Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще бонлее сложной является задача подбора соответствующих инструменнтов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов. Вынбор адекватных средств стратегического контроля позволяет уменьншить издержки осуществления стратегии и сократить время перестройки работы корпорации.

 

10.1. Сущность оценки стратегии

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегинческого планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

Х оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

Х сравнение результатов реализации стратегии с уровнем доснтижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основнных элементов:

1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желанние оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознаннием того, что необходимо достичь соответствия между организанцией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный монтивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознанграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последнствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных странтегий и результатах их реализации.

3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

Х Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

Х Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

Х Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переноценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

Х Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

Х Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

Ввиду важности критериев оценки стратегии, далее рассмотнрим их подробнее.

4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее дейнственности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

 

10.2. Критерии оценки

В этом разделе мы сосредоточимся на определенных ранее критериях оценки. Эти критерии можно использовать на стадии выбора стратегии или же при оценке результатов ее реализации.

Существует несколько характеристик, относительно которых важно рассмотреть каждый критерий. Эти критерии для краткости обозначить терминами: последовательность, согласованнность, осуществимость, приемлемость, преимущество.

 

Последовательность осуществления стратегии

Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности деятельности всех сторон и частей организации. Однанко на практике может присутствовать существенная непоследовантельность в достижении организационных целей разного уровня. Для ее анализа целесообразно ответить на следующие вопросы:

Х Существуют ли проблемы координации и планирования сами по себе или они являются результатом деятельности людей? Если да, то это, вероятно, происходит из-за непоследовантельности в стратегии.

Х Значит ли успех одной организационной единицы (подразденления) как провал для другой? Если так, то стратегия, венроятнее всего, непоследовательна.

Х Продолжают ли проблемы текущей деятельности представнляться для решения высшему звену управления, несмотря на делегирование полномочий подчиненным? Если да, то стратегия, вероятно, непоследовательна.

Х Согласуется ли стратегия с ценностями организации? Если нет, то это признак непоследовательности стратегии.

 

Согласованность с требованиями среды

Способ взаимоотношения компании с окружающей средой имеет два аспекта: компания должна соответствовать среде и принспосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться. Для оценки степени согласованности целесообразно задать вопросы, подобнные нижеследующим:

Х Насколько полно данный вариант стратегии адресуется пронблемам, определенным в стратегическом анализе? Использует ли стратегия сильные стороны компании и возможности среды?

Х Соответствует ли она организационным целям?

Х Обладает ли стратегия достаточной гибкостью для того, чтонбы иметь дело с быстро изменяющейся обстановкой?

 

Осуществимость стратегии

Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Существует ряд вопнросов, которые можно бы поставить в этом случае.

Х Показала ли организация, что она имеет способность к разнрешению проблем и особую компетенцию, необходимую для осуществления стратегии?

Х Продемонстрировала ли организация требующуюся для реанлизации стратегии степень умения координировать и объендинять усилия групп поддержки?

Х Есть ли возможность для достаточного финансирования странтегии?

Х Может ли организация достичь требуемого уровня экономинческих показателей?

Х Можно ли будет противостоять действиям конкурентов?

Х Могут ли быть получены необходимые материалы и услуги?

 

Приемлемость для стейкхолдеров

Это связано с тем, насколько стратегия соответствует ожиданниям основной группы или групп влияния. Уровень приемлемости можно определить, ответив на следующие вопросы:

Х Как изменяется финансовый риск?

Х Какое воздействие окажет стратегия на структуру капитала?

Х Будет ли подходить предложенная стратегия имеющимся системам или понадобятся значительные изменения?

Х Как стратегия будет влиять на связи с основными группами влияния?

Х Как стратегия будет воздействовать на функции и действия различных подразделений?

 

Преимущество по отношению к конкурентам

Конкурентное преимущество может быть отнесено к одной из трех областей: превосходящие ресурсы, превосходящие навыки или лучшее положение. Первые две представляют способность преднприятия сделать больше и лучше, чем конкуренты. Фундаментальнный вопрос здесь состоит в том, какие навыки и ресурсы могут давать преимущества и в каких областях. Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками или ресурсами или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его можно удерживать. Преимущество может быть описано ответами на следующие вопросы:

Х Приведет ли стратегия к широкой известности компании как надежного поставщика товаров (услуг)?

