Разработка вариантов стратегии организации имеет смысл тольнко в том случае, когда существует уверенность, что предложенные варианты могут в той или иной мере быть осуществлены. Это вознможно только тогда, когда проекты носят реалистичный, выполннимый характер. Степень реалистичности проекта стратегии определяется потенциалом развития организации, существующим в настоящее время, или перспективами укрепления позиций и раснширения спектра. Возможности организации в осуществлении стратегических планов, как известно, определяются состоянием ее внешней и внутренней среды. Если внешняя среда характеризуется отношениями с поставщиками, заказчиками и конкурентами, Ч т.e. в конечном итоге возможностями и угрозами, то внутренняя среда Ч сильными и слабыми сторонами самой организации. Опнределение этих сторон называется анализом организационных ресурнсов, или внутренним анализом.

 

4.1. Компоненты внутреннего анализа ресурсов организации

Внутренний анализ Ч это большое количество взаимосвязаннных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал. Рассмотрим последовательно компоненты, пли факторы, каждой группы.

Ресурсы и организация корпорации

Х Образ и престиж корпорации.

Х Размеры корпорации.

Х Гибкие и подстраивающиеся структуры.

Х Эффективные исследования и разработки.

Х Эффективные системы управленческой информации;

Х Уровень подготовки высшего руководства.

Х Стандартные процедуры деятельности.

Х Система контроля и планирования.

Рынки и сбыт

Х Усилия, прилагаемые для успешной продажи, и послепрондажное обслуживание.

Х Знание потребностей покупателя.

Х Широта ассортимента продукции компании.

Х Качество и репутация продукции.

Х Качество обслуживания покупателей.

Х Эффективное распределение и размещение.

Х Потенциал стимулирования спроса

Х Патентная защита

Финансирование

ХГибкость структуры капитала.

Х Общий финансовый потенциал.

Х Структура роста.

Х Финансовые масштабы

Х Отношение цены к прибыли на акцию.

Х Объемы собственных средств.

Х Дивидендная политика.

Производство, операции и технические аспекты

Х Наличие материалов и материальные затраты.

Х Затраты на производство и обработку.

Х Поведение кривой роста производительности.

Х Гибкость производственного процесса.

Х Переработка побочных продуктов и отходов.

Х Использование производственной интеграции.

Х Характеристики технологий производства.

Х Усилия по разработке продукции.

Персонал

Х Навыки и опыт руководителей.

Х Навыки и опыт рабочей силы.

Х Затраты на рабочую силу и их динамика.

Х Отношения с профсоюзами.

Х Количество служащих и его изменение.

Х Приверженность служащих интересам корпорации (организационный климат).

Х Вид контракта со служащими.

Х Уровень овладения несколькими профессиями.ааааааааааааааааа

Перечисленные выше факторы не исчерпывают тему анализа, однако представляют ключевые проблемы, которые нужно приннимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Далее мы рассмотрим эти проблемы подробнее.

Значение внутреннего анализа трудно переоценить. Как часть стратегического анализа он не только обеспечивает основу пронцесса стратегического управления, но и дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям окружающей среды в будущем. Он также позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые стонроны.

 

4.2. Стратегическая значимость ключевых элементов организации

В этом разделе будут подробно анализироваться ключевые элементы внутреннего анализа. Наиболее удобно было бы принять во внимание следующую схему:

Х цели (задачи),

Х структура организации,

Х финансовые ресурсы,

Х трудовые ресурсы,

Х производственная деятельность,

Х сбыт,

Х исследования и разработки,

Х системы и процедуры.

Рассмотрим содержание этих ключевых элементов детальнее.

Цели (задачи) часто определяются как эталонные точки для оценки показателей развития корпорации. Их характеристики: изнмеримость, достижимость, уместность и коммуникативность. Они должны сделать возможным измерение корпоративных показателей. Часто проводят разграничение между широкими и узкими, заявленными и реально существующими целями. В литературе по стратегическому менеджменту обычно под целями понимают жестко определенную последовательность действий для достижения узко конкретных, локальных целей. Однако есть и другое представление, трактующее цели широко, причисляя к ним, например, формунлировку глобальных целей, которые могут быть более полезны для фокусировки стратегии, чем для использования в качестве среднства измерения достижения целей. Нередко сделанные организанцией заявления оцениваются по их внешней форме, эффектности. Поэтому важно проводить различие между поставленными и осунществимыми целями. Это положение подчеркивает тот факт, что заявленное Ч не эквивалент сделанному.

