5.1. Сущность организации. Простые и сложные организации

Под организацией понимается группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Если бы люди не объединялись в организации, то не было бы нужды в менеджменте. Мир менеджмента основан на организациях. Однако, чтобы считаться организацией, некая группа людей должна соответствовать хотя бы трем обязательным требованиям:

1. Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы.

2. Наличие, по крайней мере, одной цели, т. е. желаемого конечного результата, которую принимают как общую все члены данной группы.

3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Различают формальные и неформальные организации. Формальные Ч это те организации, которые созданы по воле людей, по предварительной договоренности (форма Ч устройство). Формальные организации возглавляются руководителями (назначенными или избранными).

Во всех формальных организациях существуют также неформальные организации которые возникают сами по себе, где люди группируются вокруг одного (чем-то выделяющегося) человека и регулярно вступают во взаимодействие друг с другом.

Все формальные организации делятся на простые и сложные. Простые Ч имеют одну цель. Сложные организации многоцелевые. Одной из самых главных черт 'организации является ее взаимосвязь с внешней средой, откуда она пополняет свои ресурсы и куда сбывает произведенные блага или оказывает услуги.

Внешняя среда по отношению к предприятию представляет собой множество взаимосвязанных факторов, которые оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Это и экономические условия, и потребители, и конкурирующие организации, техника и технология и множество других факторов.

Внешняя среда, как правило, находится за пределами досягаемости менеджеров данной организации. В связи с бурным развитием рыночных отношений менеджерам приходится учитывать все больше факторов внешней среды.

Второй, очень важной чертой организации является разделение труда, т. е. разделение всей работы на составляющие компоненты по горизонтали. Отсюда часто встречающееся понятие "горизонтальное разделение труда". В очень маленьких организациях горизонтальное разделение труда не прослеживается. Как слагаемые различные виды работ могут выполняться попеременно немногочисленным штатом малого предприятия (например, готовить бутерброды и обслуживать покупателя). В сложных организациях при помощи горизонтального разделения создаются подразделения, за которыми закрепляются только им присущие задачи, и которые добиваются только им присущих целей. Они носят название отделов или служб. Например, производственный отдел, бухгалтерия, финансовый отдел выполняют закрепленные за ними виды деятельности горизонтального разделения труда, от успешного выполнения которых зависит эффективность работы всей организации. Отделы и службы Ч это группы людей с направленной координацией деятельности для достижения общих целей. Сама же координация является следствием разделения труда по вертикали, что по сути представляет собою само управление.

Поэтому третьей чертой организации является управление. В малых организациях четко выполненной линии управления нет. Здесь координация деятельности организации осуществляется совместно, чередуясь с неуправленческими функциями. По мере укрупнения организации возрастает количество различных функций, что приводит к затруднению ориентации подчиненных. Поэтому в сложных организациях работа по управлению четко отделена от неуправленческой. работы. Такие организации назначают руководителей, и им определяют круг обязанностей и ответственности.

Таким образом, все организации имеют общие черты, к которым относится: взаимосвязь с внешней средой, разделение труда и управление.

5.2. Организационные структуры управления

5.2.1. Понятие о структуре управления и ее подразделениях

Определенная организация наблюдалась еще на стадии индивидуального труда ремесленника. Она зародилась из многократно повторяющихся производственных функций, выполняемых ремесленником для достижения конечной цели своего труда. Устойчивая реализация производственных функций и образует простейшую форму организации процесса производства, т.е. его первоначальную структуру, существующую еще в скрытом состоянии. Основой этого явления было кооперированное производство, развитие которого привело к выделению функций управления, формирующих организационную структуру.

Таким образом, главным фактором формирования организационной структуры управления производством было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными.

На стадии машинного производства произошло полное обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители. Возникает опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т. п. Налаживается обратная связь. Все это, и в особенности рост масштабов производства, способствовало быстрому развитию организационных структур управления.

Структура управления производством Ч это соподчиненность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления. Она характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями.

Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их характера связей они подразделяются на линейные, функциональные и комбинированные. Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами.

Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями (инструкциями), которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения Ч каждого исполнителя. При формировании организационных структур главное внимание отводится приданию им динамичности с тем, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней среды.

