивы, а должны эффективно дополнять друг друга, согласовываться,
доводы их выработки и представления должны быть убедительными.
Общие
концепции планирования в системе управления маркетингом
Планирование – процесс определения целей, стратегий, а также
мероприятий по их достижению за определенный период времени, исходя из предположений
о будущих вероятных условий выполнения плана. В общем случае можно говорить о
разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических, годовых планов маркетинга.
Стратегический, долгосрочный план маркетинга,
разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые
на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на
организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые
стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Долгосрочный
план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе
разрабатывается годовой план, который более детализирован.
Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую
ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий
год. В его состав также включаются: программа действий, бюджет маркетинга, контрольные
мероприятия.
Программа действий, иногда называемая просто программой, –
детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда
должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и
действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.
Другими словами, программа – это совокупность мероприятий, которые должны
осуществлять маркетинговые и другие службы, чтобы с помощью выбранных стратегий
можно было достичь цели маркетингового плана.
Бюджет маркетинга – раздел плана маркетинга, отражающий
проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается
с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются
как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга. Утвержденный
бюджет является основой для закупок материалов, планирования производства и
трудовых ресурсов, маркетинговой деятельности.
Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных
продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков.
Планирование маркетинга в различных компаниях осуществляется
по-разному, в зависимости от содержания плана, длительности горизонта планирования,
последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон
содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь
немного шире плана деятельности отдела сбыта, на другом полюсе – план
маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса. Он может
включать в свой состав цели и программы выполнения некоторых немаркетинговых
функций (исследования и разработки, производство и др.).
Так, в одной американской химической компании план
производственно-хозяйственной деятельности в целом основан на плане маркетинга.
Его разработка является началом планирования всех остальных функций бизнеса:
производства, НИОКР, финансов, трудовых ресурсов, основных фондов и др.
Более того, формы, процедуры маркетингового планирования для
разных отделений одной компании могут быть различными.
Статистические данные о планировании маркетинга в зарубежных
компаниях весьма противоречивы, исследования деятельности 162 американских и
канадских промышленных фирм показали, что абсолютное большинство маркетинговых
операций в них осуществляется в соответствии с планами, разработанными
различными отделами компании (план производства, план сбыта продукции, план
деятельности по обслуживанию потребителей, план рекламной кампании и т.п.).
Однако, в нескольких крупных фирмах и в целом ряде мелких не существует единого
плана маркетинга.
Обзор деятельности 346 американских компаний свидетельствует
о том, что 73 % из них регулярно разрабатывают общекорпоративный план рыночной
стратегии и тактики. В тоже время, лишь 10 % американских фирм осуществляют
свою деятельность на основе единого, утвержденного администрацией плана маркетинга.
В большинстве компаний вне зависимости от используемого типа
плана маркетинговой деятельности его разработке предшествует разработка плана
деятельности компании в целом. Маркетинг – это только ветвь, хотя и очень
важная, на дереве плана компании. Другие ветви – это планы производства,
исследований и разработок, финансов, кадровой деятельности и т.п. Эффективность
планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых
подразделений понимают процесс планирования компании в целом.
Когда речь идет о постановке и решении перспективных
маркетинговых задач, то план маркетинговой деятельности разрабатывается в
составе стратегического плана компании.
В системе стратегического планирования отсутствует
предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого.
Экстраполяция будущего из прошлого, исходя из изученных тенденций развития не
годится. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив
развития компании при определенных предположениях об изменении внешней среды, в
которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является
определение позиций компании в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей
продукции. На основе этого анализа формируются цели развития компании и
выбираются стратегии их достижения.
Из изложенного следует, что концепции стратегического
планирования и маркетинга тесно связаны друг с другом и что перспективный план
маркетинговой деятельности должен являться составной частью стратегического
плана компании.
Содержание процесса планирования деятельности в целом, и в
том числе маркетинговой деятельности, в значительной степени зависит от уровня
централизации планирования и управления.
Для компании, действующей на многих отдельных рынках,
характерна, как правило, высокая степень самостоятельности отдельных
подразделений в принятии решений. Напротив, компания, сбывающая однородную
продукцию на одном рынке, как правило тяготеет к централизации планирования и
управления.
Вместе с тем, стратегия маркетинга может требовать высокой
степени централизации отдельных управленческих функций при сохранении децентрализации
других. Японская компания «Матсушита», например, изымает до 60 % прибыли своих
подразделений для осуществления стратегии внедрения в новые сферы производства
и расширения области сбыта продукции.
Степень формализации систем планирования (обязательные для
подразделения компании формы плановых документов, процедуры планирования,
периодичность и сроки разработки плановых документов, наличие единого методического
обеспечения и т.д.) в существенной мере зависит от многих факторов, в том
числе, от положения компании и особенностей ее деятельности на рынке. Компании,
действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся
структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых «зрелых» рынках, как
правило, используют относительно формализованные плановые системы, с жестко
обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и
системой разработки плана.
Компании, специфика деятельности которых заключается в
наличии нескольких рыночных элементов с неопределенными колебаниями объема и
структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческих операций,
агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление
маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых
по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появлением новых
перспектив развития компании. Однако, следует отметить, что детальные
ситуационные маркетинговые планы имеет только каждая четвертая компания. Эти
планы «запускаются», как только произойдет какое-то определенное событие.
Другой подход, дающий возможность учесть внешние и
внутренние изменения, касающиеся компании, состоит в использовании систем
планирования маркетинга, предусматривающих регулярное, периодическое внесение
изменений в планы маркетинговой деятельности (использование систем непрерывного
планирования).
Компания «Джон Дир» (США, производство сельскохозяйственной
техники) осуществляет разработку краткосрочной программы маркетинга каждые 3
месяца на последующие 12 месяцев и долгосрочные программы – каждый год на
последующие пять лет.
Даже в компаниях с достаточно высоким уровнем формализации
планирования контролю со стороны штаб-квартиры подвергается преимущественно
расходование финансовых средств, тогда как стратегические и, тем более,
оперативные маркетинговые планы не становятся предметом детального обсуждения
на высоком уровне. Таким образом, элемент гибкости в принятии плановых решений
присутствует и в формализованной системе планирования.
Крайний вариант гибкой системы планирования – это
полный отказ от периодизации этапов принятия маркетинговых решений, выдвижение
плановых установок в соответствии с появлением новых проблем и, наконец,
решение вопросов финансирования, сбыта и других на основе личных контактов руководства
компании с руководством подразделений. Однако такой вариант малоприменим в
крупных компаниях, где комплекс маркетинговых вопросов весьма разнообразен,
число подразделений велико, а система управления является сложной.
Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых
планов определяется как особенностями деятельности компании, так и традициями,
«вкусами» руководителей.
