Организация считается добившейся успеха, если она достигла поставленной цели. Цели в организации — это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хочет добиться организация, осуществляя свою производственную (деловую, банковскую и т. д.) деятельность.

В основе достижения цели лежат стратегия и тактика организации, т. е. общий, всесторонний план достижения цели и краткосрочная тактика, разрабатываемая обычно на уровне руководителей среднего звена.

Разработка долгосрочной стратегии организации основывается на ее выживании в будущем периоде и требует учета внешних факторов: поставки ресурсов, энергии, кадров, а также удовлетворения запросов потребителей. Здесь деловой успех зависит от умения менеджера выявить главные факторы, определяющие выживаемость организации. Внешние изменения требуют от менеджера провести мероприятия, которые бы изменили и внутреннюю структуру и взаимоотношения подразделений и работников на предприятии. Эти изменения проводятся при помощи стратегического планирования, организации, мотивации и контроля во внутренних подразделениях предприятия. Происходит приспособление организации к внешней среде.

Достижение стратегических целей организации, т. е. ее делового успеха, в большой степени зависит от предпринимательских качеств менеджера. В странах рыночной экономики предпринимателями ежегодно становятся сотни тысяч людей. Это так называемый малый бизнес, который играет важнейшую роль в экономике развитых стран.

Все предприниматели активно участвуют в формировании целей своих предприятий или организаций и в начале их деятельности управляют ими. Поэтому всех их можно считать менеджерами. Чертами хорошего предпринимателя считаются такие качества, как личный риск, умение определить конъюнктуру, желание ради дела долго и упорно работать. Однако эти характеристики еще не являются доказательством того, что человек с такими чертами может эффективно управлять организацией, когда растут ее масштабы, увеличиваются производственные связи. Такие управленческие функции, как планирование, мотивация, контроль, не всегда под силу любому предпринимателю. Большинство созданных предпринимателями организаций распадаются именно потому, что их создатели не владеют управленческими функциями. То, что предприниматель может оказаться плохим менеджером, вполне естественно.

В практике управления нередки случаи; когда организации действуют в условиях неустойчивых экономических связей. Для их улучшения, достижения делового успеха необходимо вмешательство руководителей, которые должны активно искать возможности и намерения рисковать, т. е. действовать как предприниматели, проявлять предприимчивость. Черты предприимчивости должны быть присущи менеджерам всех уровней — от мастера до президента компании. В целом для организации предприимчивость руководителя низового звена так же важна на его уровне, как и эффективное нововведение или риск на уровне президента компании.

Любое предпринимательство связано с переменами в организации или в установившихся связях. Перемен же люди не любят. Поэтому быть предпринимателем трудно, даже тогда, когда перемены сулят большой успех. Деловой успех также зависит и от нематериальных элементов; постоянных деловых связей, приобретенной репутации, положения на рынке, от клиентуры.

Внутри предприятия деловой успех определяется содержанием деятельности менеджеров, которые решают производственно-экономические вопросы. Менеджер, воздействующий через систему управления на производственный организм, должен в первую очередь обеспечить его функционирование, выполнение производственных заданий, повышение эффективности производства. Эффективность готовой продукции обеспечивается непрерывным техническим прогрессом, повышением качества продукции и труда.

В работе менеджера социальные и экономические функции органически переплетаются, дополняя друг друга. Только комплексный подход к проблемам обеспечивает успех их решения. Важным компонентом труда менеджера в этом случае выступает группа организационно-управленческих вопросов. Здесь менеджер является организатором системы управления. Он руководит ее проектированием и созданием, организует ее функционирование и совершенствование.

У функциональных менеджеров, особенно верхних уровней системы управления, непосредственная связь с объектом управления ослабляется. Это иногда создает опасность перемещения центра внимания на собственно управленческие проблемы. Между тем главная задача любого менеджера - обеспечить эффективное развитие основных звеньев хозяйства, что и является залогом делового успеха.

Деловое развитие — это комплексный подход к деятельности в сфере бизнеса, оно включает в себя:

1) процесс увеличения объема бизнеса;

2) усилия, направленные на удовлетворение рыночного спроса;

3) создание новых сфер бизнеса;

4) стимулирование творчества и инициативы в удовлетворении нужд потребителя.