Деятельность организации должна рассматриваться с точки зрения иерархии целей. Она состоит из цепочки лконечная цель Ч средства ее достижения, в которую входит ряд конкретных и прагнматически сформулированных целей. Цели более низкого поряднка, таким образом, служат средством достижения желаемых целей более высокого порядка. Табл. 6 служит иллюстрацией, показыванющей связь иерархии целей с областью применимости каждого типа целей и предназначением для решения конкретных органинзационных проблем.

Иерархия целей показывает, что они трансформируются в зандачи более низкого порядка для функциональных служб или поднразделений внутри организации. Между корпоративными и оперантивными целями должна существовать внутренняя взаимосвязь.

Структура организации. Важнейшая цель внутреннего аналинза Ч выявление соответствия между структурой организации и ренализуемой ею стратегией, между которыми существует определеннная связь. А. Чандлер (1962), например, обнаружил, что изменение в стратегии позднее приведет к определенному изменению струкнтуры и выделил несколько важных предположений:

Х Организации с ограниченными рынками сбыта продукции и простыми операциями имеют тенденцию к формированию линейно-функциональной структуры и в вопросах стратегии централизованы.

Х По мере развития организации появляется тенденция к децентрализации ее структурных подразделений.

Таблица 4

Иерархия целей

 

Тип цели

 

Приоритетные задачи

Примеры целей

 

Смысл существования организации

Первоочередное удовлетворение держателей акций первой очереди

Повышать благосостояние держателей акций с темпом, превышающим инфляцию

Декларация намерений для держателей акций

Удовлетворение держателей акций второй очереди

Выплачивать зарплату выше отраслевой нормы. Обеспечить хорошие условия работы

Решение проблемы сбыта

Создание собственного лица или психологии организации

Концентрироваться на качестве. Ориентироваться на покупателя

Корпоративные

 

Общая прибыльность и повышение стоимости компании

 

Конкретный уровень прибыли после налогооблонжения на собственный капитал, равный 10%

Стратегические

 

Долгосрочное финансовое и промышленное развитие продукции или рынка

Завоевать 3% рынка в последующие два года. Сформировать коллектив работников в течение 3 лет

Тактические

Целевые показатели подразделений

Уменьшить прогулы на 7%. Уменьшить процент брака на 15%

Х По мере того как организации становятся более дифференцированными в вопросах стратегии, они становятся более свободными в выборе своих структур, используют менее жесткий контроль и более ценят информированность и творчество.

Средствами решения таких задач является создание матричных и сетевых структур.

Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организации следованию и реализации стратегии. Анализ организационной структуры Ч это, прежнде всего, анализ результатов работы, которые тесно связаны со структурными проблемами. Для выяснения, в какой мере структунра соответствует целям организации, целесообразно получить отнпеты на вопросы, подобные следующим:

Х На основе каких принципов выделяются подразделения комнпании?

Х Какой объем продукции производят отдельные подразделения?

Х Соответствуют ли результаты деятельности этих подразделений показателям эффективности и прибыли, получаемым компанией в целом?

Финансовые ресурсы, как и структура, являются основой обеснпечения стратегии корпорации. В этом контексте работа финансонвых служб состоит из действий, связанных с финансированием производства компании и порядком использования этих средств. Оценка финансовой деятельности сосредотачивается на следуюнщих вопросах:

Х Какие виды решений по финансированию и инвестированию выполняются финансовыми службами?

Х Каков состав капитала и какие воздействия это будет иметь на будущие выплаты и дивиденды?

Х Какие методы оценки и модели доступны для оценивания инвестиционных решений?

Х Сбор какой информации осуществляется финансовыми службами и как они обеспечивают стратегический процесс?

Х Какая информация и кому предоставляется финансовыми службами?

Трудовые ресурсы. Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит в обеспечении того, чтобы организанция располагала требуемым количеством персонала необходимого уровня и чтобы персонал соответствовал потребности стратегии.

В контексте реализации стратегии организации необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способнностями, навыками:

Х привержены целям организации, верят в ее ценности;

Х компетентны в работе;

Х обеспечивают экономию затрат;

Х могут обеспечить стратегическое изменение;

Х обладают навыками, которые являются источниками конкурентного преимущества организации.

Оценка работников должна определяться такими критериями, как прогулы, мораль, отношение к производству, активность ранботы в составе группы, освоение других специальностей и отноншение к переменам.