Таким образом, гибкость, динамизм, разнообразие
организационных форм и методов характеризует планирование, в том числе
маркетинг, в условиях рыночных отношений. На отечественных предприятиях переход
к работе в условиях рынка также должен сопровождаться отходом от единых унифицированных
схем планирования. Это касается и выбора горизонта планирования маркетинговой
деятельности. В зависимости от особенностей деятельности предприятия,
жизненного цикла выпускаемой продукции (услуг) временные периоды маркетинговых
планов для различных предприятий могут быть различны. В связи с изменением
условий внешней среды (изменилась конъюнктура рынка), возможностей предприятия
(возможностей предприятия (освоена новая продукция), планы маркетинга следует
оперативно пересматривать.
Например, в
Как правило, краткосрочные планы маркетинга составляются на
годовой период и, в отличие от перспективных, бывают в высшей степени детализированными,
т.е. подробно отражают номенклатуру товаров, объем их производства, цены,
издержки, методы стимулирования их сбыта, формы послепродажного обслуживания
покупателей и т.п. На основе такого плана управляющий компанией по маркетингу
осуществляет контроль за производственной и сбытовой деятельностью компании, а
также за динамикой рыночной конъюнктуры. Временной период маркетинговых планов,
разработанных на годовой основе, обычно совпадает со сроком разработки
финансовых планов и бюджетов компании. Там, где финансовый год компании
начинается с января, разработка маркетинговых планов начинается в начале
сентября. Утверждаются эти планы до конца года. С традиционной, единой для
всех, пятилетней периодичностью должна собираться только отчетная информация,
дающая возможность получить картину социально-экономического развития страны и
отдельных элементов народнохозяйственной системы за временные периоды, кратные
пяти годам. Единый, обязательный для всех пятилетний горизонт планирования
противоречит как общим концепциям планирования в условиях рыночных отношений,
так и принципам маркетинговой деятельности. Обобщая вышеизложенное, можно
выделит несколько принципов, которые следует использовать отечественным
предприятиям при планировании своей маркетинговой деятельности.
1. Системный подход к планированию. План предприятия – это
система, объединяющая ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является
план маркетинга.
2. Разнообразие видов предприятий, их целей и задач
выпускаемой продукции (услуг) порождает разнообразие подходов к организации
планирования маркетинговой деятельности.
3. Многовариантный ситуационный характер планирования.
4. Динамичный, непрерывный характер планирования,
немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия.
Необходимо наличие понимаемой всеми принимающими участие в
планировании маркетинга концепции его планирования; каждый сотрудник, реализующий
планы маркетинга, должен принять участие в их разработке.
Стратегическое
планирование маркетинга
Цель
стратегического планирования маркетинга
Окружающая среда различным образом воздействует на
функционирование фирмы, требуя определенных долговременных, принципиальных или
текущих оперативных решений. Одни из них принимаются высшим руководством,
другие – подразделениями маркетинга различных уровней. Все решения должны быть
согласованными и сохранить целенаправленность на достижение единых
стратегических целей деятельности фирмы. Это достигается разработкой
стратегического плана маркетинга, координирующего действия всех подразделений
фирмы. План предусматривает выполнение определенных действий, ответственных за
их реализацию, сроки и место их проведения, необходимые затраты и ожидаемые
результаты. Базируется стратегический план на результатах специальных
исследований с использованием информационных сетей, информационных банков,
демографических и социальных исследований. Выполнение плана производится с
участием стратегических хозяйственных подразделений. В плане учитываются краткосрочные
и долгосрочные последствия действий.
Следует сказать, что планирование деятельности фирм,
особенно крупных, в большей или меньшей степени производилось всегда. Но в
настоящее время оно все более и более увязывается с маркетингом и его
принципами. Наличие стратегического плана дает возможность четко сформулировать
конечные цели деятельности, правильно распределить ресурсы, учесть сильные и
слабые стороны фирмы, своевременно позаботиться о подготовке и привлечении
необходимых кадров, заказать оборудование, согласовать поставку сырья,
заключить договора на поставку от других фирм комплектующих узлов, деталей, а
при необходимости создать сети филиалов, мелких предприятий так называемого
частного бизнеса (семейных мастерских, например) и т.п. Наличие стратегического
плана позволяет решать вопросы с правительственными и муниципальными
организациями: об использовании земли, природных ресурсов, компенсации за
возможный ущерб природным условиям. В конце концов, позволяет предварительно
разработать систему мер по защите интересов фирмы от воздействия неуправляемых
факторов окружающей среды.
Значение стратегического планирования велико в вопросах
координации действий, маркетинговой и других служб фирмы. Служба маркетинга
требует гибкости производства, быстрого реагирования на сложившиеся условия финансовой
службы, бухгалтерии, в изменении статей бюджета, непредвиденных расходах и т.п.
Остальные службы – в стабильной работе, выпуске освоенной продукции, заключении
долговременных сделок, сохранении установленных производственных связей.
Принципиальная координация деятельности служб маркетинга и других подразделений
фирмы осуществляется с помощью стратегического плана.
Оперативные несогласования в их деятельности снимаются руководством
с целью финансовой сбалансированности решений.
Содержание
стратегического плана
Внутренняя среда, в которой осуществляется маркетинг,
включает в себя факторы, контролируемые высшим руководством фирмы, и факторы,
контролируемые маркетингом. Процесс стратегического планирования обеспечивает
их координацию и создает основу для принятия решений. С точки зрения маркетинга,
стратегический план указывает, какие маркетинговые действия фирма должна
предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они
будут предприняты и как они будут завершены. Он также определяет текущее
состояние фирмы, ее будущую ориентацию и распределение ресурсов.
Стратегический план фирмы:
· задает
направления деятельности организации и позволяет лучше разработать структуру
маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования
продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен;
· стимулирует
координацию различных функциональных направлений;
· позволяет
организации оценить свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов,
возможности и угрозу окружающей среды;
· определяет
альтернативные действия или комбинации действий, которые может предпринять
организация; создает основу для распределения ресурсов; демонстрирует важность
оценки деятельности.
Процесс
стратегического планирования
Процесс стратегического планирования состоит из следующих
взаимосвязанных этапов:
· определение
задач и целей фирмы;
· создание
стратегических хозяйственных подразделений;
· установление
целей маркетинга;
· ситуационный
анализ;
· разработка и
выдвижение стратегии маркетинга.
Этот процесс осуществляется совместно руководством фирмы
(предприятия) и сотрудниками маркетинговых служб. Этот процесс применим как для
маленьких, так и больших фирм, компаний, производящих продукцию и оказывающих
услуги, коммерческих и некоммерческих организаций. Хотя для отдельных типов
организаций каждый этап процесса планирования имеет специфику, использование
сквозного стратегического плана полезно для всех.
1) Определение задач и целей организации.
Задачи и цели организации касаются ее долгосрочной
ориентации на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке. Их
можно определить через то, какие группы потребителей обслуживаются, какие
функции выполняются и какие производственные процессы используются.