Задачей делового развития является также оживление уже существующей основной деятельности. Однако в этом случае не следует слишком увлекаться внутренним состоянием предприятия. Изменения в производственном аппарате, уплотнение внутренних связей, концентрация внимания на решении только внутренних проблем могут привести к игнорированию интересов потребителей, что ведет к потере конкурентоспособности. Любое усиление внимания к внутренним проблемам не должно снижать эффективности использования ресурсов и ориентации на потребительский спрос производимой продукции.

Деловое развитие требует комплексного подхода, т. е. при разработке стратегии и тактики делового успеха должны учитываться все основные аспекты хозяйственного управления. Любая компания, предприятие должны стремиться к тому, чтобы производимая продукция пользовалась спросом. В этом случае с точки зрения потребителя цена товара соответствует его полезности, т, е. низкая цена - низкая полезность, высокая цена— высокая полезность.

Но ориентация производства только на полезность потребительских благ часто приводит к снижению эффективности использования ресурсов и наоборот. Так, например, увеличение производства данной продукции и снижение затрат на ее единицу позволяет более эффективно использовать ресурсы (основные фонды, материалы, труд). Но это часто приводит к снижению потребительских качеств продукта, его привлекательности с точки зрения потребителя.

Все основные фазы предпринимательской деятельности отражаются в функциях делового управления. К ним относятся:

1) развитие;

2) маркетинг;

3) производство;

4) управление.

Эти основные функции свойственны любой фирме, предприятию и любому хозяйственному подразделению.

Развитие включает широкий круг вопросов, которые затрагивают как интересы фирмы (предприятия) в целом, ее подразделений, так и групп людей и отдельных работников. Это разработка новых видов продукции, освоение новых рынков, развитие организационной структуры, совершенствование кадровой политики. В целом развитие представляет собой процесс адаптации к потребностям и является основой делового успеха.

Маркетинг— это деятельность, направленная на создание спроса на рынке и организацию продаж. В настоящее время рынок трактуется как группа потребителей, объединенных потребностями, порождающими спрос. Подход к менеджменту, основанный на учете рыночных потребностей, называется рыночной ориентацией. Учитывая глубинные факторы формирования спроса, фирма или предприятие могут активизировать использование ресурсов и таким образом повысить конкурентоспособность своей продукции. Управление с рыночной ориентацией предполагает такой предпринимательский подход, который направлен на удовлетворение нужд потребителей.

Производство - это хозяйственный организм фирмы, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности. Имеется в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия, финансовые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму независимо от их месторасположения и сферы деятельности.

Управление дает возможность определить, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты деятельности фирмы.

Конкурентоспособность — это возможность обеспечить лучшее предложение по сравнению с конкурирующей фирмой (предприятием). Для определения конкурентоспособности используется такой инструмент, как конкурентное сечение, под которым понимают график, позволяющий сопоставить структуру себестоимости продукции различных хозяйствующих субъектов. При помощи конкурентного сечения выявляют участки, где хозяйственная единица имеет те или иные преимущества.

Конкурентные преимущества определяются множеством факторов. Они охватывают в первую очередь более эффективное производство, владение патентами, хорошую рекламу, высокий уровень менеджмента, хорошие отношения с потребителями. Конкурентная стратегия - это синоним деловой стратегии, стратегии делового успеха. Вся деловая стратегия сводится к достижению конкурентных преимуществ, которые фирма (предприятие) должна использовать незамедлительно и стараться пользоваться ими как можно дольше. Это дает возможность обеспечивать доходы выше среднеотраслевого уровня и упрочить спои позиции на рынке.

Определяя факторы конкурентоспособности своей продукции, следует исходить из интересов потребителей. Необходимо удостовериться, что выдвигаемые преимущества воспринимаются как таковые и простым потребителем.

Важнейшим показателем выживаемости и достижения делового успеха является производительность и эффективность работы организации.

Простейшей формой производительности является количество единиц произведенной продукции на единицу затрат. Для определения прибыльности применяется часовая выработка.

