Учебники

21.3. Технологія управління конфліктами

Модель процесу конфлікту. На рис. 21.1 показано модель конфлікту як процесу. З неї ми бачимо, що існування одного чи багатьох джерел конфлікту збільшують можливість виникнення конфліктної ситуації в процесі управління. Але за можливості виникнення конфлікту сторони можуть захотіти реагувати так, щоб надалі не ускладнювати ситуацію. Іноді люди розуміють, що потенційні вигоди участі у конфлікті не варті витрат. їх ставлення до цієї ситуації визначається так: «На цей раз я дозволю йому зробити так, як він вважає за потрібне».

Однак у більшості випадків людина реагуватиме так, щоб не дати іншому домогтись бажаної цілі. Дійсний конфлікт найчастіше



виявляється при спробі умовити іншу сторону або нейтрального посередника.

Наступна стадія конфлікту як процесу — це управління ним. Залежно від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, його наслідки стануть функціональними або дисфункціональ- ними, що, в свою чергу, вплине на можливість наступних конфліктів: виключить причини конфліктів що створюють їх.

Функціональні наслідки конфлікту. Існує сім функціональних наслідків конфлікту. Один з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена так, що будуть задоволені всі сторони, і в результаті люди більше відчуватимуть свою участь у вирішенні цієї проблеми. Це, в свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім виключає труднощі, розбрат, несправедливість та необхідність йти проти волі. Інший функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше готові до співробітництва, а не до антагонізму у випадках, що спонукають до конфлікту.

Конфлікт може також зменшити можливість групового мислення та синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які йдуть усупереч ідеям їхніх керівників. Це може поліпшити якість процесу прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї та «діагноз» ситуації ведуть до покращення її розуміння; симптоми відділяються від причин і розробляються додаткові альтернативи та критерії їхнього оцінювання. Через конфлікт групи можуть проробити можливі ситуації до того, як рішення почне виконуватись.

Дисфункціональні наслідки конфлікту. Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть виникнути такі дис- функційні наслідки, тобто умови, які заважають досягненню цілей:

1. Незадоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів та зниження продуктивності праці.

2. Менший ступінь співробітництва в майбутньому.

3. Сильна відданість своїй групі та непродуктивна конкуренція з іншими групами організації.

4. Уявлення про іншу сторону як про «ворога», уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони — як про негативні.

5. Скорочення взаємодії та спілкування між конфліктуючими групами.

6. Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами в міру зменшення взаємодії та спілкування.

7. Зменшення акценту: надання більшого значення «перемозі» в конфлікті, ніж вирішенню існуючої проблеми.

Управління конфліктною ситуацією. Існують декілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. їх можна розподілити на дві категорії: структурні та міжособистісні.

Керівник не повинен вважати причиною конфліктних ситуацій просту відмінність у характерах. Ці відмінності можуть стати причиною конфлікту в якомусь конкретному випадку, але вони — лише один з факторів конфлікту. Керівник повинен почати з аналізу фактичних причин, а потім використовувати відповідну методику. Зменшити можливість конфлікту можна, якщо використовувати відповідні методики його вирішення.

Існують чотири структурних методи вирішення конфлікту: 1)

роз'яснення вимог до роботи; 2) використання координаційних та інтеграційних механізмів; 3) встановлення загальноорганізаційних цілей; 4) використання системи винагороди.

1. Роз'яснення вимог до роботи. Одним з найкращих методів управління, що запобігають дисфункціональному конфлікту, є роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника підрозділу. Тут повинні бути згадані такі приклади як рівень/ якість результатів, які повинні бути досягнуті, хто надає і хто отримує різноманітну інформацію, система повноважень та відповідальності, а також чітко визначена політика, процедури та правила. Керівник з'ясовує всі ці питання не для себе, а для того, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого очікують від них в кожній ситуації.

2. Координаційні та інтеграційні механізми. Ще один метод управління конфліктною ситуацією — це застосування координаційного механізму. Один з найпоширеніших механізмів — ланцюг команд. Як вважав Вебер та представники адміністративної школи управління, встановлення ієрархічних повноважень упорядковує взаємодії людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всере- дені організації. Якщо два або більше підлеглих мають різну думку з якогось питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їхнього спільного керівника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиного керівництва полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, оскільки підлеглий добре знає, чиєму рішенню він повинен підкоритися.