Наукой установлено, что существует предел числа структурных подразделений или работников, которые могут быть подчинены одному субъекту управления. На пути эффективного управления становится информационный барьер, который определяет границы сложности объема экономических задач, доступных для решения при заданной структуре и технических средствах управления.

Для управления производством создается аппарат, в состав которого входят различные категории сотрудников: руководители, специалисты и технические исполнители. Различают функции управления и функции структурных подразделений. Функции управления вообще это объективная необходимость предприятия как управляемого объекта. Функции структурных подразделений выражают конкретное содержание управленческой деятельности и сферу влияния в производстве. Они служат основой для формирования структурных подразделений предприятия.

Структурное подразделение аппарата управления - это административно-обособленная его часть, которая выполняет одну, несколько или множество функций управления. В зависимости от количества их может выполнять одно или несколько структурных подразделений, которые специализируются по данному виду функций. Несовместимые по характеру деятельности функции возлагаются на отдельных работников.

Подструктурой аппарата управления производством понимается количество, состав его подразделений, ступеней управления в единой взаимосвязанной системе. Ее обычно изображают в виде схемы. Если на ней кроме структурных отражены и производственные подразделения и их взаимосвязь, то такая схема представляет собой организационную структуру предприятия. По горизонтали определяют количество звеньев одного уровня, а по вертикали Ч количество ступеней (уровней) в их соподчиненности. К звеньям управления относятся руководители, управляющие несколькими структурными подразделениями, сами структурные подразделения и отдельные специалисты, выполняющие определенные функции или часть этих функций. Ступени аппарата управления Ч это его уровни по горизонтали в их последовательном соподчинении снизу доверху. Первый (низовой) ступенью на предприятии является производственный участок. Чем сложнее структура, тем больше ступеней управления. От объема работ зависит также квалификационно-должностной состав работников управления и их численность.

5.2.2. Требования к построению рациональных структур аппарата управления и факторы, их определяющие

Структура аппарата управления выражает форму разделения труда. Оттого, насколько она правильно построена, зависит эффективность воздействия управляющей системы на управляемую.

Первое требование к структуре аппарата управления - оперативность. Это значит, что управляющее решение должно достигнуть управляемого объекта раньше, чем наступит очередное изменение состояния производства. В противном случае решение окажется не нужным.

Другое требование - надежность, т. е. структура аппарата управления должна обеспечивать абсолютную достоверность и бесперебойность передачи информации. Она должна быть настолько подвижной, чтобы могла быстро перестраиваться в соответствии с этими изменениями в производстве.

В каждой управляющей системе должно быть небольшое количество звеньев по горизонтали и ступеней по вертикали, однако этот минимум обязан обеспечить наилучшую эффективность управления, т. е. система управления должна соответствовать требованию оптимальности.

Важным показателем качества структуры управления является ее экономичность, когда наибольший эффект достигается при наименьших затратах на содержание ее аппарата. На организационную структуру управления оказывают воздействие цели, принципы, методы и функции управления. Рассмотрим их.

Цель требует выделения подразделений, отвечающих за ее выполнение.

Принципы и методы - создание или расширение структурных подразделений. Например, принцип коллегиальности реализуется по средством функционирующего при директоре технического совета, в задачи которого входит обсуждение проблемных вопросов, выработка вариантов решения. Переход к рыночным отношениям требует выработки конкретных программ и их осуществления на уровне предприятий. Усиление социально-психологических методов управления потребовало создания специальных служб.

Но самое большое влияние на структуру управления оказывают функции управления, их состав, содержание и объем. Поэтому установление их перечня и содержания, необходимых для достижения целей, должно предшествовать построению аппарата управления. Следует придерживаться принципа "первичность функции и вторичность органа управления".

Сформировать структуру - это значит закрепить конкретные функции за подразделениями аппарата управления. Если развиваются функции, это влечет за собою развитие структуры управления.

Научно-технический прогресс приводит к появлению новых функции и отмиранию действующих. В связи с этим формирование структуры аппарата управления должно базироваться на глубоком анализе системы функций.

Создаются более совершенные органы управления, между которыми распределяются функции. На верхних уровнях управления функции перспективного планирования и прогнозирования, а в низовых звеньях Ч оперативного и текущего планирования.