Х Обеспечит ли она в ходе обслуживания рынков создание базы уникального опыта?

Х Позволит ли стратегия компании разместиться географичеснки рядом с основными покупателями?

В оценке стратегии существуют определенные трудности. Они могут быть представлены следующими причинами.

Х Необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме или она несвоевременна. Оценка же стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана.

Х Существование значительных расхождений мнения о том, по каким критериям оценивать стратегии. Это может стать понлитизированным процессом.

Х Определение количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности.

Х Нежелание руководства проводить систематическую деятельнность по оценке из-за накладности и непроизводительности.

Х Принятый принцип оценки может быть слишком сложным.

Х Может также возникнуть сопротивление слишком тщательнной оценке стратегии, ибо никто не хочет, чтобы его оценнивали плохо.

 

10.3. Оценка стратегической логики вариантов

Существует несколько схем оценки стратегии, которые помонгают выявить стратегическую логику варианта для организации. По существу, все они связаны с соответствием конкретных вариантов стратегии положению организации на рынке и ее относительным стратегическим возможностям. Имеется целый спектр возможных доходов, наиболее известными из которых являются следующие:

Х анализ портфеля заказов;

Х матрица МакКинси;

Х анализ жизненного цикла;

Х бенчмаркинг.

 

Анализ портфеля заказов

Этот подход сосредоточивается на природе рынков организанции (особенно на оценке темпов их роста) и на конкурентной стратегии организации. В большинстве своем оценка стратегии в центре крупных диверсифицированных, разбросанных по многим местам организаций будет отличаться от той оценки, которая денлается на уровне отдельной хозяйственной единицы. В таких больнших диверсифицированных организациях основной проблемой является достижение сбалансированности результатов работы всех подразделений (бизнес-единиц) и видов деятельности.

Концепция портфеля заказов возникла из опыта работы уже упоминавшейся Бостонской консалтинговой группы (BCG). Оснновной задачей метода BCG является помощь управляющим в определении потребностей различных предприятий в потоке деннежных средств (например в группе) или видов деятельности (нанпример продуктов) в пределах любой отдельной компании. Даннный метод позволяет сделать это путем выяснения, в каком месте на матрице располагается каждый вид деятельности. Матрица именет два изменения: темп роста рынка и долю рынка. Вспомним (см. гл. 5), что на матрице BCG показаны четыре типа продукции, которые получили наименование лзвезды, лденежные коровы, лвопросительные знаки и лсобаки.

Необходимо также вспомнить, что этот тип анализа может быть использован для занесения перспективных вариантов на матрицу, которая может навести организацию на серию важных выводов, касающихся будущих стратегий. В оценке любой вновь предложеннной стратегии нужно учитывать то, как она улучшит портфель интересов компании. Позволит ли она развивать области роста органнизации, одновременно удаляя лсобак, лишающих ее денежных средств? Аналогичным образом необходимо определить, будут ли достаточно крупными лденежные коровы, чтобы обеспечить иннвестиции, требующиеся для развития лзвезд.

Матрица может дать обоснование ориентации на долгосрочное развитие продукта. Какие стратегии стимулируют движение от лвопросительных знаков через лзвезды и, в конечном счете, к лденежнным коровам? Матрица может также помочь в осмыслении стратенгии приобретения (т.е. помочь найти предприятие для покупки).

Какую же информацию по стратегиям можно получить из матицы BCG? Принципиальными выводами, которые могут быть получены при использовании матрицы BCG, являются следующие:

Х Средства, создаваемые лденежными коровами, должны использоваться для поддержки развития лвопросительных знаков и взращивания восходящих лзвезд.

Х Из имеющих наиболее слабые и неопределенные перспективы лвопросительных знаков необходимо изъять инвестиции.

Х Организация должна выйти из любого вида деятельности, который определяется как лсобака. Однако существуют некотонрые ситуации, в которых лсобак необходимо сохранить, так как они дают основу для развития лзвезд или же будут держать лденнежных коров конкурента под угрозой.

