Учебники

Структура и организационная культура -важные факторы активизации человеческих ресурсов

Мы живем в эпоху, единственно постоянным показателем которой являются перемены. Поэтому задача любого руководителя - создавать организационные структуры, позволяющие не только адаптироваться к происходящим переменам, но и активно содействовать этому процессу. Это означает, что организационная структура должна способствовать активизации человека на производстве, предоставлять ему возможность проявлять на инициативной основе свои знания, мастерство, навыки. Как же выглядят такие организационные структуры?

Прежде всего, они имеют слабовыраженную вертикальную иерархию.

" Горизонтальное" управление или взаимодействие становится более важным, чем "вертикальное", иерархическое, поскольку повышает роль таких ценностных представлений, лежащих в основе активности работника, как инициатива, риск, ответственность, независимость. Цель "сжатия" иерархии - подчинить работу групп или подразделений организации не столько выполнению поставленной наверху задачи, сколько решению возникающих проблем общими усилиями на основе инициативы, активного поведения работников, независимости, способности к предвидению. Уменьшение иерархической лестницы подразумевает одновременное повышение активности работников, поскольку многие вопросы управления начинают рассматриваться непосредственно подразделениями. Возрастает потребность в интеграции подразделений и мелких компаний, развитии делегирования работникам части задач, что развивает способность персонала принимать решения, достигать цели, брать на себя ответственность. Руководитель любого подразделения в этих условиях должен содействовать тому, чтобы оно в значительной степени было самоуправляемым.

Самоуправление - процесс превращения человека, всего трудового коллектива из объекта управления в субъект управленческой деятельности. Это особый вариант организации управления, когда коллектив сам решает вопросы комплектования, распределения функциональных обязанностей, совместного заработка. Самоуправление невозможно без проявления активности каждым участником данного коллектива. В этом смысле оно соединяет в себе труд, управление и активную жизненную позицию человека, питающую первые два компонента. Переход к самоуправлению резко повышает требования ко всем работникам. Их должен отличать не только профессионализм, но и такие качества, как оперативность, ответственность, умение работать совместно, межличностная коммуникация. Такие коллективы уже не просто звенья иерархической структуры, часто они становятся рабочими или управленческими командами, представляющими собой еще одну форму активизации человеческих ресурсов.

Команда и группа совместно работающих людей - это не всегда одно и то же. Команда имеет общую историю, на протяжении которой ею вырабатываются общие правила поведения и отношений. У участников команды схожие ценностные ориентиры, они идентифицируют себя с командой и считают, что у них общее будущее. Команда не отделима от активности составляющих ее участников, но не активность работников является источником формирования команд, а команды становятся основой проявления активности личности. Поэтому подбор людей для работы в составе команды, соответствующая их подготовка, вовлечение в работу и объединение всех работников это как раз и есть меры по созданию условий активизации человеческих ресурсов. Приведем в качестве примера правила, которых придерживаются члены многих преуспевающих команд для активизации своих участников:

совместное согласование целей, что помогает каждому хорошо сосредоточиться на главных проблемах;

соотнесение целей с персональной ответственностью и перечнем действий;

установление сроков выполнения заданий и их точное соблюдение;

открытое обсуждение получаемой каждым участником новой информации;

право на ошибку, с условием выработки мер, как не допустить ее повторения;

открытое честное сотрудничество и взаимопомощь;

постоянное саморазвитие. Кто не становится лучше, тот перестает быть хорошим.

Опираясь на данные правила, команды сами формируют условия для активности входящих в ее состав работников. Это достигается в результате:

объединения индивидуальных профессиональных и интеллектуальных способностей;

создания условий для индивидуальной свободы при условии пользы для команды;

востребованности умений быстро и правильно оценивать ситуацию, получать на основе этого конкурентное преимущество;

формирования условий для использования новых способов, методов, приемов и технологий работы, которые позволяют в целом команде приспосабливаться к неизвестному будущему, эффективно использовать рассеянные среди людей неявные знания для достижения эффективности производства.

Некоторые из приведенных выше правил относятся к организационной культуре предприятия. Это понятие в данном учебнике раскрывается в отдельной главе, здесь же мы остановимся на ее роли в повышении активности человеческих ресурсов. Каким образом люди общаются друг с другом, на какие ориентируются ценности, каким образом мотивируются для выполнения работ, как используют власть в организации? Эти вещи являются сердцевиной организационной культуры.