Структура управления изменяется с развитием производительных сил и производственных отношений, а также с увеличением познавательного уровня закономерности этих отношений. Продолжая линию на создание наиболее эффективных организационных структур, их динамизм и целостность, необходимо настойчиво осуществлять меры, направленные на их оперативность, надежность и экономичность.

При разработке структуры управления предприятием учитываются и такие факторы, как количество работающих, объем производства, уровень механизации и автоматизации, вид и тип производства, количество и виды оборудования, организация труда и производства, номенклатура продукции. Например, повышение уровня механизации и автоматизации производства сокращает функцию оперативного планирования и управления, снижает нормы технологического обслуживания оборудования, позволяет установить количество основных и вспомогательных рабочих, расход материалов, электроэнергии. А это, в свою очередь, определяет количество и квалификационный состав технических, экономических и административных подразделений.

Структура управления зависит также от централизации функций управления, которая сокращает количество подразделений. Концентрация производства и укрупнение фирм способствует дифференциации функций между различными уровнями системы управления. Целесообразно функции перспективного планирования, технического перевооружения, капитального строительства решать централизованно, на верхних уровнях системы управления, а вопросы оперативного управления Ч в низовых ее звеньях. Дифференциация проблем, решаемых централизованно и децентрализованно, отражается на структуре аппарата управления. Так, децентрализация разработки плановых показателей в свое время привела к расширению экономических служб предприятий.

На структуру органов управления оказывает влияние также уровень методологической и организационной работы. Правильно организованная работа и применение передовых методов повышают производительность управленческого труда. В этом деле большое значение имеет совершенствование документации и документооборота, научного определения потоков информации.

Положительное влияние на структуру управления оказывает также специализация управленческого труда с четким разграничением прав и обязанностей подразделений и должностных лиц.

5.2.3. Структуры систем управления

На промышленных предприятиях применяются четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.

При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель Ч единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно (см. рис. 5.1).

Эта структура имеет ряд преимуществ, которые дают возможность оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышает ответственность руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.

Но эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо. Управление широкомасштабным производством со сложными связями строится по функциональной структуре (рис. 5.2)

Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделение системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за своих обязанностей вследствие обезлички.

Недостатки линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функциональной (штабной).

Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для него данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

В настоящее время линейно-функциональная (штабная) структура в промышленности играют ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

При всех своих положительных сторонах линейно-функциональная структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвленное аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдается плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

Современный этап развития экономики сопровождается увеличением масштабов, усложнением и быстрыми изменениями, происходящими в производстве. Дальнейшее совершенствование управления в области структур идет в направлении их комбинирования. В промышленности широко применяются структуры, в которых функциональные службы отдают приказы хозяйственным подразделениям по своему узкому кругу вопросов непосредственно, без согласования с линейным руководителем. Но в этих условиях могут возникнуть противоречия в решении линейных руководителей и функциональных служб, так как вторые в первую очередь обеспечивают свои интересы. Тогда координация действий функциональных органов ложится , на управляющие органы высшего уровня.

На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях, помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной (см. рис. 5.4).

В матричной структуре совмещается два вида структуры линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.

При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура управления состоит из проектной и программно-целевой структуры управления.

Проектная структура управления предусматривает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту и активизацию деятельности функциональных подразделений. Под проектом понимается комплекс работ, реализация которого требует участия десятков промышленных фирм и создания централизованной системы управления. Для выполнения проекта создается координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией.

Программно-целевая структура имеет различное построение, так как каждая промышленная фирма разрабатывает свою программно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.

Временные целевые группы создаются из ведущих специалистов для решения разнообразных задач:

разработки маркетинговых программ;

повышения качества продукции;

подготовки особо сложных решений по вопросам технической политики;

активизации творческой активности специалистов на создание новой продукции, и др.

Широкое распространение получила и дивизиональная, или отделенческая структура управления.

При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных. В структуре используются элементы программно-целевого управления. Ответственность за производственное планирование и контроль возлагается на руководителя производственного отделения. Он отвечает за определение основных показателей плана своих заводов, уровня издержек производства и реализации, совершенствование системы сбыта, координацию деятельности функциональных служб.

