Учебники
Тема 5. Системы бенчмаркинговых исследований и бенчмаркинговой информации
При проведении внешнего партнерского бенчмаркинга с организацией, чью деятельность предполагается изучить, заключается бенчмаркинговое соглашение. В нем могут оговариваться круг изучаемых проблем, способы сбора и предоставления информации, перечень лиц, ответственных за это, сроки и продолжительность посещений друг друга. Целесообразно предварительно представить партнеру вопросы, которые предполагается изучить. В соглашении оговариваются также области и способы использования полученной информации, степень ее конфиденциальности.Многие компании принимают бенчмаркинговый кодекс поведения, чтобы руководствоваться им в своей деятельности и успокоить потенциальных партнеров. Ameritech является членом Совета по бенчмаркингу Института стратегического планирования, США, который разработал и утвердил следующий кодекс поведения.
1. Соблюдайте законы.
2. Будьте готовы предоставить информацию, аналогичную той, какую хотите узнать.
3. Уважайте чужие секреты.
4. Не распространяйте полученную информацию за рамки вашей компании.
5. Начинайте контакт только с ответственными за бенчмаркинг.
6. Не делайте ссылок без разрешения.
7. Выходите подготовленными уже на первый контакт.
8. Хорошо изучите бенчмаркинг и следуйте процессу.
9. Определите, что подвергать бенчмаркингу, и проведите жесткую самооценку.
Эффективность визита в компанию зависит в основном от того, насколько хорошо подготовлены обе стороны. Если обе компании понимают свои процессы и если команда, проводящая маркетинговое исследование, точно знает, что хочет узнать, то, как правило, визит проходит достаточно гладко.
В своем руководстве по бенчмаркингу Ameritech предлагает образцы вопросов, которые должна задавать команда, чтобы больше узнать о процессе:
• имеет ли компания документальную характеристику своего процесса;
• как этот процесс связан с процессами пользователей и потребителей;
• как пользователи ставятся в известность об изменениях процесса;
• какова система управления процессом;
• какие аспекты процесса считаются соответствующими мировому уровню.
Если объектом изучения является не процесс, а деятельность организации в целом, взаимосвязи различных факторов, обусловивших ее успешную работу, то анкета может содержать более широкий круг вопросов. Их содержание зависит от принятого метода обработки и анализа данных.
При индивидуальном внешнем бенчмаркинге в качестве исходных данных могут использоваться результаты самооценки изучаемой организации, выполненные ею в процессе участия в различных конкурсах и опубликованные в открытой печати. Одним из вариантов такого бенчмаркинга является интерактивный бенчмаркинг на основе информации об организациях, размещенной в Интернете. Эту информацию могут предоставлять либо сами организации, либо всевозможные структуры, объединяющие различные организации и обслуживающие их.
Европейский фонд менеджмента качества (ЕFQМ) занялся накоплением информации о передовом опыте в области менеджмента. Предполагается, что интерактивный доступ к этой информации позволит членам указанного фонда беспрепятственно использовать широкую гамму различных вариантов бенчмаркинга.
К числу ощутимых преимуществ, которые дает членство в ЕFQМ, относят распространение через Интернет современных достижений менеджмента, направленных на улучшение деятельности компаний. Компании, не входящие в фонд, также могут быть пользователями информации, но на менее выгодных условиях.
Большой и полезный опыт использования различных методов бенчмаркинга, в том числе интерактивного, накоплен в Великобритании, которая в последние годы является европейским лидером по темпам роста производства.
В Великобритании за распространение передового опыта ведения бизнеса отвечает департамент передового опыта менеджмента Министерства торговли и промышленности. Услуги, предоставляемые департаментом, нацелены преимущественно на поддержку и бенчмаркинг малого и среднего бизнеса. Упомянутые услуги, известные под наименованиями Connect, Benchmark Index и Inside UK Enterprise, предоставляются такими британскими организациями-посредниками, как Training and Enterprise Councils и др.
Первая из упомянутых в предыдущем абзаце схем поддержки предприятий — Connect— использует серию интерактивных модулей на СD-RОМ, дающих пользователям широкое представление о лучших методах организации работы и позволяющих радикально упростить процедуру предоставления консалтинговых услуг. Они могут использоваться при проведении презентаций, переговоров, семинаров и тому подобных мероприятий, представляя собой гибкую систему, подстраивающуюся под местные условия и обстоятельства. Их применение стимулирует компании к повышению эффективности путем сопоставления с другими предприятиями и изучения их опыта. Среди указанных модулей присутствуют СD-RОМ, специально ориентированные на проведение бенчмаркинга и применение Модели делового совершенства.