Культура оказывает влияние на большинство аспектов деятельности человека, в том числе и на активность. Многие ценности (то, что считается важным в организации) и нормы (существующие и неписаные правила поведения) изначально возникают спонтанно и не могут быть утверждены приказом. Но передаваясь из уст в уста, проявляясь как отношение к поведению человека, они приобретают важное значение в общем стремлении повысить эффективность деятельности организации. Поэтому современному руководителю необходимо иметь в своем арсенале приемы (методы) воздействия на людей, способствующие формированию желательных установок, ценностных ориентиров и норм поведения человека на производстве, которые бы питали его активность.

Процесс активизации человеческих ресурсов посредством формирования организационной культуры можно смоделировать в форме трех взаимосвязанных подходов.

1. Представление и согласие по поводу активности работника и развития данной его характеристики. Для этого руководство должно четко сформулировать свое представление о том, какой оно хотело бы видеть активность работников. Кроме этого, не обходимо продемонстрировать и свою готовность действовать в соответствии с оговоренными представлениями. В частности, руководство должно дать понять работнику, как оно реагирует

на такие ценности, в основе которых лежит активность челове ка, а именно:

забота о потребителях;

пред при имч и вость;

новаторство и изобретательство;

продуктивность;

мастерство;

качество;

ответственность и т.д.

2. Согласование ценностей и норм. Смысл его состоит в том, что людям необходимо осмыслить и сделать свои логические обоснования изменению своей активности, т.е. того,

что оно бы значило для них лично и для организации в целом.

Например, как согласуются его личные представления и принятые в организации нормы, где "любая идея должна быть рассмотрена, если она направлена на эффективность организации в целом", "активность работников - основа успеха фирмы, и она должна быть вознаграждена" или "инициатива наказуема".

3. Поддерживающие и мотивирующие процессы - например, обучение, информирование, система стимулирования и мотивации.

Выше уже говорилось о необходимости систематического, целенаправленного обучения и повышения квалификации. Здесь же подчеркнем, что обучение работников это еще и внимание к формированию культуры организации. Едва ли при помощи других мер любой руководитель может столь наглядно и ощутимо продемонстрировать свою заинтересованность в сотруднике и стремление совершенствовать предприятие. Программы повышения квалификации вообще представляют собой возможность заострить внимание на системе ценностей, и это должно относиться к программам, предназначенным для работников всех уровней: от "желторотых" новичков до "стреляных воробьев".

С точки зрения активизации человеческих ресурсов формирование организационной культуры предприятия - это создание условий для разработки и затем следования той системе ценностей, которая сформирована в данном трудовом коллективе. Однако чтобы в ценности или принципы, принятые на предприятии, "вдохнуть жизнь", необходимо в качестве первой меры ознакомить с ними всех работников предприятия, добиться превращения их в конкретные, ощутимые цели. Например, такой принцип, как "каждый демонстрирует высокую ответственность", необязательно делать предметом недельного семинара, но все сотрудники должны хорошо представлять, что на их рабочем месте означает, например, ответственность, которая в свете организационной культуры выступает как понимание того, что "Я" в ответе за свое поведение, следовательно, могу изменить способ, которым что-то делаю. В жизни это и есть активизация человеческого ресурса.

Необходимо отметить еще одну особенность проблемы активизации человеческих ресурсов. Дело в том, что, ставя задачу активизировать деятельность человека, управление организацией ставит задачу добиться от него поведения, инициирующего перемены. Однако сложность заключается в оценке качества активных действий. Ведь о результатах этой активности можно узнать только после ее совершения. В настоящее время еще не разработаны показатели не только самой активности, но и ее рационального использования. Фактически лишь здравый смысл и постоянное наблюдение за действиями людей и себя самого могут дать относительно точные результаты.

Активный руководитель или активный работник, как человек имеющий устойчивую жизненную позицию, выражающуюся в его принципиальности, последовательности в отстаивании своих взглядов, единстве слова и дела, должен обладать по меньшей мере тремя качествами, отличающими их от пассивных. Во-первых, это глубокое и точное знание производства. Во-вторых, интеллектуальное любопытство, стремление понять причины происходящих явлений, истоки появляющихся проблем. В-третьих, относительно высокий уровень беспокойства по поводу того, как не допустить ошибку и не быть обойденным соперниками. Особенность всех трех качеств как раз и состоит в том, что они ориентируют рационального человека на проявление активности, направленной в итоге на развитие организации или предприятия

< Назад   Вперед >
Содержание