При определении задач формируется ответ на вопрос: «Какого
рода деятельностью занимается организация?», при этом выявляются специфические
и отличительные аспекты деятельности данной организации и ее назначение, которые
выделяют ее среди конкурентов.
Пример задачи региональной авиакомпании: авиакомпания занята
воздушными перевозками по регулярным и чартерным (по спецзаказу) авиалиниям,
обеспечивая внутренние и международные перевозки пассажиров, грузов и почты.
Задачи организации косвенно затрагиваются, если: фирма
выходит на рынок с новым продуктом или услугой; прекращается реализация прежних
товаров и услуг; завоевывается или сужается область деятельности посредством
приобретений или продаж.
Задачи и цели фирмы – подробный перечень вспомогательных
целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны
быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система
эта известна под названием управление методом задач.
Важнейшим принципом маркетингового подхода к управлению
фирмой является целевая ориентация всех элементов производственной системы, а
также производственной и социальной инфраструктуры, обслуживающей эту систему,
на решение этих проблем, возникающих у потенциального потребителя товаров или
услуг, выводимых фирмой на рынок. Указанный принцип может быть реализован, если
решения о производстве того или иного товара и весь комплекс мер по организации
производства и доведения до потребителя товара разрабатываются и принимаются на
основе тщательного анализа нужд, потребностей и запросов потенциальных
покупателей. В процессе этого анализа необходимо выяснить, какой товар, с
какими потребительскими свойствами, по какой цене, в каких количествах, в каких
местах и в какое время хочет и готов приобретать потенциальный покупатель. В
связи с динамичностью потребностей и запросов покупателей, обусловленной как
факторами общественного, так и личного характера, маркетинговое управление производством
(фирмой) должно быть циклическим (кольцевым), позволяющим оперативно отслеживать
изменения конъюнктуры рынка и вносить соответствующие коррективы в стратегию и
тактику поведения производственной системы.
2) Создание стратегических хозяйственных подразделений.
После определения своей задачи организация формирует
стратегические хозяйственные подразделения (СХП) – самостоятельные отделения
или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу или какой-либо товарный
отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и управляющим,
наделенный полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию.
Руководитель СХП пользуется самостоятельностью в рамках общей стратегии фирмы и
несет полную ответственность за реализацию всех функций, присвоенных СХП.
Применительно к организациям, оказывающим транспортные услуги предприятиям, это
могут быть службы пути, подвижного состава, связи и сигнализации, грузовой
работы или отдельны филиалы, обслуживающие группы взаимосвязанных предприятий.
СХП могут включать в себя все товары с одними физическими
характеристиками или приобретаемые для одинакового пользования в зависимости от
задач организации.
СХП – это основные элементы построения стратегического плана
маркетинга. каждое из них имеет следующие общие характеристики:
· конкурентную
ориентацию;
· точный
целевой рынок;
· одного из
руководителей маркетинга фирмы во главе;
· контроль за
своими ресурсами;
· собственную
стратегию;
· четко
обозначенных конкурентов;
· явное
отличительное преимущество.
Концепция СХП позволяет выявить хозяйственные подразделения,
которые имеют наибольший потенциал по доходам, и предоставить им ресурсы, ,
необходимые для их роста. Например, на «Дженерал электрик» каждое СХП должно
иметь отдельную задачу в рамках компании, конкретных конкурентов. Все основные
хозяйственные функции (производство, финансирование, маркетинг) управляются
руководителем данного подразделения. СХП, не отвечающие ожиданиям, постоянно
контролируют и в случае необходимости продают или закрывают.
Организация может стать неуправляемой, если создает слишком
много самостоятельных СХП. В то же время, если организация имеет слишком мало
СХП, то могут игнорироваться важные различия в планировании, целях маркетинга,
стратегии и тактике.
Сколько нужно СХП, зависит от задачи организации, ее
ресурсов и готовности высшего руководства делегировать полномочия. В ходе
обследования 100 крупнейших промышленных фирм США было установлено, что
типичная компания имеет их около 30. Специализированная фирма может иметь и
одно СХП.
3) Установление целей маркетинга.
Каждое СХП в организации должно устанавливать собственные
цели маркетинговой деятельности. Они обычно определяются как в количественных
показателях (продажи в денежном измерении, процент роста прибыли, доля рынка и
т.д.), так и в качественных понятиях (образ, инновационность, положение в
отрасли и др.).
В организациях существует растущая тенденция к объединению
количественных и качественных целей. Например, положение в отрасли можно оценивать
на основе роста доли рынка, а инновационность – на основе количества зарегистрировать
новых патентов. Таким образом можно определять качественные цели однозначно.
Таблица
15.1. Наиболее важные маркетинговые цели фирм различного типа
|
Тип
фирмы |
Цели |
|
Фирмы,
выпускающие продукцию производственного назначения |
Цели
связаны с долей прибыли, усилиями торговых агентов, разработкой новой
продукции, продажей основным потребителям и политикой ценообразования |
|
Производители
потребительских товаров |
Цели
связаны с долей прибыли, стимулированием продаж, разработкой новой продукции
и политикой ценообразования, усилиями торговых агентов, расходами на рекламу |
|
Фирмы,
действующие в области сервиса |
Цели
связаны с усилиями торговых агентов, рекламными темами, обслуживанием
потребителей и стимулированием сбыта |
4) Ситуационный анализ.
Под ситуационным анализом принято понимать проводимый
периодически (1-2 раза в год) анализ деятельности фирмы в ее отношениях с
внешним для нее миром.
Целью ситуационного анализа является «внутренняя ревизия» и
оценка прошлой деятельности фирмы, рассмотрение ее достижений и неудач, вскрытие
причин тех и других, выявление компетентности сотрудников и эффективности их
работы, а также ответы на другие вопросы, некоторые из которых приведены в
конце главы. В процессе ситуационного анализа положение фирмы с точки зрения
требований рынка, возможности изменить (если потребуется) это положение с
учетом влияния внешней сферы и внутреннего состояния производственной системы
(морально-технической базы, трудовых и информационных ресурсов). Для оценки
внутреннего состояния фирмы в процессе ситуационного анализа выявляют степень
готовности элементов производственной системы к обеспечению выполнения требований
рынка. С этих позиций анализируется технико-экономический уровень развития следующих
элементов:
· служб
подготовки производства (в т.ч. конструкторских, технологических служб,
организации производства);
·
производственных подразделений основного производства (в т.ч. заготовительных,
обрабатывающих, сборочных, испытательных и т.п.);
· обслуживающих
подразделений производственной инфраструктуры (в т.ч. информационных,
энергетических, инструментальных, технического обслуживания и ремонта,
транспортных и т.п.);
· подразделений
социальной инфраструктуры (в т.ч. служб быта, лечебных и оздоровительных
учреждений, учреждений культуры, детских учреждений и т.п.).