Производственная деятельность является основной функцией любой организации и представляет собой превращение исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать на рынке.

Стратегическая значимость производственной деятельности определяется следующим:

Х гибкостью и готовностью к внесению изменений в производнственную и оперативную деятельность;

Х наличием и быстрым внедрением в производство высоких технологий и автоматизации;

Х удовлетворением потребностей и ожиданий покупателей;

Х обеспечением высокого качества при минимальных затратах, а также быстрой и надежной доставкой товаров или услуг.

Стратегический анализ производственного процесса сосредотачивается на следующих аспектах:

Х удельная и общая эффективность оборудования предприятия и его производительность;

Х структура производственных затрат;

Х проблема (дефицит или избыток) производственных мощностей;

Х местоположение предприятия;

Х эффективность обслуживания, контроля качества, запасов и планирования производства;

Х квалификация производственного персонала.

Сбыт. Важная роль отдела маркетинга в процессе стратегичеснкого управления определяется следующими функциями:

Х деятельностью, направленной на удовлетворение потребностей покупателя;

Х ответственностью за позиционирование товара или услуги на рынке;

Х предоставлением важной информации руководству для пронцесса обеспечения стратегии;

Х ответственностью за осуществление маркетинговой стратегии организации, за функционирование всего маркетингового комплекса.

Маркетинговый комплекс (товар, цена, место и стимулированние) является уникальным для каждой организации и для потребнностей каждого сегмента рынка. Использование в своей деятельнности маркетингового комплекса позволяет организации добиться конкурентного преимущества.

Исследования и разработки. Наиболее успешные организации постоянно вводят прогрессивные новшества во все области деянтельности. Собственные исследования и разработки являются однним из путей к этому. Необходимость исследований и разработок для организаций вызывают обстоятельства, когда исследования и разработки:

Х подразумевают вложения, для которых необходимо найти соответствующий им уровень финансирования;

Х обеспечивают другие стратегии или методы их обеспечения, касающиеся совершенствования продукции.

Ключевое стратегическое решение предполагает ответы на вопнросы, сколько расходовать на исследования и разработки и как распределять эти ресурсы. Вопросы, которые нужно учитывать, когнда оценивается подобная деятельность, включают следующие:

Х Имеют ли исследования и разработки четкую рыночную ориентацию?

Х Какова технологическая компетенция данной службы?

Х Каков уровень знаний и опыта тех, кто руководит и провондит исследования и разработки?

Х Пригодна ли структура исследований и разработок?

Х Насколько успешна деятельность службы по исследованиям и разработкам?

Системы и процедуры. Эта область ресурсов в организации часнто не принимается во внимание, но она является важной их часнтью. Прежде всего, необходимо выделить наиболее важные систенмы: информационные, коммуникаций, составления сметы. Чтобы оценить стратегическое значение этих основных организационных систем, надо ответить на нижепоставленные вопросы.

Информационные системы

Х Соответствуют ли они стратегическим потребностям организации?

Х В правильной ли форме предоставляется информация?

Х Обладает ли система способностью предоставлять информацию в реальном времени?

Х Доступна ли информация там и тогда, когда она необходима?

Х Гибка ли и приспособляема ли система?

Х Может ли она справиться с новыми данными и обработать их?

Системы коммуникаций

Х Насколько действенно и эффективно работают системы коммуникаций?

Х Имеются ли в организации горизонтальные системы коммунникаций?

Х Имеются ли какие-либо структурные препятствия для эфнфективной коммуникации?

Х Насколько развита система неформальных коммуникаций?

Х Соответствует ли система коммуникаций стратегическим потребностям организации?

Системы составления сметы

Х Позволяют ли они:

Ч устанавливать разумные цены на новую продукцию, зараннее определить эффект предлагаемых изменений в проданжах или ожидаемых изменений в затратах?

Ч оценить влияние решений об уровне обслуживания с точнки зрения затрат?

Ч определить воздействие решений о капиталовложениях на прибыль и убытки?

Х Дают ли они адекватные, точные и своевременные прогнозы?

Целью внутреннего анализа является устранение разногласий между системными и стратегическими задачами организации.

 

4.3. Этапы процесса оценки преимуществ и недостатков

До настоящего времени рассматривались аспекты, которые необходимо принимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Сейчас обобщим включенные в него пять этапов, используя методику, предложенную Г. Стивенсоном (1989).