Х Если в компании недостает крупных лденежных коров, лзвезд или лвопросительных знаков, она должна рассмотреть вознможность приобретений или изъятия инвестиций для того, чтобы получить более лздоровый портфель.

Х Существует множество усовершенствований оригинальной матрицы BCG, включая те два, которые мы вкратце обсудим здесь: матрица МакКинси и анализ жизненного цикла.

 

Матрица МакКинси

Эта матрица была разработана консультантами по вопросам управления консалтинговой компании МакКинси (McKinsey). Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оценнивается по двум направлениям: привлекательность отрасли пронизводства и конкурентное положение предприятия.

Положение предприятия нанесено на подобной матрице на рис. 12.

Матрица МакКинси разделена на девять клеток. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других как проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке размещается лвопросительный знак, который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с лденежной коровой в матрице BCG.

Выводы для стратегии по матрице МакКинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает изнбранные лвопросительные знаки, пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в лвопросительные знаки. Организация 6yдет пытаться превратить средние предприятия в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

 

 

 

Рис. 12. Матрица МакКинси

 

Анализ жизненного цикла

Метод, широко используемый для анализа портфеля продукнции (т.е. жизненного цикла для анализа эволюции продукта или рынка). Матрица используется следующим образом.

Положение каждого предприятия отмечается на пятнадцатиклеточной матрице, схожей с той, что показана в табл. 15. Вертинкальное направление показывает различные стадии эволюции прондукта или рынка. Горизонтальное направление представляет конкунрентное положение предприятия. Попробуем описать ситуацию в каждом предприятии (или стратегии) AЧ G, показанных в табл. 15.

Таблицааа 15

Анализ жизненного цикла

 

Жизненный цикл

 

Конкурентная позиция

Сильная

Средняя

Слабая

Разработка

А

 

 

Выведение на рынок

В

 

С

Рост

D

 

 

Зрелость

Е

F

 

Упадок

 

 

G

 

Предприятие (или стратегия) А может быть определено как лвопросительный знак, обладающий большим потенциалом. Так же, как и А, В Ч развивающийся победитель. Предприятие С, хотя и находится в растущей отрасли производства, похоже, становитнся лпроигравшим. В отрасли, в которой находится D, происходит падение деловой активности. Предприятия Е и F, похоже, являнются производителями прибыли, в то время как предприятие G Ч явно проигравшим.

лВопросительные знаки, обладающие большим потенциалом, а также развивающиеся победители, такие как предприятия А и В, должны финансово подпитываться. Потенциальные проигравншие, такие как С, должны ликвидироваться. Маловероятно, что D получает хорошую отдачу в настоящее время, но перспективы хонроши, и поэтому оно должно быть поддержано. Предприятиям Е и F необходимо действовать так, чтобы закрепить и удержать свое конкурентное преимущество.

 

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг Ч это методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли. Процедура бенчмаркинга состоит в следующем:

Х поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наилучнших показателей эффективности в отрасли;

Х количественная оценка разрыва в эффективности функционнирования данной компании и лучшей в отрасли;

Х разработка программы действий для устранения этого разрыва.

К преимуществам данного метода следует отнести то, что его применение, во-первых, позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов, во-вторых, стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компаннии, в-третьих, делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей, в-четвертых, меняет культуру организации, делая ее более ориентированной на внешнее окружение.

Методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности включает семь этапов.

1. Выделение ключевых областей хозяйственной деятельности. Ключевыми называются такие области деятельности компании, преобразования в которых способны существенно улучшить эфнфективность функционирования организации в целом. Основная цель данного этапа состоит в том, чтобы выявить эти области и расставить их по порядку значимости в соответствии со следуюнщими критериями:

Х области, которые являются основными источниками затрат;

Х виды деятельности, от которых зависит успех в конкурентнной борьбе;

Х области деятельности, которые обладают наибольшим понтенциалом для повышения эффективности;

Х ресурсы, необходимые для проведения преобразований в даннной области деятельности.

Большие компании имеют много функциональных подразденлений. Обычно процесс сопоставления эффективности начинается с одного-двух важнейших подразделений, а затем распространяетнся на другие, менее приоритетные подразделения.