3. Загальноорганізаційні комплексні цілі. Встановлення загаль- ноорганізаційних комплексних цілей — ще один структурний метод управління конфліктною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей потребує спільних зусиль двох або більше співробітників, груп або відділів. Ідея, яка покладена в ці вищі цілі, — спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.

4. Структура системи винагороди. Винагороду можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, здійснюючи вплив на поведінку людей, щоб запобігти дисфункціональним наслідкам. Люди, які роблять свій внесок у досягнення загальноор- ганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації та старанно підходять до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватись подякою, заохоченням, визнанням або підвищенням. Не менш важливо, щоб система винагороди не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або групи. Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальноорганізаційних цілей, допомагає людям зрозуміти, як їм слід поводитись у конфліктній ситуації, щоб це відповідало вимогам керівництва.

Відомо п'ять основних міжособистісних стилів розв'язання конфліктів: ухилення, згладжування, примушування, компроміс та вирішення проблеми.

1. Ухилення. Цей стиль передбачає, що людина намагається уникнути конфлікту. Як вважають Роберт Блейк та Джейн Моу- тон, один із способів розв'язання конфлікту — це «не опинятись у ситуаціях, які провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, які можуть призвести до розбрату. Тоді не доведеться збуджуватись, вирішуючи проблему».

2. Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитись, тому що «ми всі — одна щаслива команда і не слід розгойдувати човен». «Згладжува- тель» старанно не випускає ознаки конфлікту та озлоблення, апелюючи до потреби в солідарності, до жалості, зовсім забуває про проблему, яка полягає в основі конфлікту. В результаті може наступити мир, гармонія та тепло, але проблема залишиться.

3. Примушування. У рамках цього стилю приваблюють спроби змусити прийняти свою точку зору будь-якою ціною. Тому тих, хто намагається це зробити, не цікавить думка інших. Особа, яка використовує цей стиль, часто поводиться агресивно, а для впливу на інших використовує владу шляхом примушення. Цей стиль може бути ефективним у ситуаціях, коли керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає в тому, що він придушує ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що будуть враховані не всі важливі фактори, оскільки представлена лише одна точка зору.

4. Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише частково. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко вирішувати конфлікт для задоволення обох сторін. Використання компромісу на ранній стадії конфлікту, який виник з важливого рішення, може завадити діагнозу проблеми та скоротити час на пошук альтернатив.

5. Вирішення проблеми. Цей стиль — визнання різниці у думках та готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту та знайти шлях, який задовольнить усі сторони. Той, хто користується таким стилем, не намагається добитися своєї цілі за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації.

Таким чином, у складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точна інформація є умовами для прийняття рішення, появу конфліктуючих думок потрібно заохочувати і управляти ситуацією, використовуючи стиль вирішення проблеми. Інші стилі також можуть з успіхом запобігти конфліктним ситуаціям, але вони не приведуть до оптимального вирішення питання, тому що не всі точки зору були вивчені однаково старанно. У табл. 21.1 подано деякі пропозиції з використання цього стилю вирішення конфлікту, висунуті Аланом Філлі.

Вміння аналізувати детермінанти конфлікту полягає в тому, щоб, по-перше, побачити всі причини конфлікту в їх системному зв'язку; по-друге, зрозуміти основну тенденцію, яка й визначає суть, природу конкретного випадку.

У ранніх працях з управління, як правило, підкреслюється важливість гармонійного функціонування організації. Як вважають їхні автори, якщо знайти правильну формулу, організація діятиме як добре змащений механізм. Конфлікти, які виникають усередині організації, розглядались як дуже негативні явища. Насправді, однією з найперших цілей «Веберовської бюрократії» та адміністративної школи теорії управління було усунення умов, які сприяли виникненню конфлікту. Сьогоднішні теоретики управління визнають, що повна відсутність конфлікту всередині організації — умова не тільки неможлива, а й небажана.

Більше того, хоча організації й потрібна гармонійна інтеграція усіх видів діяльності, вона не може залишатися статичною й задоволеною існуючим станом. Навпаки, керівництво повинне виявляти активність, планувати нововведення й певним чином реагувати на зміни зовнішнього середовища.

< Назад   Вперед >
Содержание