Этап 1. Определяется, какие характеристики (атрибуты) органнизации должны быть оценены. Список может быть весьма значительным, но он ограничивается, во-первых, определенными для стратегического анализа задачами исследования внутреннего органнизационного окружения и, во-вторых, финансовыми возможнонстями для проведения сложного и дорогостоящего исследования.

Этап 2. Уясняется, с какими организационными единицами имеем дело.

Чаще всего рассматриваются три организационных уровня: отнделы (цеха), участки и отдельные служащие.

Этап 3. Уточняется, какие типы измерений могут произвондиться. Используются три типа измерений:

Х наличия атрибута;

Х действенности (результативности) атрибута;

Х эффективности атрибута.

Этап 4. Определяется, какие критерии используются для оценки сильных или слабых сторон. Например:

Х исторический опыт компании;

Х прямая конкуренция;а

Х конкуренция внутри организации;

Х мнение консультантов;ааааааааааааааааа

Х мнение директоров;

Х нормативные оценки, основанные на литературе по стратегии;

Х специфические задачи, такие как смета.

Этап 5. Уточняется, каким образом организация может полунчить информацию для того, чтобы сделать такую оценку.

Возможно использование широкого спектра источников, одннако основными являются следующие:

Х контакты с покупателями;

Х личное наблюдение;

Х опыт;

Х системы контроля;аааа

Х совещание;

Х официальные экономические показатели;аааааа

Х служащие;

Х высшее руководство;

Х собрание совета;

Х консультанты;

Х журналы и книги.аааааа

 

4. 4. Анализ цепочки создания ценности

Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении лценаЧ качество. Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается. Разработчики стратегии должны учитывать эти различия, имея в виду, что компания остается прибыльной только в том случае, если создаваемая ею ценность превышает стоимость использованных ресурсов.

М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ренсурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название лценпочка создания ценности (рис. 7). Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставнки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. В своей модели Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность компании.

 

 

Рис. 7. Структура цепочки создания ценности.

 

Основная деятельность группируется им в следующие пять обнластей.

Входящие поставки. Это такие действия, как приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции или услуг.

Операции (производство). Они состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т.п., и их основная функнция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в коннечный продукт или услугу.

Исходящие поставки. Эта деятельность связана с распределенинем продукта между покупателями и включает хранение, погрузку и разгрузку и управление складскими запасами.

Маркетинг и продажи. Эта деятельность связана с ознакомленнием потребителей с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке, дилерской поддержки и др.

Обслуживание. Эта деятельность направлена на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпрондажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепрондажное обслуживание, ремонт и т.п.

Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью. Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельности: материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы. Рассмотрим содержание этих видов деятельности.

Материально-техническое снабжение Ч это мероприятия по приобретению ресурсов (компонентов производственного процеснса).

Технические разработки Ч деятельность, связанная с созданинем стоимости: обеспечение технологического процесса, разработнка изделия, управление потоками сырья и материалов.

Управление трудовыми ресурсами Ч действия, которые включанют набор, подготовку, развитие и стимулирование кадров.

Инфраструктура фирмы Ч обслуживание производства, обеснпечение нормального хода производственного процесса. К ней отнносятся строения, коммуникации, оборудование, продуктопроводы и т.п.

 

4.5. Использование ресурсоваа

Портер считает, что при проведении анализа внутренних ресурсов необходимо исследовать и использование ресурсов, котонрые определяются результативностью и эффективностью.

Результативность использования ресурсов определяется незанвисимо от их назначения. Наиболее общие показатели результативности:

Прибыльность. Это обобщающий показатель результативности, подходящий для коммерческих организаций. Его следует использовать в тесной связи с другими финансовыми показателями, танкими как оборачиваемость запасов и период погашения дебиторснкой задолженности. Прибыльность дает представление о результативности использования конкретных видов ресурсов.

Оборотный капитал. Исследование этого параметра результативности использования ресурсов может показать, как финансовые ресурсы используются с точки зрения стратегии организации. Важным является требование поддержания низкого уровня обонротного капитала.

Производительность труда. Показатель отражает результативность использования трудовых ресурсов организации. Специфическими индикаторами могут быть производительность в расчете на одного работающего, уровень прогулов и опозданий, относительная чиснленность различных подразделений и соотношение между сотруднниками основного и неосновного производств.

Материалоемкостъ. Этот показатель выходит на первый план в случаях, когда сырье или энергия являются основными составлянющими себестоимости.