5.2.4. Виды структур управления

Структуры управления производством зависят от отраслевой специфики, сложности характера, масштабов и количества производственных подразделений. В промышленности нашей страны нашли свое отражение три основных вида организационных структур управления: бесцеховая, цеховая и укрупненно-объектная.

При бесцеховой структуре имеются только две ступени управления: производственные участки и заводоуправление (директор). Мастера (старшие мастера) в этих условиях подчиняются непосредственно директору предприятия, а обслуживание производственных участков централизуется в соответствующих отделах заводоуправления.

Такая структура позволяет оперативно воздействовать на процесс управления, так как функции по управлению централизуются. Вопросы планирования, учета, материально-технического снабжения решаются более активно, что в свою очередь позволяет улучшить подготовку производства. Однако система эффективно работает лишь при полной централизации функций управления.

При бесцеховой структуре единоначальником на участке выступает мастер (старший мастер), который несет полную ответственность за количественные и качественные показатели его работы. Такая структура требует тщательно продуманного управления со стороны функциональных служб заводоуправления. Большую роль при этом играет планово-производственный отдел, в котором централизуются функции управления производством. Функции технической подготовки осуществляются отделами главных технических специалистов (главного конструктора, главного технолога, главного металлурга и т. д.).

На мелких и средних предприятиях с бесцеховой структурой для выполнения этих функций создаются единые технические отделы. Управление ремонтными и энергомеханическими работами сосредоточиваются в энергомеханическом отделе,

Если промышленное производство связано с разнообразными и сложными процессами, то предприятия в своем составе, кроме участков, имеют еще и цеха. Здесь, как правило, имеются три службы управления: начальник участка Ч> начальник цеха Ч> директор.

Цеховые структуры могут быть бесфункциональными, когда все функции управления централизируются в заводоуправлении, и функциональными, когда в цехах создаются функциональные службы и некоторые подразделения.

Масштабы производства, его непрерывное развитие приводят к увеличению фронта управления. Рост цехов может быть эффективным в управлении только до определенного количества. Затем наступает снижение оперативного управления, усложняется координация деятельности. В таких случаях создаются производства на основе объединения нескольких цехов по предметной или технологической специализации Ч так называемая укрупненно-объектная структура. В аппарате управления производством создаются функциональные службы, которые подчиняются начальнику производства. При необходимости в цехах образуются диспетчерские бюро.

5.3. Управление укрупненными фирмами

Основными субъектами, осуществляющими хозяйственную деятельность, являются предприятия. Состав предприятия и система подчинения определяются организационной структурой. В условиях рыночной экономики предприятия могут объединяться в фирмы. Фирма может состоять из одного или нескольких предприятий. Но фирмы могут включать в себя множество компаний, объединенных системой участия в акционерном капитале. Система участия - это владение определенным количеством акций, обеспечивающим контроль над акционерным обществом.

Система участия определяет и тип контроля: если все акции предприятия принадлежат одному лицу Ч контроль через полную собственность; контроль через большинство акций (51%); контроль через меньшинство акций (если акции распылены).

По данным ООН, более 60% заграничных филиалов и дочерних компаний являются собственностью своих головных фирм (материнских компаний). Филиалы не имеют собственного баланса и устава. Они действуют по поручению своих материнских компаний. Дочерние компании пользуются правом юридического лица.

Предприятия, созданные при участии одного или нескольких иностранных партнеров, называются совместными предприятиями.

Центральные службы высших уровней управления координируют работу соответствующих функциональных подразделений в нижестоящих структурах. Функциональные связи осуществляются по следующим трем направлениям.

1. Организация и обслуживание производственного процесса в масштабах объединения (фирмы) в целом. Координируется деятельность по научным исследованиям, разработке новой продукции, совершенствованию технологии, внедрению новой техники.

Координационная деятельность функциональных служб высших уровней управления направлена на изыскание путей снижения издержек производства и повышения уровня рентабельности. Они выявляют возможности сокращения производственных затрат через внедрение более совершенных производственных процессов, новой техники, систем управления.

2. Планирование. Функциональная связь устанавливается с плановым отделом нижестоящей структуры по согласованию стратегического и текущего плана и по обмену соответствующей информацией.