Получив общее представление о принципах лучшей организации работы с использованием схемы Connect, компании имеют возможность перейти к повышению собственной конкурентоспособности путем сравнительной оценки своих показателей в ключевых областях деятельности с показателями других предприятий отрасли или своего региона.
Для этого они могут воспользоваться услугой Benchmark Index. Она представляет простую компьютерную систему, позволяющую компании оценить свою работу в сравнении с другими предприятиями при помощи ответов на вопросы, которые относятся к 80 аспектам финансового состояния, менеджмента и делового совершенства. Эта услуга создана с целью поощрения более широкого использования бенчмаркинга предприятиями малого бизнеса. Более крупные компании еще несколько лет назад признали бенчмаркинг мощным инструментом менеджмента, а вот для малых предприятий требуемые ресурсы для его успешного проведения обычно оказываются непосильными. Benchmark Index обеспечивает таким предприятиям простой доступ к высококачественной информации, необходимой для проведения бенчмаркинга в первый раз.
Данная система включает достаточно сложную централизованную базу данных, содержащую информацию, собранную компаниями в процессе проведения бенчмаркинга. Компания имеет возможность выбрать группу предприятий, в сравнении с которыми она желает провести собственный бенчмаркинг. Отбор проводят по отраслям промышленности, географическим регионам, размерам предприятий или по любому сочетанию указанных признаков. После выбора базы для сравнения система генерирует 11 отчетных полей, в которых будут приведены сравнительные оценки показателей работы компании относительно других предприятий.
Во всех услугах Министерства торговли и промышленности красной нитью проходит использование в оценках Модели делового совершенства ЕFQМ. В соответствии с этим общим принципом один из трех разделов анкеты, которую должна заполнить компания в процессе проведения бенчмаркинга, напрямую связан с оценками ее деятельности в терминах делового совершенства.
Собираемая при этом информация используется Benchmark Index для проверки областей деятельности компании, критичных с точки зрения ее общей успешности, а также чтобы выявить те слабые места, для устранения которых может быть применен имеющийся передовой опыт других предприятий.
С момента введения Benchmark Index в октябре 1996 года с его помощью было проведено более 2200 бенчмаркингов, что позволило создать крупнейшую в мире базу данных для бенчмаркинга предприятий малого и среднего бизнеса. Эта обширная база содержит богатую информацию для анализа.
Следующим шагом после изучения принципов, на которых базируется передовой опыт работы компаний, и проведения бенчмаркинга с использованием соответствующей услуги, направленной на укрепление конкурентоспособности рассматриваемой компании, стало предоставление предприятиям возможности, как говорится, вживую ознакомиться с опытом применения лучших методов организации производства путем посещения передовых компаний.
Этой цели служит третья услуга министерства, получившая название программы Inside UK Enterprise.
Эта программа, учрежденная в 1988 году, стала важнейшей составляющей поддержки малых и средних предприятий. Список организаций, принимающих посетителей по программе визитов IUKE, в настоящее время насчитывает более 180 компаний, каждая из которых может служить образцом во внедрении одного или нескольких аспектов передового опыта. Эти компании представляют широкий срез британской промышленности и сферы услуг. Будучи крупнейшей в мире программой подобного типа IUKE до настоящего времени организовала более 25 тыс. однодневных экскурсий с целью обмена опытом.
Посетители имеют возможность выбрать передовые компании определенного сектора экономики из числа владеющих положительным опытом внедрения самых современных методов организации производства, включая применение гибкого автоматизированного производства, командную организацию труда, установление взаимоотношений с поставщиками. Предоставляя высшим руководителям компаний возможность проведения открытых дискуссий в узком кругу коллег, программа IUKE является бесценным форумом для их ускоренного обучения.
Все три услуги министерства находятся в прямой логической связи, взаимно дополняя друг друга. Услуга Connect обеспечивает знакомство с опытом лучшей организации работы предприятий, Benchmark Index позволяет оценить собственную эффективность предприятия в сравнении с другими, и наконец, программа Inside UK Enterprise направлена на внедрение передового опыта с предварительным посещением лучших компаний.
Число услуг Министерства торговли и промышленности постоянно растет. В ответ на запросы потребителей планируется увеличить число СD-RОМ, предоставляемых пользователям Connect, а дальнейшее развитие Benchmark Index предусматривает расширение существующей базы данных и придание ей международного характера.