Количественную оценку внутреннего состояния осуществляют с
помощью показателей, характеризирующих отношение числа подразделений (рабочих
мест), способных по своему составу, техническому состоянию экономически
эффективно обеспечить требований потребителей продукции, к общему числу подразделений
(рабочих мест), которыми располагает фирма.
В качестве критерия экономической эффективности принимают
максимизацию возможного вклада данного подразделения (рабочего места) в остаточную
прибыль (доход) фирмы или минимизацию затрат ресурсов. Для обеспечения величины
дохода или уровня затрат, позволяющих обеспечить требования рынка тем или иным
подразделениям (рабочим местом) соответствующая служба должна провести
следующую работу:
·
конкретизировать производственные характеристики потенциальной продукции;
· определить
основные направления деятельности подразделения (рабочего места),
обеспечивающих достижение указанных производственных характеристик;
· оценить в
натуральном и денежном выражении ресурсоемкость каждого направления
деятельности;
· определить
возможную величину прибыли (дохода) в случае реализации необходимых направлений
деятельности и вывода потенциальной продукции на рынок по цене, складывающейся
в предпочтительных сегментах рынка и с учетом доли того или иного подразделения
(рабочего места) в себестоимости продукции.
Для проведения ситуационного анализа информационный центр
накапливает информацию из:
·
государственных источников;
· отраслевых и
региональных информационных центров;
· международных
информационных центров;
· периодической
печати;
· материалов
выставок, симпозиумов, конференций;
· опросов
контактных аудиторий;
· других
источников.
Ситуационный анализ на фирме осуществляется путем
непосредственного обследования фирмы, оценки технико-экономического уровня
подразделений и рабочих мест, подготовки материалов для выявления целей стратегического
развития фирмы. Вопросы ситуационного анализа должны быть сформулированы по
следующим направлениям:
1. Рынки.
2. Товары.
3. «Зеркало» нового товара:
· общая
характеристика;
· рыночная
характеристика;
·
производственная характеристика;
· рыночный тест
товара.
4. Покупатели.
5. Внутренняя среда.
6. Внешняя среда.
7. Конкуренция и конкуренты.
8. Цели маркетинга.
9. Программа маркетинга.
10. Организация маркетинга.
11. Цены.
12. Товародвижение.
13. Организация торговли.
14. Формирование спроса и стимулирование сбыта (ФОССИТИС):
· реклама;
·
стимулирование сбыта;
· «паблик
рилейшнз»;
· иностранные
филиалы (агенты).
15. Упаковка.
16. Сервис.
5) Разработка и выдвижение стратегии маркетинга.
Основными задачами этого этапа управления являются:
· выдвижение
стратегий маркетинга, позволяющих достичь выбранные цели;
· выбор
предпочтительной стратегии;
· принятие
решений о разработке тактики перспективного развития.
При выдвижении стратегий маркетинга рассматривают следующие
возможные виды маркетинга:
1. Конверсионный маркетинг – используется в тех случаях,
когда подавляющее большинство потенциальных покупателей отвергает товар вне зависимости
от его качества. Основной операцией конверсионного маркетинга является
разработка такого план рекламной работы и продвижения товара, который
сформировал бы спрос и противодействовал негативным тенденциям. Поэтому
основными стратегическими решениями должны быть решения, направленные на
усиление элементов системы ФОССТИС с соответствующим развитием
материально-технической базы этой системы.
2. Стимулирующий маркетинг – используется в тех случаях,
когда отношение потенциальных покупателей к предлагаемому товару безразлично,
т.к. изделие неизвестно потребителям, товар предложен не на том рынке, покупатели
считают, что товар потерял ценность и т.п. Программа стимулирующего маркетинга
должна включать в себя существенное улучшение работы подразделений «паблик
рилейшнз». Необходимы дополнительные ассигнования в организацию выставок,
ярмарок и других мероприятий по пропаганде товаров предприятия.
3. Развивающий маркетинг – используется в тех случаях, когда
имеется потенциальный спрос, который необходимо сделать реальным. В этом случае
должны быть разработаны стратегические решения по внесению изменений в
материально-техническую базу и кадровый потенциал всех функциональных блоков
производственной системы (то есть решения на уровне дифференцированных и
адресных целей). Этот вид маркетинга является наиболее ресурсоемким, влияющим
на все элементы производственной системы.
4. Ремаркетинг – используется в случае, когда необходимо
восстановить спрос. Основным содержанием его является поиск новых возможностей
оживления спроса на основе придания товару рыночной новизны, переориентации на
другие рынки. В этом случае основная часть стратегических решений касается
функциональных блоков подготовки производства, производственной инфраструктуры,
системы ФОССТИС и товародвижения.
5. Синхромаркетинг – используется в тех случаях, когда
необходимо стабилизировать колеблющийся спрос. Предприятие в этом случае должно
учитывать цикличность рынка (например, на товары сезонного спроса). В этой
ситуации стратегические решения должны быть направлены на повышение гибкости
материально-технической базы блоков основного производства и управления
производством. То есть должны приниматься соответствующие опережающие стратегические
решения.
В зависимости от складывающейся на рынке ситуации и
выбранной стратегии маркетинга разрабатывают стратегические решения по
реорганизации материально-технической базы всех сфер деятельности фирмы.
Стратегия маркетинга определяет, какова должна быть
структура маркетинг, чтобы достичь целей организации. В решениях о структуре
маркетинга главное – планирование продукции, сбыта, продвижение и цены. Для
каждого СХП в организации необходима отдельная стратегия, они должны быть скоординированы
между собой. Стратегия должна быть максимально ясной. Например, планирование
новой продукции предусматривает установление приоритетов, распределение
ответственности, временной и производственные графики, поддержку продвижения и
потребности в обучении персонала.
Часто фирма выбирает стратегию из двух или более возможных
вариантов. Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40
%, может сделать это несколькими путями: создать более благоприятный образ
товара через интенсивную рекламу, увеличить численность торгового персонала,
представить новую модель, понизить цены или продавать через большее число
розничных магазинов, эффективно объединить и скоординировать все эти элементы
маркетинга.
Эти альтернативы открывают различные возможности для
маркетологов. Например, ценовая стратегия может быть очень гибкой, поскольку
цены менять легче, чем создавать различные модификации товара. Однако, стратегию,
базирующуюся на низких ценах, легче скопировать. Кроме того, удачная ценовая
стратегия может привести к ценовой войне, которая очень плохо подействует на
чистую прибыль. В отличие от этого, стратегию, основанную на преимуществах
размещения, трудно копировать в силу длительных сроков аренды и недоступности
подходящих мест для конкурентов. Но она может быть негибкой и плохо
адаптироваться к изменениям окружающей среды.
Существует четыре подхода к планированию стратегии. В
рамках этих подходов организация и использует все свои возможности, товары и
направления деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы
компании, а также разрабатываются соответствующие стратегии маркетинга.
1. Первый подход. Матрица возможностей по товарам/рынкам (см. рис. 15.4.).