Загрузка производственных мощностей. Этот показатель становится одним из основных в тех случаях, когда накладные расходы являются основными в себестоимости.

Эффективность использования ресурсов проявляет, использунются ли ресурсы организации по целевому назначению. Выделим следующие показатели эффективности:

Использование капитала. Конкретные области анализа в этом случае включают в себя вопросы изменения структуры капитала компаннии, допустимые показатели прибыльности, а также степень сложнности получения средств для запланированных инвестиций.

Использование трудовых ресурсов. Исследуются такие области, как гибкость трудовых ресурсов, характер системы оплаты труда, размеры рабочих бригад, типы систем контроля на местах, уронвень руководства в критические моменты, уровни внутреннего соперничества и сотрудничества.

Использование финансовых систем. Области исследования вклюнчают соответствие нуждам компании системы калькуляции затнрат, степени ее соответствия требованиям стратегии, способа сонставления сметы, применения методов оценки инвестиций.

Использование возможностей маркетинга. Конкретные показантели могут включать расходы на рекламу в процентах от оборота, объем продаж на одного продавца, затраты на распределение в процентах от оборота, эффективность рекламы и т.п.

Приведенные показатели всего лишь образец, и в каждом даннном случае разработчики стратегии могут найти более подходящие параметры для решения конкретных задач, связанных с исследонванием внутренней среды организации.

 

4.6. Оценка наличия внутренних ресурсов

Основным вопросом при проведении внутреннего анализа явнляется определение общего наличия ресурсов. Для его решения имеется несколько способов, в частности, портфельный, анализ навыков и анализ гибкости.

Портфельный анализ применяется, когда лв портфеле фирмы имеется несколько бизнес-единиц и товарных линий. При разранботке стратегии могут учитываться ситуации изменения лпортфенля, т.е. добавления новых бизнес-единиц или производство новых товаров либо отказа от убыточных и неперспективных направленний ведения бизнеса. Портфельный анализ используется, когда каждое самостоятельное подразделение компании (стратегическая бизнес-единица Ч СБЕ) имеет миссию, собственные товарные линии, специфических для нее конкурентов и свои рынки сбыта. Стратегическому руководству корпорации предстоит решить, канкие СБЕ поддерживать в первую очередь, за счет каких подразделений черпать средства для такой поддержки, а какие СБЕ оценивать как неперспективные.

Наиболее известным средством портфельного анализа является матрица лБостон Консалтинг групп (BCG). Эта матрица объединняет темпы роста рынка и долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой (рис. 8). Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли, в которой действует СБЕ, а показатель доли рынка Ч позиции СБЕ на рынке в сравнении с конкурентами. Матрица предполагает четыре сценария развития продукта, которые получили наименование лзвезда, лденежная корова, лвопросительные знаки и лсобаки.

лЗвезда Ч продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Компания с продукцией в этом квадрате обычно затрачивает значительные средства для ее поддержки, однако, благодаря воздействию кривой роста производительности труда, затраты с течением времени уменьшаются.

 

 

 

Рис. 8. Матрица лБостон Консалтинг групп

 

лДенежная корова Ч продукт, имеющий большую долю в зрелом рынке. Потребность в расходах на сбыт меньше. Такой продукт является поставщиком средств для инвестирования в новый продукт.

лВопросительные знаки (лтрудные дети) существуют в раснтущем рынке, они страдают от незначительности своей доли в нем. Для увеличения доли необходимы большие средства. Однако в случае отсутствия перспективы продукт может быть снят с пронизводства.

лСобаки имеют небольшую долю на статичном или сокращанющемся рынке, требуют непропорционально больших объемов затнраты средств и лпожирают ресурсы компании. Чаще всего корпонрации ищут возможность освободиться от СБЕ этой группы.

С помощью портфельного анализа можно установить, подхондит ли набор продуктов и услуг с точки зрения наличия средств и управления оборотным капиталом. Каждый кружок на рисунке представляет хозяйственную единицу (СБЕ) или стратегию. Центр каждого круга соответствует положению стратегии на матрице, а размер круга пропорционален доходу от продаж, создаваемому каждым видом хозяйственной деятельности, или же уровню преднполагаемого дохода от продаж (в случае перспективных стратегинческих вариантов). Матрица BCG отражает также наличие средств для проведения исследований и разработок.