Показатель выработки отражает объем работы, выполненной в единицу времени. Мероприятия по повышению производительности труда направлены лишь на ускорение темпов работы. Они не затрагивают структуры капитала и материальных затрат.

Этот показатель называется показателем общей производительности труда. Он учитывает все виды ресурсов, потребляемых в процессе производства: капитала, труда и материалов. Для сравнения всех этих видов ресурсов их затраты выражают в денежной форме. Живой труд является важной составной частью общей производительности труда.

В показателе общей производительности отражается как внутреннее использование ресурсов, так и оценка продукции, которая устанавливается рынком. В этом и заключается главное преимущество показателя общей производительности труда. В нем отражается как внутренняя, так и внешняя производительность, т. е. использование задействованных ресурсов и создание определенных благ. Внешняя производительность заключается в производстве нужных вещей или оказании необходимых услуг. Предприятие не только должно эффективно организовать производство, снижая издержки, но и производить необходимые товары и услуги. А необходимость товара определяет рынок. Он же устанавливает его стоимость в форме цены единицы продукции.

Основой для производства являются экономические показатели. Производительность и прибыльность тесно связаны. Прибыльность предприятия зависит, с одной стороны, оттого, насколько эффективно оно производит товары или оказывает услуги, а, с другой — какие товары и услуги оно производит.

Рыночная цена соответствует оценке товаров или услуг покупателями и является прямым выражением внешней производительности, а она определяется потребностями и спросом, а не трудом.

Таким образом, общая производительность организации (компании, предприятия) равняется частному отделения стоимости произведенных благ на общие затраты ресурсов, потребляемых при производстве этих благ.

Эффективность использования капитала определяется показателем производительности капитала, который определяется отношением произведенной продукции к рыночной стоимости фондов, затраченных на ее производство.

Разность между стоимостью продукции и затратами на приобретение материалов равна сумме вложенного капитала, труда и прибыли (за вычетом потерь, если они имеются).

Важнейшим вопросом управления организацией является преодоление барьера ее сложности. Именно сложность предприятия вызывает трудности в управлении, направленном на успех. Предприятие - это целый комплекс отношений внутри предприятия между его подразделениями, между подразделениями и руководителем, между менеджерами. Это также отношения между предприятиями и внешней средой: рынок, деловые связи, положение на рынке, клиентура, государство и т. п. Такой организацией сложно не только управлять, но даже ее воспринимать.

Обобщение. Чтобы уменьшить трудности управления, упростить масштабы восприятия, необходимо выделить такие характеристики предприятия, которые были бы присущи всем предприятиям. Такими общими для всех предприятий характеристиками являются планирование, организация, мотивация, контроль, подходы к принятию решений, коммуникации. Именно четкое разграничение этих общих характеристик внутри предприятия и во внешней среде дают возможность успешно осуществлять деловое управление.

Выделение общих характеристик позволяет разрабатывать модели и диаграммы факторов, влияющих на успех организации в достижении поставленной цели. Моделирование взаимодействия подразделений внутри предприятия, между ним и внешней средой позволяю улучшить понимание этого взаимодействия. Можно смоделировать также общие подходы к управлению, характерные для всех формальных организаций.

Ситуационный подход. При всей полезности обобщенных характеристик, они все же неточны и не учитывают различий между организациями, которые при осуществлении управления необходимо учитывать. Эти различия носят название ситуационных переменных. Различают внутренние и внешние переменные.

Внутренние переменные характеризуют организацию. Они должны соответствовать целям и задачам предприятия по созданию конкретного вида продукта (созданию автомобиля, компьютера и т. п.). Эти переменные являются результатом решений людей, создающих организацию и занимающихся ее совершенствованием.

Внешние переменные находятся вне предприятия, в окружающей среде. Но на его успех оказывают огромное влияние. К внешним переменным относятся конкурирующие организации, источники получения энергоресурсов, технологии, материалов, социальные факторы, законы и др. Внешние переменные находятся вне контроля менеджеров предприятия. Но для достижения успеха организация должна синхронно реагировать на изменения в этих переменных.