Матрица возможностей по товарам/рынкам
предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения и/или увеличения сбыта:
· проникновение
на рынок;
· развитие
товара;
· разработка
товара;
·
диверсификация.
Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и
возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии
могут сочетаться.
Рис.
15.4. Матрица возможностей по товарам/рынкам
Стратегия проникновения на рынок эффективна для СХП, когда
рынок растет или еще ненасыщен. Фирма стремится расширить с быт имеющихся
товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения,
наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает
сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а
также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.
Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма
стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических
факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции
выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт
существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать
имеющуюся продукцию. Она может проникать на новые географические рынки;
выходить на новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен;
по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы
распределения и сбыта; сделать более активным продвижение.
Стратегия разработки товара эффективна, когда СХП имеет ряд
успешных торговых марок и пользуется доверием потребителей. Фирма разрабатывает
новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на
новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с
уже внедренными товарами и реализует их потребителям, лояльно настроенным по
отношению к данной компании и ее торговым маркам. используются традиционные
методы сбыта, продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются
хорошо известной фирмой.
Стратегия диверсификации используется для того, чтобы
организация не стала чересчур зависимой от одного СХП или одной ассортиментной
группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки.
Эти товары могут быть новыми для отрасли или только для компании. Цели
распределения сбыта и проведения отличаются от традиционных для фирмы.
2. Второй подход. Матрица «Бостон Консалтинг Груп»
(БКГ) (см. рис. 15.5.).
Матрица БКГ позволяет компании классифицировать каждое из
своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового
роста в отрасли. И, используя матрицу, фирма может определить:
· какое из ее
СХП играет ведущую роль по сравнению с конкурентами;
· какова
динамика ее рынков (развиваются они, стабилизируются или сокращаются).
В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля
СХП на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии
от масштабов производства (большие фирмы могут механизировать и автоматизировать
производство и распределение), накопления опыта (по мере повторения проектов и
операций на каждый из них требуется меньше времени) и улучшения позиции при
заключении сделок.
Матрица выделяет четыре типа СХП и предполагает стратегии
для каждого из них:
· «Звезды»;
· «Дойные
коровы»;
· «Трудные
дети» («вопросительные знаки»);
· «Собаки».
|
Темпы |
Относительная
доля на рынке |
|||
|
роста |
Высокая |
Низкая |
||
|
отрасли |
Обозначение
СХП |
Маркетинговая
стратегия |
Обозначение
СХП |
Маркетинговая
стратегия |
|
Высокие |
«Звезда» |
Интенсификация
маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли на рынке |
«Трудный
ребенок» (?) |
Интенсификация
маркетинговых усилий или уход с рынка |
|
Низкие |
«Дойная
корова» |
Использование
прибыли для помощи растущим СХП, поддержания существующего положения |
«Собака» |
Уменьшение
усилий или продажа |
Рис.
15.5. Матрица «Бостон Консалтинг Груп» (БКГ)
Относительная доля на рынке представляет собой долю на рынке
стратегического хозяйственного подразделения в сравнении с ведущими конкурентами
в отрасли.
Темпы роста в отрасли представляют собой ежегодный рост всех
аналогичных компаний на данном рынке.
«ЗВЕЗДА» занимает лидирующее положение (высокая доля на
рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Основная цель – поддержать отличительное
преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительные
прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося
роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать через снижение цены,
большой объем рекламы, изменение продукции и/или
более обширное подразделение. По мере того, как развитие отрасли замедляется,
«Звезда» превращается в «Дойную корову».
«ДОЙНАЯ КОРОВА» занимает лидирующее положение (большая доля
на рынке) в относительно зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Это
СХП обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам
сложно их привлечь. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных
затрат на маркетинг и разработки «Дойная корова» дает больше, чем необходимо
для поддержания ее доли на рынке, наличных средств (прибыли). Эти деньги
поддерживают рост других СХП предприятия. Маркетинговая стратегия фирмы
ориентируется на «напоминающую рекламу», периодические ценовые скидки,
поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования
повторных покупок.
«ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК» незначительно воздействует на рынок
(маленькая доля) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей
незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке
занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в
условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна
решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые
каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор
стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное СХП может успешно
конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.
«СОБАКА» – это СХП с ограниченным объемом сбыта (маленькая
доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на
достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе
достаточное количество потребителей, и оно существенно отстает от конкурентов
по сбыту, структуре издержек и т.д. Для него характерны чрезмерные издержки и
незначительные возможности роста. Компания, имеющая такое СХП, может попытаться
выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством сведения до
минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.
3. Третий подход. Программа воздействия рыночной
стратегии на прибыль (PIMS).
Программа предполагает сбор данных от ряда корпораций для
того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами
и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и
движением наличных средств. Информация собирается СХП и агрегируется по
отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, организация может определить
воздействие различных маркетинговых стратегий на функционирование.
В проведенном в 1983 году исследовании получены данные, что
на доход влияли следующие факторы, связанные с маркетингом: доля на рынке относительно
трех ведущих конкурентов; стоимость, добавленная компанией; рост отрасли;
количество продукции; уровень инновации/дифференциации
и вертикальная интеграция (обладание последующими каналами сбыта продукции).
Что касается движения денежных средств, данные PIMS
говорят о том, что растущие рынки требуют от компании средств, относительно
высокая доля на рынке улучшает поступление денег, а высокие уровни инвестиций поглощают
деньги.
4. Четвертый подход. Стратегическая модель Портера.
Общая стратегическая модель Портера рассматривает две
основные концепции планирования маркетинга и альтернативы каждой из них: выбор
целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое
преимущество (уникальность или цена).
Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует
следующие базовые стратегии:
· преимущество
по издержкам;
·
дифференциация;
· концентрация.
Стратегия преимущества по издержкам ориентирует фирму на широкий
рынок и производство товаров в большом количестве. При помощи массового
производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие
цены. Это позволяет иметь большую долю прибыли по сравнению с конкурентами,
лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей,
ориентирующихся на уровень цен.
Стратегия дифференциации нацеливает фирму на большой рынок,
предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает
привлекательный для многих товар, который тем не менее рассматривается потребителем
как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и
т.д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают
достаточную лояльность к товарной марке.
Стратегия концентрации. Компания выделяет специфический
низкими ценами или уникальным предложением сегмент рынка. Она может контролировать
издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах,
предназначенных для специфических потребителей; создания особой репутации при
обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.
Согласно модели Портера, фирма с небольшой долей рынка может
преуспеть посредством разработки четко сформулированной стратегии. Компания,
имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим
издержкам или дифференцированной стратегии. Однако, компания может задержаться
в середине, если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или
преимуществом по общим издержкам. В отличие от матрицы БКГ и программы PIMS, согласно модели Портера, небольшая фирма может иметь
прибыль, концентрируясь не какой-либо одной конкурентной «нише», даже, если ее
общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой,
чтобы иметь хорошие показатели.