3. Учет и контроль. Функциональная связь устанавливается по линии учета и функционального контроля. Центральная служба учета и контроля несет ответственность за общую постановку учета и отчетности. Финансовая деятельность низовых подразделений контролируется соответствующей службой объединения.

В связи с появлением крупных фирм возникло много новых функций. Это вызвало необходимость создания новых функциональных подразделений. Так, например, возникла центральная служба по совершенствованию организационной структуры управления. В ее ведении находятся вопросы перспективного планирования организационной структуры, пропорциональности подразделений. В последние годы появилась служба автоматизированных информационных систем, позволяющая использовать методы управления, основанные на обработке информации при помощи ЭВМ. Новые функциональные подразделения выполняют работу по рационализации управления, установлению действенных организационных связей и деловых контактов.

В настоящее время в высшем звене управления функциональное управление усиливается в связи с расширением программно-целевого метода. Для осуществления сложного проекта создается группа специалистов внутри функционального подразделения. Сотрудники одновременно подчиняются и руководителю проекта и руководителю отдела. Этот метод рассматривает организацию (фирму, предприятие) как сложное единое целое, а подразделение (отделение, филиал) как взаимозависимую составную часть, главной задачей которой является обеспечение интересов организации в целом.

В области установления цен, организации сбыта продукции, учета и отчетности действия руководителя подразделения не ограничиваются, но они ограничены в планировании и финансировании.

Между предприятиями, входящими в организацию (фирму, акционерное общество), или подразделениями одного предприятия отношения строятся на внутрифирменном расчете. Для расчетов применяются внутренние (трансферные) цены без оплаты наличными деньгами.

5.4. Процесс управления

Управление - это непрерывный процесс функционирования управляющей подсистемы, совершающейся под влиянием поставленных и периодически повторяющихся управленческих воздействий. Управляющая подсистема сама создает постоянные воздействия, которые выступают в виде структуры управления, распределения функциональных обязанностей, нормативных актов, инструкций. Рассматривая эту часть воздействий как постоянные, нельзя забывать, что производство - динамическая система. Изменения в производстве приводят к изменениям постоянных воздействий (структуры, функциональных обязанностей и т. д.). Поэтому эту форму воздействия лучше назвать относительно постоянной.

Более активной формой являются периодически повторяющиеся воздействия, которые выступают в виде управленческих решений по поддержанию непрерывности процесса производства. Они требуют от руководителя непосредственного вмешательства, анализа большого объема информации, выработки вариантов решений и организации их выполнения.

Как вид человеческой деятельности управление имеет все черты трудового процесса. Процесс у правления есть совокупность целенаправленных действий руководителя и аппарата управления по согласованию совместной деятельности людей для достижения определенных целей.

Процесс производства не только находится в определенной зависимости от управления, но и оказывает влияние на него. Поэтому развитие производства требует совершенствования управления.

Управление представляет собой совокупность частных процессов (этапов, стадий, операций), объединенных единой целью - выработкой управленческого решения и организацией его практического осуществления. В содержание его входят также средства и способы выполнения операций. Связь этапов и стадий управления показана на схеме(см.рис.5.5).

Этапы процесса управления

Стадии процесса управления

Рис. 5.5. Связь этапов и стадий управления

Управление осуществляется для достижения определенной цели. Цель в организации Ч это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хочет добиться. В целях определяются перспектива развития организации и главные направления деловых связей. Перспектива развития учитывает научно-технические возможности, возможности мощностей производства и сбыта продукции.

Процесс управления базируется на экономической политике предприятия, которая включает в себя:

определение целей и задач на дальнюю перспективу; выявление сильных и слабых сторон деятельности путем экономического анализа; анализа внешней среды;

сопоставление доходов и расходов предприятия (фирмы, корпорации).

Основой разработки экономической политики служат анализ хозяйственной деятельности и информация о состоянии внешней среды, В результате выявляются тенденции, которые могут оказать влияние на конечную деятельность предприятия. Важное место занимает также анализ конкурирующих организаций, который часто приводит к изменению стратегии бизнеса; т. е. изменению ориентиров, определяющих отдаленные цели.

Постановка текущей цели (на ближайшую перспективу) Ч это конкретный уровень разработки управленческого решения.

Каждая цель требует выбора своих ориентиров. Между ориентирами, целями и стратегией устанавливается тесная взаимосвязь. Стратегия, выработанная на высших уровнях управления, становится ориентиром и целью для низовых звеньев управления.