Особенно быстро должны реагировать на изменения внешних переменных те организации, в которых эти изменения затрагивают глубинные процессы их деятельности. Так, большим изменениям подвергаются отрасли наукоемких технологий, где появляются сотни новых видов продукций ежегодно, что сопровождается резким падением цен, и что, естественно, затрагивает интересы поставщиков энергоресурсов и сырья для этих отраслей.

Управление путем подбора и реализации внутренних переменных создает предприятие. Через управление учитываются переменные внешней среды и оценивается эффективность предприятия. Посредством управления (функция планирования) определяются цели организации и намечаются пути их достижения. Посредством функции организации формируются структуры. Интерес к более производительному труду вызывается управленческой функцией мотивации. При помощи контроля осуществляется наглядность достигнутых результатов.

Непрерывные изменения во взаимодействии внешних и внутренних факторов не позволяют выбрать такой метод воздействия, о котором заранее можно было бы сказать, что он правильный. Быстрое реагирование на изменения внешней среды очень важно для наукоемких производств, но может не играть такой роли для других отраслей.

Поэтому большинство управленческих решений могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Хорошее управление — это способность к уравновешиванию плохого и хорошего, но одновременно умение жертвовать в интересах делового успеха. При принятии решений необходимо учитывать множество факторов, стараясь изучить ситуацию как единое целое.

Из сказанного можно сделать вывод, что управление, направленное на деловой успех с учетом динамики внешних и внутренних переменных, требует интегрированного подхода, т. е. охвата явления в целом.

Руководитель решает производственно-технические, экономические и социальные функции. Наряду с ними выступают управленческие и организационные функции. Но специфика работы руководителя такова, что большинство экономических, социальных, научно-технических проблем, встающих на всех уровнях управления, для самих руководителей выступают прежде всего как проблемы управленческие. Руководитель должен переносить в сферу деятельности управляющей системы решение экономических проблем, технического прогресса и т. п., так как важнейшей его задачей является организация перехода от научного анализа проблемы и теоретического варианта ее решения к практической деятельности.

Осуществляя эту деятельность на нижней ступени управления, руководитель постепенно приобретает опыт и накапливает информацию, которые позволяют ему занимать более высокие управленческие должности. Если руководитель главной своей целью считает успех возглавляемых подразделений, он может достичь высоких уровней управленческих должностей. Это удел хороших руководителей. Но, к сожалению, не все руководители заботятся о своем главном предназначении. И тогда им приходится расставаться со своими высокими должностями.

Занимая высокое положение, некоторые руководители на первый план ставят личные интересы, забывая от интересах организации и людей, с которыми работают. Они стремятся к личному комфорту и высоким окладам. В книге М.Х. Мескона и др. "Основы менеджмента" приводятся пять причин неудач в карьере руководителей, выведенных на основе исследований Сьюзен Доннелл.

Их толкает вверх потребность получать более высокое жалованье. Они делают все, чтобы получать высокую зарплату, забывая о достижениях своих подразделений.

Их слишком волнуют символы их положения. Рабочий стол, кабинет, машина и дом руководителя, который не добивается успеха, обычно забиты атрибутами и символами их статуса.

Тот факт, что имя руководителя написано на двери его кабинета, сам по себе еще не означает, что он особенно беспокоится о своем статусе. Но если руководитель во что бы то ни стало старается обзавестись такими символами, это - дурной знак.

Их волнуют прежде всего собственные персоны. Успешный руководитель заботится о своих подчиненных, проявляет заботу об их нуждах, выслушивает их. Плохой руководитель заботится о себе и достижения подчиненных присваивает себе.

Они самоизолируются. Плохой руководитель рано или поздно изолирует себя от других. Он занят своей персоной и любит проводить время в одиночестве, постепенно теряя всякое общение с окружающими и подчиненными. Когда руководитель изолируется от повседневной текущей информации, это - обычно плохой знак.

Они скрывают мысли и чувства. Подчиненные хотят и должны знать, о чем думает и что чувствует их руководитель. Неуспешные руководители пытаются скрывать свои эмоции. Они стараются спрятать свой гнев и свои страхи.

2. Что необходимо для успеха организации.

3. Охарактеризуйте главные причины неудач п осуществлении управления.