Ранжирование
стратегических задач
Принцип своевременных решений, положенный в основу системы
управления, путем ранжирования стратегических задач, как считают многие специалисты
по менеджменту, представляет собой наиболее рациональный подход к планированию
хозяйственной деятельности и управлению крупными производствами в условиях
неопределенности развития внешней среды, резких изменений в политике
правительств, политической неустойчивости, непредсказуемости НТП с внезапными
технологическими прорывами, быстрых изменений в позициях конкурентов и т.п.
Управление и планирование путем ранжирования стратегических задач представляет
собой ряд последовательных действий.
1. В рамках деятельности основной информационной системы
устанавливается особое наблюдение за тенденциями развития факторов внешней
среды, особенно рыночных, общеэкономических, научно-технических, социальных,
политических и др.
2. Результаты наблюдений и анализа тенденций докладываются
руководству предприятия регулярно или по мере обнаружения новых явлений во
внешней среде, которые могут повлиять на положение предприятия на рынке.
3. Руководство вместе с соответствующими маркетинговыми
службами разделяет возникшие проблемы на несколько категорий:
· самые срочные
проблемы, требующие немедленного рассмотрения и принятия управленческих решений;
· важные
проблемы средней срочности, которые могут быть решены в рамках следующего цикла
планирования;
· важные, но
либо не срочные, либо не понятые до конца явления (возможные проблемы),
требующие дальнейшего постоянного наблюдения, накопления специфической
информации и анализа;
· проблемы,
которые после детального анализа оказались несущественными для предприятия или
вообще ложно понятыми и не заслуживающими дальнейшего внимания.
4. Срочные проблемы передаются для детального изучения и
выработки рекомендаций для принятия решения соответствующим подразделениям
предприятия или же для проработки специально формируемой временной целевой
рабочей группе.
5. Принятие решений и контроль за их исполнением с точки
зрения возможных тактических или стратегических последствий обеспечивается
высшим звеном управления предприятием.
6. Перечень возникших проблем постоянно пересматривается и
ранжируется по их приоритетности высшим звеном управления предприятием.
Управление в виде деятельности, направленной на решение
проблем и организацию планомерного, целесообразного функционирования любой производственной
системы, можно рассматривать и как сложный информационный процесс. На любом из
этапов управленческой деятельности руководитель предприятия получает
информацию, группирует, систематизирует и анализирует ее и передает каждому
звену цикла управления. Цикл управления характеризуется следующей цепочкой
действий:
· формирование
целей, ясное и понятное не только для руководства, но и для всего коллектива, с
особым акцентом на социальную значимость, общественную полезность такой
деятельности;
· выявление
проблем, которые могут возникнуть на пути к достижению поставленных целей;
· оценка
находящихся в распоряжении предприятия средств для решения проблем;
· выявление
возможных вариантов решения проблем, оценка благоприятных для предприятия
условий достижения поставленных целей;
· оценка
вероятных последствий планируемых действий предприятия на альтернативной
основе;
· выбор
наиболее предпочтительной альтернативы;
· разработка
детального плана (программы) действий и обеспечение его бюджетом и другими
средствами для достижения поставленных целей;
·
непосредственное руководство программой (планом), включая коммуникационную
деятельность (выдача рекомендаций, инструкций, указаний, директив, включение
инструментария ФОССТИС, мотивация рычагов и т.п.);
· оценка
достижения поставленных целей, контроль исполнения; отслеживание важнейших
тенденций развития внешней среды, возможных сбоев в деятельности предприятия, организация
обратной связи.
Тактическое
планирование маркетинга
Основными задачами тактического планирования являются:
· определение
конкретных действий, которые следует предпринять для достижения стратегических
целей;
· разработка
оперативного плана с конкретизацией персональной ответственности, времени и
места реализации мероприятий оперативного плана;
· реализация
оперативного плана.
Действия, которые следует предпринять для стратегических
целей воплощаются в конкретные мероприятия, разрабатываемые по каждой детализированной
цели. По каждой цели формируется множество технически осуществимых
альтернативных первичных мероприятий, с помощью которых эти цели (в отдельности
или в комплексе) могут быть достигнуты. По каждому мероприятию из этого
множества определяют требуемые для его реализации ресурсы, а также
технико-экономические и социально-экономические характеристики. Эти мероприятия
группируют по адресным, дифференцированным и агрегированным целям. Из
сформированных множеств альтернативных вариантов выбирают предпочтительные,
обеспечивающие достижение заданных целей с максимально возможным вкладом в
прибыль с минимальными затратами ресурсов.
На основе выбора предпочтительных вариантов формируют план
развития производственной системы, включающей в себя следующие элементы:
· организация
новых рабочих мест либо видов производств по изготовлению элементов и сборке
принципиально новой продукции, а также требуемых для этого вспомогательных и
обслуживающих производств;
· реконструкция
иди ликвидация действующих рабочих мест и видов производств в связи с
необходимостью прекращения производства продукции, не пользующейся спросом на
рынке;
·
организационно-технические меры повышения конкурентоспособности, технического
уровня и качества продукции;
· установление
новых кооперативных связей с поставщиками комплектующих изделий и полуфабрикатов;
·
совершенствование информационного и кадрового обеспечения производственного
процесса;
Для реализации разработанных оперативных планов развития
производственных систем необходимо следующее:
· разрабатывают
задания на проектирование реконструкции технического перевооружения или расширения
производства;
· определяют
наиболее рациональные условия проектирования, а также исполнителей
проектно-сметной документации, в том числе определяют долю участия самой фирмы
в этой работе;
· определяют
возможности привлечения материальных, трудовых, информационных, энергетических
и финансовых ресурсов, требующихся для подготовки и реализации проектов;
· определяют
наиболее целесообразное распределение работ во времени.
Неотъемлемой частью тактического планирования является
бизнес-план предприятия.
Планирование – это определение цели развития управляемого
объекта, перспектив средств ее достижения, разработка программы, плана действия
различной степени детализации на различные периоды времени.
Любой более или менее крупный предприниматель, фирма,
государственное, кооперативное, частное предприятие имеют известный план
ведения своей деятельности.
Планирование – одна из важнейших предпосылок оптимального
управления производством. Сущность плана – это ориентация на будущее (выбор цели)
и определение методов и способов достижения выбранной цели.
Планирование необходимо любой организации, которая
намеревается предпринимать какие-то действия в будущем.
Процесс планирования позволяет увидеть весь комплекс будущих
операций предпринимательской деятельности и предвосхитить то, что может случиться.
Особенно важно планирование в коммерческой деятельности, где требуется
предвидение в долгосрочной перспективе и предварительные разработки,
предшествующие первым шагам предприятия.
Современная экономическая ситуация, связанная с переходом к
рыночным отношениям, диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному
планированию. Они вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые
обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений.