С этой целью уже выполнен пилотный проект проведения бенчмаркинга под эгидой Ассоциации европейских торгово-промышленных палат (г. Брюссель), в рамках которого с использованием Benchmark Index проведена оценка многих малых и средних компаний Италии, Франции, Германии и Испании.
В результате переговоров с торговыми палатами запланировано также создание дополнительных отраслевых модулей, позволяющих проводить более тонкий анализ данных при бенчмаркинге.
При реализации запланированного ЕК проекта повышения конкурентоспособности европейского малого бизнеса Benchmark Index должен стать также основным инструментом бенчмаркинга более 1,5 тыс. малых и средних предприятий в девяти странах — членах ЕС. Одновременно намечено расширить и так уже внушительный список предприятий разных отраслей промышленности, принимающих посетителей в рамках программы изучения передового опыта Inside UK Enterprise .
Методы анализа и применения бенчмаркинговой информации
Целями бенчмаркинга могут быть определение положения своей организации на том или ином рынке или нахождение способов улучшения деятельности на основе опыта успешных организаций.
Первая задача наиболее проста и решается путем сравнения различных характеристик эффективности данной организации с характеристиками признанных лидеров в данной области. В качестве таких характеристик желательно использовать комплексные показатели, связанные с оценкой деятельности организации потребителями (доля рынка, занятая организацией; рост продаж; степень удовлетворенности потребителей; себестоимость и качество продукции или услуг; оперативность выполнения заказа и т. п.).
Между тем установлено, что само по себе ранжирование обеспечивает лишь 10 % сведений, необходимых для принятия верных решений, тогда как исследование причин сложившейся ситуации — 90 % [66].
Методы решения второй задачи зависят от вида, объекта и масштаба бенчмаркинга.
Классическим примером внутрипроцессного бенчмаркинга является метод советского инженера Ф. Ковалева. Этот метод, известный в нашей стране задолго до появления модного теперь английского термина, предполагает проектирование рациональных производственных процессов на основании сравнения традиционных способов их выполнения со способами, предлагаемыми лучшими работниками.
Метод Ф. Ковалева включает следующий алгоритм:
• для исследования выбирают наиболее трудоемкие и при этом достаточно распространенные операции;
• на основе статистических данных определяют работников, наиболее успешно выполняющих данные операции;
• проводят хронометрические наблюдения за этими работниками;
• формируют новые, более рациональные рабочие процессы, включая в них лучшие приемы труда;
• составляют технологические инструкции на новые рабочие процессы;
• разрабатывают и внедряют организационно-технические меры на всех рабочих местах, где выполняются данные операции (например, замена инструментов, реорганизация рабочих мест, изменение способа подачи материалов, исключение лишних движений и т. п.);
• проводят обучение всех работников, начиная с группы передовиков, новому технологическому процессу, для освоения которого устанавливается определенный срок, после чего вполне обоснованно вводится более жесткая трудовая норма.
Приведем пример расчета трудовой нормы времени по этому алгоритму. Предположим, что на исследуемую операцию по действующей норме отводится 24 минуты. С этой нормой в цехе справляются все рабочие, занятые на данной операции, но 3 работника регулярно ее перевыполняют, обеспечивая требуемое качество. Результаты хронометрических наблюдений за этими персонами приведены в таблице.
На основании полученных данных можно «отправиться» либо по ложному, либо по малоэффективному пути. Первый из них использует ориентир на среднюю арифметическую величину (20 минут), что, собственно, и делается при проведении традиционной фотографии рабочего времени. В данном случае достаточно сложно выявить предпосылки перевыполнения нормы, следовательно, новая норма не будет полноценно обоснованной, что затрудняет ее освоение рабочими и вызывает их недовольство.
Другой путь — ориентирование на лучшего из лучших, в данном примере — Сидорова. Эта норма (19 минут) легко может быть обоснована, так как есть возможность изучить приемы труда конкретного рабочего.
Пользуясь методом Ф. Ковалева, можно с той же степенью обоснованности прийти к значительно лучшим результатам и, следовательно, к более жесткой норме (16 минут), поскольку данный метод основан не на изучении приемов труда лучшего работника, а на отборе лучших приемов лучших работников. Остается только сожалеть, что этот способ бенчмаркинга непопулярен и даже неизвестен на многих предприятиях.
При поиске причин различной эффективности изучаемого процесса в сравниваемых компаниях вначале фиксируют основные параметры и результаты процесса в этих компаниях.