Анализ навыков. Трудовые ресурсы так же важны, как и финаннсовые. Если организация хочет добиться успеха, то ей необходима некоторая совокупность навыков персонала, которая определяетнся качеством человеческих ресурсов организации. Анализ навыков может концентрироваться на ряде аспектов, включая следующие:

1. Состав и навыки команды высшего руководства. В анализ монгут быть включены такие атрибуты, как типы характера, управнленческие навыки, способность решать неординарные проблемы, соотношение сил в команде.

2. Уровень квалификации исполнителей, в том числе определенние их навыков и способности освоить другие профессии. Особую роль играет равновесие физических навыков и навыков общения.

Анализ гибкости. Важным атрибутом организации являются ее возможности реагировать на внешние изменения. Задача выясненния этой способности определяется как анализ гибкости. Он преднполагает осуществление следующей последовательности действий:

1. Нахождение основных областей неопределенности: они могут быть внешними и внутренними.

2. Анализ наличных ресурсов в связи с этой неопределенноснтью.

3. Анализ уровня гибкости, необходимого для адекватной реакции на изменения параметров внешней среды.

4. Конкретизация некоторых действий в связи с этой неопределенностью.

 

Итоги и выводы

Важным этапом стратегического анализа является исслендование внутренней среды организации. Оно предполагает изучение организационных ресурсов, рынков и сбыта, иснточников финансирования, производства, операций и техннологий.

Ключевые элементы стратегического анализа определянются как организационные цели и задачи, финансовые ренсурсы, система сбыта, характер производственной деятельнности, исследования и разработки, организационная струкнтура, трудовые ресурсы, системы и процедуры.

Внутренний анализ предполагает осуществление ряда этапов. Они включают выяснение стратегически важных ханрактеристик организации, анализ организационных уровней, опнределение типов изменений, формулирование критериев оценки сильных и слабых сторон организации.

Полезным методом анализа ресурсов в стратегическом плане является метод построения цепочки создания ценности. Метод, предложенный М. Портером, предполагает разграничение оснновной и вспомогательной деятельности. Основная деятельность группируется из пяти областей: входящие поставки, операции (производство), исходящие поставки, маркетинг и продажи, обслуживание. Вспомогательная Ч материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы.

Анализ использования ресурсов предполагает оценку результативности (прибыльность, оборотный капитал, произвондительность труда, материалоемкость, загрузка мощностей) и эффективности (использование капитала, использование персонала, использование способов производства, испольнзование нематериальных активов).

Важная роль в процессе внутреннего анализа отводится финансовому анализу, в частности, определению объема продаж, удельной прибыли, потока денежных средств.

Внутренние ресурсы оцениваются методами анализа портнфеля и анализа навыков.

 

Контрольные вопросы и задания

1. Определите компоненты внутреннего анализа организации.

2. В чем состоит ключевая значимость стратегических элементов организации?

3. На основании каких принципов осуществляется внутренняя оценка организации?

4. Объясните значение основных элементов анализа цепочки создания ценности. Как различаются основная и вспомогательная деятельность?

5. Перечислите основные показатели эффективности использования ресурсов.

6. Объясните значение финансового анализа для понимания стратегических возможностей организации.

7. Какие методы используются для оценки наличия ресурсов у организации?

8. Каковы основные компоненты портфельного анализа?

 

Литература

Байе М. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. М., 1999.

Гительман Л, Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. М., 1999.

Дафт Р. Менеджмент. СПб., 2000.

Зуб А. Т., Стати С. П. Деловое планирование и администрирование. М., 1998.

Пирсон Б., Томас Н. Магистр делового администрирования. Краткий курс. М., 2000.

Степанов М. В. Стратегия хозяйственного поведения корпораций США. М., 1990.

Томпсон А., Формби Дж. Экономика фирмы. М., 1998.

Тренев Н. Н. Стратегическое управление. М., 2000.

Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление запасами. СПб., 1999.

Экономическая стратегия фирмы /Под ред. А. П. Градова. СПб., 1995.

Chandler A. Strategy and structure. Boston, 1962.

Johnson G., Scholes K. Exploring corporate strategy. Cambridge, 1989.

Pearson E. Touch minded ways to get innovative //Harvard business Rev. 1988. May-June.

Porter M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. N.Y., 1985.

Sheppard H. Innovation-resisting and innovation-producing organizations //Journal of business. 1967. Vol. 40. P. 470-477.

Stevenson H. Defining corporate strengths and weaknesses//D. Asch, C. Bowmartf (eds). Readings in strategic management. L, 1989.