2. Выбор показателей (индикаторов) эффективности хозяйственнной деятельности. Эти показатели можно условно разбить на две группы: оперативные и стратегические. Оперативные показатели включают в себя переменные издержки (стоимость сырья, расхонды на заработную плату, уровень компенсационных выплат и т.п.) и маркетинговые индикаторы (длина товарной линии, набор ханрактеристик продукта, качество, уровень обслуживания и др.). Стратегические показатели являются интегральными индикаторанми эффективности рыночной деятельности (финансовые показатели, доля рынка, рост объемов продаж, соответствие стратегии компании положению дел в отрасли и т.д.).

3. Выбор компаний, характеризующихся наибольшей эффективностью в той или иной области. Обычно такие компании входят в одну из четырех возможных категорий:

Х прямые конкуренты;

Х конкуренты, действующие на других сегментах рынка;

Х потенциальные конкуренты;

Х компании из других отраслей.

Тогда как обычно прямые конкуренты и эффективность их деятельности хорошо известны, конкуренты, работающие на других сегментах рынка и не участвующие в прямой конкурентной борьнбе, могут быть источником новых подходов для успеха в конкунрентной борьбе. Потенциальным конкурентам должно быть уделенно особое внимание, так как они могут представлять серьезную угрозу в будущем. Компании из других отраслей также могут быть источником новых оригинальных решений для повышения эффекнтивности исполнения какой-либо операции. После того как сонставлен список компаний, необходимо четко определиться, какие компании и по каким показателям использовать для сопоставленния с учетом следующего:

Х ограничить число компаний до трех-четырех;

Х компании должны быть разнообразны по видам деятельности;

Х выбирать компании с наилучшими показателями;

Х обратить особое внимание на компании с уникальными стратегиями.

4. Сбор информации о компаниях, используемых в процессе сопоставления. Информацию можно получить из трех основных источников:

Х публичные источники информации: данные, публикуемые комиссией по ценным бумагам, печатные издания самих компанний, каталоги продукции, объявления о найме на работу, рекланма, статьи в специализированных и местных журналах и газетах, различные аналитические отчеты, результаты маркетинговых иснследований, издания торговых и производственных ассоциаций и объединений, тематические работы отраслевых институтов, даннные, публикуемые государственными учреждениями, и т.п.;

Х обмен информацией (профессиональные конференции и сонвещания, прямой обмен информацией с компанией из другой отнрасли, неформальное общение и т.п.);

Х интервью-опрос клиентов, поставщиков, дистрибьютеров, отраслевых экспертов и других лиц, каким-либо образом связаннных с исследуемыми компаниями.

В целом существует достаточное количество источников для получения необходимой информации. Основной задачей является выбор этих источников и оценка достоверности получаемой иннформации.

5. Сбор информации о самой компании. Наибольшую трудность здесь составляет не сам собственно сбор информации, а форма представления этой информации. Обычно формы представления данных из внешних и внутренних источников сильно различаются (разные формы бухгалтерской отчетности, различные организанционные структуры и т.п.). Наибольшая сложность при реализанции процедуры бенчмаркинга Ч согласование этих потоков иннформации. От корректности сопоставления полученной информации зависит успех предпринимаемых впоследствии действий.

6. Разработка программы действий. Действия должны быть направлены на то, чтобы достичь уровня эффективности конкуреннтов. Обычно программа действий подпадает под одну из четырех категорий:

Х лРаботать лучше и упорнее. Анализ выявляет слабые места в организации (высокие издержки, слабый отдел продаж, неквалифицированный маркетинг и т.п.), и предпринимаются меры административного воздействия для повышения эффективности.

Х лСкопировать конкурентов. Основная цель Ч имитировать успешные действия конкурентов, обычно не ведет к созданию долнгосрочных конкурентных преимуществ.

Х лПревзойти конкурентов. Изучая деятельность компаний из других отраслей, можно натолкнуться на новые, более эффективнные подходы к организации бизнеса и тем самым добиться сущенственных преимуществ в борьбе с конкурентами.