Причины разной эффективности процесса в разных компаниях могут быть очевидны (например, в случае использования различного оборудования и т. п.) либо скрыты (например, если это связано с организацией процесса). Во втором случае для поиска этих причин следует использовать статистические методы решения проблем. К ним относятся, в частности, «мозговой штурм», причинно-следственная диаграмма, диаграмма Парето, блок-схема потока и др.
В случае бенчмаркинга организации в целом, когда стоит задача выбора стратегии организации, направления ее деятельности, оценки ее достоинств и недостатков, следует использовать такие комплексные методы, как SWOT - анализ, сбалансированную систему показателей, методологию АВС-АВВ-АВМ и др.
Важным достоинством этих методов является то, что они служат инструментами не только анализа, но и повышения эффективности организации, активизации персонала, представляют информацию руководству для принятия стратегических решений.
SWOT- анализ — это этап стратегического планирования, призванный вынести общее суждение о привлекательности бизнеса в избранном сегменте рынка, выявить благоприятные и неблагоприятные внешние условия для перспективного развития данного направления бизнеса.
Согласно этому подходу аналитикам сначала необходимо идентифицировать элементы нижеследующей табл. 1.
На втором этапе анализа необходимо ответить на вопросы, сформулированные в табл. 2. Затем на базе этой информации вырабатывается стратегия компании, которая учитывает одновременно все элементы SWOT - анализа в их единстве.
Таблица 1.
Пример первого этапа SWOT - анализа
Пример второго этапа SWOT - анализа
Она позволяет руководителям получить набор взаимосвязанных финансовых и технических показателей эффективности работы организации, необходимый для управления всеми ее подразделениями.
ССП предполагает анализ по 4 важнейшим для предприятия направлениям:
• как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект);
• как оценивают предприятие клиенты (аспект клиента);
• каково состояние процессов на предприятии (внутрифирменный аспект);
• каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения персонала).
Комплексный подход к оценке работы предприятия позволяет ССП преодолеть проблему многогранности качества, на которую обращали внимание У. Шухарт, Э. Деминг, К. Исикава, и дать достаточно объективную оценку состояния дел.
Использование информационных технологий в случае применения ССЙ абсолютно необходимо, поскольку, во-первых, объемы соответствующей информации на реальном предприятии чрезвычайно велики, а во-вторых, зависимости между экономическими показателями и результатами проводимых на предприятии работ очень сложны и не могут быть ни описаны, ни эффективно использованы без применения информационных технологий.
Применение ССП позволяет не только оценить компанию, но и объединить стратегию и оперативное управление, а также сделать так, "чтобы корпоративные цели стали личными «елями каждого сотрудника.
Это может быть достигнуто после построения дерева целей, которое пронизывает компанию «сверху вниз». Степень достижения каждой цели, входящей в дерево целей, оцениваемся с помощью ключевых показателей результативности — КПР.
Развертывание ССП следует выполнять в рамках специального проекта- Проект по разработке и внедрению ССП обычно осуществляется в 4 этапа: первый — подготовка проекта; второй — построение основы ССП; третий — агрегирование и разработка процедур; четвертый — внедрение.
Первый этап подразумевает сбор и обработку информации по стратегии компании, определение целей построения ССП и ключевых требований к ней. На втором этапе руководству компании следует разработать концепцию ССП для конкретного предприятия, построить стратегические карты, определить КПР для целей, наметив соответствующие мероприятия, назначить владельцев процессов и сформировать бюджет. Целью третьего этапа является обеспечение настройки процессов на достижение целей через ССП и «привязка» КПР процессов к КПР верхнего уровня. Завершающий этап — внедрение ССП в соответствии с планом, концепцией и регламентом.
Для обеспечения конкурентоспособности в современных условиях предприятию необходимо во всех аспектах деятельности быть «лучше, быстрее, дешевле...» своих конкурентов. Причем желательно, чтобы все эти условия соблюдались одновременно. Быть лучше — значит обеспечивать лучшее качество своей продукции (услуг) с точки зрения потребителей. Быть быстрее — значит тратить меньше времени на выполнение заказа, совершенствование продукции и производства при изменении требований к ним. Быть дешевле — значит выпускать продукцию с самой низкой стоимостью при ее высоком качестве.
Управление процессами, основанное на системном исследовании этих трех аспектов, получило название метода управления на основе видов деятельности (АВМ )
Классическим можно считать следующее определение этого метода: «метод, обеспечивающий управление действиями, за счет которых осуществляется и увеличивается полезность, получаемая потребителем, а также прибыль за счет этой полезности».