Общие или глобальные цели организации (предприятия, фирмы) служат основой разработки целей по основным видами направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений.

Общие цели отражают дальнюю перспективу развития организации, но они должны быть увязаны с ресурсами. Происходит также ранжирование целей по их приоритетности, т. е. устанавливается очередность их достижения. Так, например, цели могут быть выстроены в следующей последовательности:

1) обеспечение оптимальной рентабельности;

2) обеспечение устойчивости на рынке;

3) разработка новых видов деятельности. Если приоритет отдается обеспечению оптимальной рентабельности, на это окажут влияние такие показатели, как объем продаж, уровень и норма прибыли на вложенный капитал, темпы роста объема продаж, доход на одну акцию, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции при уже сложившихся видах деятельности. В этом случае обеспечение устойчивости на рынке может быть отнесено на второй план, хотя оно и требует снижения издержек производства, научных исследований и решения социальных вопросов. Еще на более позднее время можно отнести выработку новых видов деятельности, которые включают развитие информационных систем, новых видов продукции и т. п.

Процесс управления предполагает и выработку специфических целей, которые разрабатываются в рамках общих целей. Среди специфических целей первое место занимает определение рентабельности по каждому отдельному подразделению. И уже только после этого могут ставиться такие специфические цели, как развитие новой продукции, совершенствование технического уровня производства, определение источников финансирования, уменьшение налогообложения и т. д.

Общая цель управления производством вытекает из рыночных отношений. Каждому звену управления ставится своя цель, а следовательно, цели всех звеньев объединены общей целью. Затем проводят анализ состояния управляемой подсистемы, т. е. дается оценка сложившейся ситуации. На базе этого этапа выявляется основное препятствие, которое мешает достижению поставленной цели. И, наконец, наступает этап выбора меры или системы мер для достижения цели Ч решения. Он знаменует собой импульс, который приводит управляемую подсистему в более активное состояние.

Управление предприятием имеет целью эффективное и планомерное использование всех технических, экономических, организационных и социальных возможностей для обеспечения производства. Цели деятельности производственного объединения, корпорации, предприятия разрабатываются на основе изучения конъюнктуры рынка и основных направлений развития отрасли, в которую входит объединение, предприятие. Главная цель заключается в выполнении обязательств по выпуску и поставкам высококачественной продукции для удовлетворения потребностей населения и народного хозяйства. Эта цель предусматривает также удовлетворение потребностей обороны страны и экспорта соответствующих видов продукции. При этом непременным условием являются минимальные затраты на производство и доведение продукта до потребителя. Ниже приведены основные области и цели деятельности фирмы, корпорации, предприятия.

Области деятельности

Цели деятельности

1. Изготовление и поставка продукции

Ритмичное выполнение планов, заданий, договоров и обязательств по производству и поставкам продукции по объему, качеству, номенклатуре и ассортименту в установленные сроки и с оптимальным производственным циклом

2. Повышение качества продукции

Обеспечение постоянного соответствия технического уровня, качества разрабатываемой и выпускаемой продукции потребностям населения, народного хозяйства, обороны страны и экспорта

3. Формирование и использование ресурсов

Повышение интенсивности сбалансированности использования всех видов ресурсов (трудовых, материальных, финансовых, основных производственных фондов), повышение и поддержание их качественного уровня, снижение их относительных объемов и стоимости и повышение на этой основе эффективности использования ресурсов

4. Научно-техническое развитие производства

Совершенствование производственно-технической базы в соответствии с новейшими достижениями науки, техники, технологии и организации производства, обеспечивающее устойчивую и эффективную работу на текущий и перспективный периоды, установленные планом развития

5. Социальное развитие трудового коллектива

Повышение степени удовлетворенности трудом, удовлетворение материальных и духовных потребностей членов коллектива, улучшение условий труда, быта и отдыха, повышение социальной активности каждого работающего

6. Охрана окружающей среды

Выполнение норм и требований к воздействию процессом производства и выпускаемой продукции на окружающую среду, рациональное использование природных ресурсов, их восстановление и воспроизводство
7. Совершенствование организации производства и управления Повышение уровня организации производства и управления

Наибольший удельный вес в общем объеме управленческой деятельности занимают информационная и аналитическая работа, а после принятия решения - организационно-практическая. Невозможно управлять без сведений о состоянии производства в каждый данный момент. Возникающая в ходе осуществления производства информация о деятельности является связующим звеном между управляемой и управляющей подсистемами, между производством и аппаратом управления.