Х лИзменить правила игры. Часто складывается ситуация, когнда невозможно преуспеть, не изменив положение дел в отрасли. Например, если конкурент обладает экспортными квотами, прендоставляемыми правительством, нет смысла стремиться сократить разрыв, необходимо разработать стратегию дифференциации.

7. Мониторинг и оценка результатов. Основная цель этой процендуры Ч придать процессу сбора и анализа информации непрерывнную основу. Каждая компания, осуществляющая программу сопонставления операционной эффективности, нуждается в том, чтобы проводить оценку результатов, как минимум, раз в год. Это обуснловлено следующими причинами:

Х изменение динамики отрасли;

Х появление новых конкурентов;

Х конкуренты достигают больших успехов, чем это можно было предвидеть;

Х применяемая стратегия не привела к успеху.

 

10.4. Анализ отдачи от стратегии

Как уже отмечалось, при проектировании стратегии необходимо разработать критерии оценки как хода процесса ее реализации, так и оценки финального состояния организации, когда стратегический план завершен и пришло время оценивать преимущества, достигнунтые организацией в результате осуществления стратегии. Этот пронцесс оценки называется анализом отдачи от стратегии. Несмотря на все многообразие целей и задач, преследуемых организациями в странтегическом процессе, и различение типов организаций, можно вынделить несколько групп технологий анализа, которые позволяют оценить как количественные, так и качественные изменения, пронизошедшие в организации. Рассмотрим последовательно такие из них, как финансовые показатели стратегического анализа, анализ прибыльнности и анализ затрат и результатов. Но предварительно выскажем несколько замечаний общего характера относительно значения финнансовой информации в оценке и выборе стратегии.

Чтобы быть эффективной, система финансовой информации должна обладать целым рядом важных характеристик. Например, она должна быть оптимальной. Слишком много информации так же плохо, как и слишком мало, избыток органов контроля может принести больше вреда, чем пользы.

Для эффективной системы финансовой информации в интеренсах оценки стратегии информация должна обладать следующими характеристиками:

Х Предоставляемая информация должна быть значимой. Она долнжна быть связана с ключевыми целями и задачами стратегии.

Х Система должна представлять своевременную информацию. Необходимо выяснить: дает ли она информацию, которая может быть использована командами управляющих в ходе процесса стратегического управления?

Х Система должна быть разработана так, чтобы представлять достоверную картину происходящего. Информация должна точно отображать ситуацию.

Х Она должна обеспечивать действие и направляться тем линцам в организации, которые должны предпринимать основанные на ней действия.

Х Информация должна способствовать развитию здравого смысла и взаимопонимания. Представляемая информация не должна довлеть над решениями. Ни одно подразделение не может позволить себе не сотрудничать с другим подразделением только из-за вопнросов оценки.

Х Финансовые отчеты должны быть простыми, не слишком громоздкими или ограниченными. Проверкой качественной системы является ее полезность, а не сложность.

Х Необходимо признать, что не существует одной эффективнной системы финансовой информации. Единственные в своем роде характеристики организации, включающие размеры, стиль управнления, цели, проблемы и сильные стороны, определяют конечную структуру.

 

10.5. Методы выбора подходящей стратегии

Как выбирать стратегию? Возможны различные наиболее частоа используемые в управленческой практике методы ее выбора.

1. Выбор в зависимости от целей.

2. Обращение к вышестоящему звену управления.

3. Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию.

Рассмотрим особенности применения каждого выбора на пракнтике.

 

Выбор в зависимости от целей

Этот метод сосредоточивается на целях организации, в зависинмости от которых и оцениваются альтернативные стратегии. Таким образом, допускается возможность получения различных варианнтов стратегии, количественно определенных относительно их сильнных и слабых сторон. При этом самый подходящий из вариантов может быть выделен для реализации. Например, если одной из важнейших целей организации является защита окружающей сренды, то это и будет использовано для оценки вариантов стратегии (например, создание сети магазинов товаров для ухода за животнными).