Таким образом, гибкий подход к удовлетворению желаний клиента и ориентация на постоянное снижение затрат — это неальтернативные стратегии управления организацией.
АВМ опирается на систему мер, включающую показатели качества, времени и затрат, которые одновременно надо анализировать и улучшать. АВМ использует экономические инструменты, также ориентированные на процессы (операции, действия): метод расчета себестоимости объекта калькулирования и бюджетирование. Вместе они образуют методологию обработки экономической информации и управления на основе видов деятельности — АВС-АВВ-АВМ.
Привлекательность этой методологии обусловлена многими моментами. Так, считается, что более совершенные процессы бизнеса дают более существенные и легче сохраняемые преимущества, чем продукция. Конкурентам гораздо сложнее их скопировать, чем идеи, касающиеся продукции. Использование АВС — операционно-ориентированной альтернативы традиционным финансовым подходам — позволяет подчеркнуть тесную связь организации процессов и финансовых результатов бизнеса. Благодаря этому высвечиваются возможные пути улучшения финансовых показателей организации за счет совершенствования операций (совокупностью которых представлены бизнес-процессы). Кроме того, это позволяет гибко реагировать на разнообразные заказы — удовлетворять их быстро и по приемлемой цене (лучше, быстрее, дешевле).
Так как методология АВС-АВВ-АВМ основана на системе измерений операций, которые осуществляются людьми и оборудованием в связи с выпуском продукции, оказанием услуг и т. п., то представленная таким образом информация о затратах понятна всем сотрудникам, полезна для принятия решений. Внимание смещается с работы функциональных подразделений (функций) на эти действия, тем самым формируется межфункциональное видение бизнеса, а это — неотъемлемый принцип процессного подхода. АВС-АВВ-АВМ позволяет сделать изменения частью нашей жизни и управлять ими, обеспечивая содержательную обратную связь с сотрудниками подразделений, участвующих в ее реализации. При этом программа улучшений связывается с процессами и потребляемыми ими ресурсами.
Стратегия реализации методологии АВС-АВВ-АВМ следующая.
1. Пооперационное определение затрат на процессы по методике АВС.
2. Разработка основного бюджета — плана деятельности организации в количественном и денежном выражении по методике АВВ с учетом потребностей рынка.
3. Разработка операционных бюджетов, регламентирующих потребность в материалах и живом труде, связанные с этим затраты для отдельных процессов и операций, по методике АВВ.
4. Разработка инвестиционных и целевых бюджетов (бюджеты прибыли, денежных средств, баланса и др.), обобщение затрат.
Результаты расчета затрат и бюджетирования по методике АВС-АВВ-АВМ дают информацию для анализа и совершенствования процессов и деятельности организации в целом, в том числе при сопоставлении указанных данных, полученных для различных организаций. Обычно число объектов бенчмаркинга находится в пределах от двух до шести.
Анализ бенчмаркинговой информации в данной организации и в других успешных компаниях позволяет оценить разницу в осуществлении деятельности сравниваемых компаний и выработать предложения по ее улучшению в данной организации. Затем следует подготовить план их реализации и выполнить его.
Ameritech рекомендует осуществлять перемены, необходимые для искоренения недостатков в работе, с помощью такой последовательности действий:
• выберите различные варианты осуществления перемен;
• выделите ресурсы и составьте расписание;
• поставьте цели;
• разработайте план контроля;
• отдайте распоряжения об изменении текущей деятельности;
• реализуйте план;
• сообщите о находках, полученных в ходе бенчмаркингового исследования.
После того как план осуществлен, процессы, которые он затрагивал, должны быть измерены и проконтролированы, чтобы понять, идут ли они так, как ожидалось, или нужно вносить еще какие-то исправления. Последняя рекомендация из списка Ameritech также важна: бенчмаркинговая информация часто представляет собой ценность для других подразделений организации, особенно в больших компаниях. В компании А1соа команду, проводящую маркетинговое исследование, просят найти тех в компании, кто может извлечь выгоду из ее работы. Отдел качества корпорации содержит бенчмаркинговую базу данных, где содержатся темы и информация об организациях, которые были подвергнуты маркетинговому исследованию, производственные подразделения обобщают необходимую информацию и делятся ею.
Последняя ступень в Ameritech — это повторная проверка, новый процесс оценки. Это не контроль того, как сработал план, а начало нового процесса бенчмаркинга, который повторит все 8 ступеней
< Назад Вперед >
Содержание