Оптимальным вариантом достижения таких решений является
бизнес-план.
Бизнес-план включает в себя разработку целей и задач,
которые ставятся перед предприятием на ближайшую идеальную перспективу, оценку
текущего состояния экономики, сильных и слабых сторонах производства, анализ
рынка и информацию о клиентах. В нем дается оценка ресурсов, необходимых для
достижения поставленных целей в условиях конкуренции.
Бизнес-план может предупредить и достойно встретить многие
неизбежные проблемы в развитии бизнеса. Конечно, он не может исключить всех
ошибок, но дает возможность продумать свои действия. Он является инструментом,
с помощью которого возможен контроль и управление производством. Бизнес-план
позволяет управлять по предварительному плану, а не просто реагировать на
события.
Бизнес-план позволяет показать выгодность предлагаемого
проекта и привлечь контрагентов, потенциальных финансовых партнеров. Он может
убедить инвесторов в том, что вы нашли привлекательные возможности развития производства,
позволяющие эффективно осуществлять намеченное и предприятие имеет эффективную,
реалистичную и последовательную программу осуществления целей и задач проекта.
Инвестор вложит свои средства лишь в тот проект, который с достаточной
вероятностью гарантирует ему получение максимальной прибыли.
Бизнес-план, описывая все основные аспекты будущего
предприятия, продукта, проекта должен ответить на вопрос: «Стоит ли вообще
вкладывать средства в этот проект и принесет ли он доход, который окупит все
затраты?».
Бизнес-план предстает как определенная модель деятельности
предприятия, которая использует все наработки традиционного планирования применимо
к категориям рыночной экономики – бизнесу, конкурентной борьбе, деятельности
маркетинговых служб, коммерческому риску, стратегии финансирования, достижения
безубыточности и необходимого уровня рентабельности, качественному обслуживанию
потребителей.
Бизнес-план рассматривается как план какого-то одного
мероприятия (что также верно) или как план становления и развития небольшого
предприятия, управления крупным производством, регламентируя всю его деловую
жизнь. Отличие бизнес-плана от ранее применяющегося планирования производства в
том, что он не только организует всю внутреннюю сторону процесса производства
на предприятии, но и стремится увязать ее с рыночными требованиями.
Состав, структура и объем бизнес-плана определяется
спецификой вида деятельности, размера предприятия и целей составления.
Очевидно, что чем крупнее фирма, тем сложнее ее функциональная деятельность,
тем полнее и обоснованнее разработка и разделов плана. Бизнес-план небольшого
предприятия значительно проще по составу, структуре и объему, чем такой же план
крупного производства.
Состав и структура бизнес-плана также зависят от размеров
предлагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого
предприятия, поскольку, чем крупнее рынок сбыта, тем большее количество его сегментов
необходимо учитывать, а наличие большого количества конкурентов требует
изучения наиболее крупных из них, их товаров и услуг, что требует усложнения
структуры бизнес-плана. Особенно важные для предприятия сегменты рынка или
наиболее важные конкуренты могут быть внесены в особый раздел плана для более
пристального изучения.
В зависимости от цели составления бизнес-плана (в качестве
плана обоснования инвестиций, для финансовых партнеров, привлечения партнеров,
контрактов с персоналом фирмы) разделы могут разрабатываться с той или иной
степенью конкретизации.
Не существует жестко регламентированной формы и структуры
бизнес-плана.
Однако, как правило, в нем предусматриваются разделы, в
которых раскрывается основная идея и цели бизнес-плана, характеризуется
специфика продукта предприятия и удовлетворения им потребностей рынка, дается
оценка рынка и устанавливается стратегия поведения фирмы на определенных
рыночных сегментах, определяется организационная и производственная структура,
формируется финансовый проект дела, включая стратегию финансирования и
предложения по инвестициям, описываются перспективы роста предприятия
(примерная структура бизнес-плана приведена в приложении к Теме 15).
Принципы
планирования в маркетинге
На западных фирмах планирование организовано на высоком
уровне с использованием развитого математического и информационного обеспечения.
При внутрисистемном планировании, которое должно стать
основным в практической деятельности российских предприятий в условиях рыночных отношений, важны, по
крайней мере, три основные принципа:
· разрабатывать
планы должен прежде всего то, кто затем эти планы будет претворять в жизнь;
· уровень
компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в
отношении распоряжения ресурсами предприятия;
· необходимо
обеспечивать гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями
во внешней и внутренней среде предприятия.
Последний принцип особенно важен для руководителей
российских предприятий, для которых план всегда был «законом» и должен был выполняться
любыми способами без каких-либо изменений его структуры и сроков, без учета
того, нужен ли выпущенный товар обществу или нет. В системе управления
маркетингом планы предусматривают выпуск только тех товаров, которые
обязательно будут востребованы потребителями. Поэтому принцип адаптивности в
планировании, учитывающий перспективную динамику спроса, становится едва ли не
самым главным.
Связь между системой маркетинга и подфункцией планирования
активная и двусторонняя. С одной стороны, маркетинговые цели оказывают решающее
воздействие на систему планирования, с другой – реализация всех маркетинговых
мероприятий взаимоувязана в рамках плана-программы. Плановость при реализации
маркетинговых мероприятий выражается в разработке и реализации программы
маркетинга, которая по существу представляет собой глобальный план и определяет
содержание всех остальных планов предприятия (рис. 15.6.).
Основные
задачи планирования в маркетинге
Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:
определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования
(например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка,
комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сороков
финансирования в зависимости от маркетинговых целей).
· задает
структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы
реализации товаров по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную
рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений
и филиалов);
· устанавливает
исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка,
существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции
предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков и т.п.);
В управлении современным маркетингом наиболее целесообразно,
как сказано выше, применение системы стратегического планирования с ранжированием
стратегических задач. Вначале рекомендуется провести анализ перспектив
предприятия, т.е. выяснить неблагоприятные тенденции, опасные зоны
предпринимательства, установить, где предприятие может иметь наилучшие шансы
для развития, оценить возможность появления различных чрезвычайных ситуаций,
которые могут оказать воздействие на выбранную линию развития. Удачное
определение перспектив позволяет предотвратить выход фактических результатов
деятельности за пределы оцененного диапазона развития.
Второй шаг в системе стратегического планирования – анализ
позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения
положения предприятия действий путем совершенствования товара и т.д., выбор
наиболее эффективных стратегий. Анализ общей конкурентоспособности может
показать, что некоторые направления деятельности не имеют хорошей перспективы и
от них следует отказаться. В связи с этим рекомендуется сделать третий шаг, а
именно, применить метод выбора стратегии путем сравнения ожидаемых результатов
в различных направлениях деятельности, установить приоритеты и распределить
имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить реализацию таких стратегических линий,
которые обещают наибольший коммерческий успех.
Рис.