Однако в действительности, даже в тех случаях, когда применняется рациональный подход к выбору стратегии, часто бывает необходимо переопределить цели в свете изменений положения организации относительно факторов среды. Таким образом, даннное действие, описываемое как лпост-рационализация, устанавнливает, что цели соответствуют стратегии и, наоборот, стратеги соответствует целям. Для успешного использования данного метода необходимо, чтобы цели были четко определены и поняты, а также выражены количественно.

 

Обращение к вышестоящему звену управления

Это тоже достаточно распространенный метод выбора конкнретной стратегии из серии альтернатив. Обычно серия жизнеспонсобных вариантов стратегии совместно с индивидуальными оценнками передается более высокому руководству, которое и должно принять решение о конкретном пути действий. Это звено управленния впоследствии, руководствуясь своей предпринимательской интуицией, примет решение исходя из того, в какой мере конкнретная стратегия соответствует общему предназначению организации.

 

Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию

Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию, Ч обычное явление при выборе стратегии. Хотя их часто нанимают из-за каких-либо конфликтов внутри организации, широта и глунбина опыта персонала агентств в различных вопросах управления ценны сами по себе. Консультанты часто имеют богатый опыт ранботы с различными организациями, который можно приложить к конкретной ситуации. При принятии решения в таких случаях такнже необходима объективность.

 

Итоги и выводы

Оценка стратегии предполагает оценку выработанных стратегических вариантов для определения их пригодности и сравнение результатов осуществления стратегии с уровннем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия трех основнных элементов: мотивации, информации и критериев оценки принятия решений по результатам оценки стратегии.

Выделяются следующие критерии оценки стратегии: последовательность осуществления стратегии, согласованность с требованиями среды, осуществимость стратегии, приемнлемость для групп влияния, преимущества по отношению к конкурентам.

Существуют специальные методы оценки стратегии, наинболее известными из которых являются следующие: анализ портфеля заказов, матрица МакКинси, анализ жизненного цикла, бенчмаркинг.

Анализ отдачи от стратегии представлен следующими видами оценки: анализ прибыльности и анализ затрат и рензультатов.

Анализ затрат и результатов представляет собой попытнку дать денежное выражение всем затратам и результатам варианта стратегии. Он позволяет определить, превышают ли результаты данного варианта стратегии расходы по нему, и дает возможность стратегам выбрать альтернативу, котонрая обеспечивает максимальный чистый доход.

Методы оценки риска осуществления стратегии включанют в себя прогнозирование финансовых коэффициентов (конэффициенты финансовой зависимости, коэффициенты ликнвидности, коэффициенты рентабельности); анализ чувствинтельности; матрицы решений; имитационное моделирование.

Определение финансовой осуществимости стратегий включает анализ движения денежных средств, анализ чувнствительности, анализ безубыточности.

Возможны различные варианты выбора стратегии. Наинболее часто в управленческой практике используются: вынбор в зависимости от целей организации, выбор стратегии как прерогатива высшего руководства, наем консалтингонвых агентств для оценки и выбора стратегии.

 

Контрольные вопросы и задания

1. Как определяется эффективная система оценки стратегии корпорации?

2. Перечислите основные критерии оценки эффективности стратегии.

3. Объясните применение анализа прибыльности в качестве инструмента оценки стратегии корпорации. Назовите четыре метода анализа прибыльности.

4. Охарактеризуйте анализ затрат и результатов как метод оценки отдачи стратегии.

5. Перечислите способы оценки риска стратегии.

6. Какие методы применяются для анализа финансовых результатов осуществления стратегии?

 

Литература

Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы) //Проблемы теории и практики управления. 1997. № 6.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. М., 1998.

Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент. М., 2000.

Томпсон А. А., Стрикленд А, Дж, Стратегический менеджмент. М., 1998.

Тренев Н. Н. Стратегическое управление. Уч. пос. М., 2000.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. М., 1997.

Bowman С., Asch D. Strategic management. L., 1987

Cook S., Slack N. Making management decisions. Cambridge, 1984.

Hofer M., Charles W., Schendel M. Strategy formulation: analytical concepts. N.Y., 1978.

Johnson G., Scholes K. Exploring corporate strategy. L., Cambridge, 1997.

Kerzner H. Project management. A system approach to planning, scheduling and controlling. N.Y., 1998.

Porter M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. N.Y.,1985.