Труд в процессе производства направлен на сырье, материалы с помощью орудий труда, а непосредственный результат - готовая продукция. Предметом же труда в управлении является информация. Его орудия - организационная и вычислительная техника; готовый продукт Ч разработанные, принятые и реализованные решения. Следовательно, управление осуществляется в двух направлениях: разработка решений на основе заданий вышестоящих органов, данных анализа, информации; организация выполнения решений.

Решение должно быть научно обоснованны, т. е. соответствовать законам развития экономики и управления. Залог выполнения Ч обеспечение материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. Решение оформляется приказом или распоряжением администрации. При реализации принятого решения главное вынимание следует уделять внедрению прогрессивных методов труда, предусматривать возможные трудности в работе и "узкие места". Руководитель организации должен контролировать работу.

Процесс управления обладает рядом специфических свойств.

1. Непрерывность. Процесс производства может быть эффективным лишь при непрерывном протекании процесса управления, чем обеспечивается оперативное воздействие управляющей подсистемы на управляемую.

2. Цикличность. Основные этапы и стадии управленческого процесса непрерывно повторяются через определенные промежутки времени.

3. Зависимость эффективности управления от последовательности его этапов. Нарушение последовательности этапов процесса управления или невыполнение отдельных операций приводят к снижению эффективности управления производством. В таких случаях возможен волевой характер решений. Оптимальность и действенность решений находятся в прямой зависимости от обязательного и последовательного применения всех этапов процесса управления.

4. Динамичность. Процесс управления непрерывно изменяется по своей главной направленности. Бездействуя в целом на процесс производства, он более активное влияние оказывает на "узкие места" в управляемой подсистеме. Кроме того, изменение целей управления приводит к нарушению или ослаблению связей с другими системами и иерархии.

5. Устойчивость. Процесс управления протекает по заранее обусловленным каналам и связям, организуется в определенной структуре, носит относительно длительный период.

6. Импульсивность. Для выработки решения требуется время. Собирается и обрабатывается информация, оценивается обстановка. Постепенное нарастание потенциала управления реализуется в импульс управленческого воздействия Ч в решение.

Длительность процесса управления слагается из длительности этапов. В общем виде норма времени длительности процесса управления определяется по формуле:

Естественно, что для осуществления процесса управления необходимо иметь оптимальное число работников, занятых в этом процессе.

Необходимая численность работников рассчитывается по следующей формуле:

где

Чс- среднесписочная численность работников;

Т- суммарная трудоемкость нормируемых работ( в нормо- час.);

Фп- полезный фонд времени одного работника, час;

Квн- планируемый коэффициент выполнения норм;

Кз- оптимальный коэффициент загрузки служащих работой;

Полезный фонд времени устанавливается по формуле

 

где

Фн- номинальный фонд рабочего времени;

К- планируемый процент потерь рабочего времени.

Длительность процесса управленческого воздействия определяется по формуле:

где

Tny - время на выполнение процесса управления;

C- число рабочих дней;

tki - ПОЛНАЯ норма времени на операцию по обработке информации с учетом коэффициента выполнения норм, час;

di - ЧИСЛО работников, занятых выполнением операций;

tc - длительность рабочего дня, час;

tmo - межоперационное время, час;

te - время обратной связи, час;

1, 2, 3Еm - число операций.

При определении длительности управляемого воздействия следует учитывать неравномерность его этапов, а также различия в нормативах времени на обработку различной информации. В любом случае управленческое воздействие должно достигнуть управляемого объекта раньше, чем в нем произойдет очередное изменение. Иначе воздействие окажется невостребованным.

Вопросы для обсуждения

1. Дайте определение организации. Формальные и неформальные организации.

2. Понятие о структуре организации и ее подразделениях.

3. В чем заключаются особенности структур системы управления?

4. Дайте характеристику матричной структуры управления.

5. Охарактеризуйте процесс управления.