15.6. План-программа маркетинговой деятельности фирмы
Естественно предположить, что предприятие, оценив результаты
своей деятельности в перспективе и посчитав их вполне удовлетворительными, с
точки зрения своих целей, может ограничиться имеющимися в его распоряжении потенциалом
и сегодняшними возможностями (финансы, кадры, конкурентоспособность товара на
внутреннем и внешнем рынках, уровень развития НИОКР и т.п.). В этом случае
процесс стратегического планирования и связанные с ним анализ внешней среды и
прогнозирование ее возможного развития может быть прекращен, руководящее звено
предприятия переходит к разработке конкретных программ и бюджета.
Однако, во многих случаях оказывается, что предприятие не в состоянии
планировать свое будущее на основе нынешних возможностей и имеющегося
потенциала развития. Чаще всего это связано с тем, что сложившиеся направления
товарной политики не соответствуют стратегическим целям, особенно в плане
перспектив НТП. Тогда необходимо оценить возможные пути диверсификации
направлений деятельности, чтобы определить новые, более эффективные виды
деятельности, к которым следует перейти.
При оперативном планировании ближайшие цели предприятия трансформируются
в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей, которые доводятся до
каждого подразделения предприятия; по каждому подразделению устанавливается
оперативный контроль за их исполнением. Текущие программы и бюджеты вместе с
планом прибылей служат ориентиром для оперативных подразделений в работе по
обеспечению рентабельности текущих операций.
|
Рис.15.7 Разделение систем оперативного
и стратегического планирования |
Более сложной задачей представляется формирование
стратегических программ, бюджетов и планов прибылей, в которые должны быть
заложены основы будущей рентабельности планируемых операций, стратегические цели
плохо сочетаются с исполнением текущих операций, поэтому стратегическое
планирование должно осуществляться не по подразделениям предприятия, а по
отдельным проектам, будущим направлениям деятельности, новым товарным группам
на основе отдельной системы управления и контроля за исполнением. Разделение
систем оперативного и стратегического планирования наглядно представлено на схеме
рис. 15.7.
Следует отметить, что в условиях рынка стратегические цели –
главное в планировании, а ошибки в стратегическом планировании представляют реальную
угрозу выживанию предприятия.
Подводя итог вышесказанному, следует отметить, что целью
планирования маркетинга является определение позиции компании в данный момент,
направлений ее деятельности и средств достижения целей. Формальные процедуры
планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность
компании в долгосрочной перспективе, а также помогают уменьшить трения между
сотрудниками компании.
Краткий
словарь терминов, применяемых в маркетинге
План маркетинга – совокупность
целей, стратегий маркетинговой деятельности, а также мероприятий по их реализации
на определенный интервал времени. Иногда П.м. называют программой маркетинга.
П.м. разрабатывается для каждого стратегического хозяйственного подразделения
(СХП) предприятия и включает в себя планы для отдельных продуктовых
линий, отдельных видов продукции по отдельным рынкам и по каждому из пяти
элементов комплекса маркетинга.
С учетом содержания П.м. разрабатываются планы НИОКР,
производства, сервиса и т.п. Различают тактические, как правило, годовые
планы, долгосрочные планы и стратегические планы маркетинга,
разрабатываемые в рамках стратегического планирования деятельности предприятия
в целом.
Когда выход на определенный рынок с какой-то продукцией
представляет для предприятия особо важную задачу, решение которой требует
концентрации ресурсов и организационных усилий, в составе П.м. может разрабатываться
специальная маркетинговая программа.
П.м. могут состоять из следующих разделов: аннотация для
руководства; текущая маркетинговая ситуация; опасности и возможности, цели
маркетинга; стратегии маркетинга; программы действий; бюджет маркетинга и
контроль данного плана.
План маркетинга годовой – один из
видов планов маркетинга; описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели
маркетинговой деятельности, стратегии маркетинга на текущий год;; программа
действий, бюджет маркетинга, мероприятия по контролю плана. П.м.г. в отличие от
стратегического плана в высшей степени детализирован, т.е. подробно отражает
номенклатуру продуктов, объем их производства, цены, издержки, методы
продвижения продуктов, формы послепродажного обслуживания и стимулирования
потребителей и т.п.
План маркетинга долгосрочный – содержит
описание основных предполагаемых факторов и сил, которые на протяжении
нескольких лет будут воздействовать на деятельность предприятия, а также
долгосрочные цели и основные стратегии маркетинга с указанием ресурсов,
необходимых для их реализации. П.м.д., ежегодно пересматривается и уточняется;
на его основе разрабатывается годовой П.м.
План маркетинга стратегический – направлен
на выявление стратегических целей маркетинговой деятельности. П.м.с.
разрабатывается в рамках стратегического планирования предприятия на 3-5 лет и
более и не является столь детализированным как П.м.г. Исходя из П.м.с.,
маркетинговые службы организуют взаимодействие с другими подразделениями для
достижения стратегических целей. На основе П.м.с. иногда разрабатываются бизнес-планы.
Программа действий (план маркетинга
оперативный) – раздел плана маркетинга, представляющий собой
совокупность мероприятий, которые должны реализовать маркетинговые и другие
службы предприятия для достижения целей плана маркетинга. В Д.п.
устанавливается, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять полученные
задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть
скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.
Программа маркетинга специальная –
совокупность мероприятий в составе плана маркетинга, направленных на решение
особо важных задач. В отличие от плана маркетинга такие программы не носят
многоцелевого характера, а концентрируются на решении какой-то одной проблемы.
Реализация плана маркетинга – процесс
перевода планов маркетинга в действия, обеспечивающие достижение маркетинговых
целей.
Стратегическое хозяйственное
подразделение (СХП), единица (СХЕ) – независимая хозяйственная
единица предприятия, вырабатывающая стратегию своего развития и наделенная
оперативной самостоятельностью. СХП может быть отделением (division) предприятия, его подразделением с
одной продуктовой линией, а иногда – с одним продуктом. Обычно СХП отвечает за
выработку целей и стратегий предприятия для определенных стратегических зон
хозяйствования (СХЗ).
Хозяйственный портфель –
совокупность отдельных направлений деятельности и продуктов предприятия.
Предприятие на основе периодически проводимого анализа Х.п. должно
определять, какие направления деятельности следует развивать, а какие ликвидировать.
Цели маркетинга – показатели
и качественные характеристики, определяющие содержание маркетинговой деятельности
предприятия для конкретного интервала времени. Ц.м. излагаются в
соответствующем разделе плана маркетинга и касаются таких показателей, как прибыль,
объем продаж и доля рынка.
Цель стратегическая (mission) – генеральная цель развития предприятия,
формулируемая прежде всего с точки зрения повышения его социальной роли, а не с
позиций увеличения объемов и номенклатуры выпускаемых продуктов; не
ограничивается рамками предприятия, а учитывает факторы микровнешней среды
маркетинга. Ц.с. задает ориентиры конкретным целям деятельности предприятия, в
т.ч. целям маркетинга.